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1、,基于企业战略的绩效考核,北京新华信管理咨询公司,寓言故事花猫与老鼠,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,第一部分绩效考核关键知识,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是个管理过程不是管理终点,绩效考核的意义,建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现,激励系统,控制系统,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系
2、统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核的作用,员工,主管,加深对自己职责和目标的了解,建立与员工之间的绩效伙伴关系,-职位职责-工作关系-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,第二部分如何设计考核体系,基于组织战略的绩效考核流程,确定组织战略,设计绩效项目,设计绩效标准,评估实施效果,绩效薪酬激励,评估绩效结果,一、如何理清企业战略,理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？,“我是谁？”,不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！,目的：,理清企业
3、战略，就是要弄明白：-公司的经营目标是什么？,我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？,理清企业战略，就是要弄明白：-公司成功的关键因素是什么？,“我的长处在哪里？”,理清企业战略，就是要弄明白：-公司业务成功的最有效衡量标准？,明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,理清企业战略，就是要弄明白：-为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？,员工的行为与态度决定公司成败,文化 态度态度 行动行动 结果,二、如何设计考核策略,1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人
4、力资源管理的基本策略；,绩效考核策略要解决的问题,2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；,绩效考核策略要解决的问题,3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；,绩效考核策略要解决的问题,4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；,绩效考核策略要解决的问题,5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；,绩效考核策略要解决的问题,三、如何设计考核流程,绩效考核的循环流程,四、如何设计考核内容,绩效项目的设计原则,(1),(2),如何设定考核内容,绩效项目的分类,业务人员 考核项目体系 研发人员 职能人员,不同层次人员的考核侧重点,高级中级初级,绩效项目的权重比例,
5、高级中级初级,工 作 成绩,工 作 能力,工 作 态度,10% 20% 70%,五、如何建立绩效管理制度,建立业绩管理体系的必要条件,1）组织支持,2）信息支持,3）薪酬支持,组 织 支 持,1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度,信 息 支 持,1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值） 4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识
6、、责任感）,薪 酬 支 持,1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略,第三部分如何设计考核工具,绩效考核的工具,两个重要概念,1）关键业绩指标（KPI） 2）工作目标设定（MBO）,KPI与MB0的共同点,1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。,KPI与MB0的不同点,KPI 与 MBO 的关系,既有共性，又有区别可以互补，不可替代,KPI
7、与MBO相互结合，能够实现:,1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。,一、如何设计关键绩效指标,关键业绩指标的特点,1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织 横向和纵向保持一致性。,关键业绩指标的价值,1）有力推动公司战略的执行； 2）为业绩管
8、理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况； 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。,关键业绩指标的分类,效 益 类,营 运 类,组 织 类,效益类： 体现公司价值创造成果的最直接财务指标。 如： 投资资本回报率 自由现金流 利润,营运类： 衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。,营运类指标,1）成本费用控制指标： 油气单位勘探与开发成本 管理成本占
9、总成本的比例 平均筹资成本 2）销售与客户管理指标： 销售量 市场份额 存货周转率,3）质量安全环保控制指标 产品优质率 重大事故频率 HSE达标率 4）资产与投资管理指标 设备利用率 实际资本支出与预算的差异 5）反映生产与工程进度管理的指标 新增探明可采储量 按时完工率,6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率 储量组合序列7）需要测评确认的内部指标 员工满意度 领导层满意度,组织类：围绕对人的管理所设定的指标,人员编制 培训覆盖率 员工满意度 人工成本费率 员工年龄结构,岗位名称：,二、如何设计工作目标,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反
10、映员工的工作表现,工作目标设定与关键业绩指标（举例）,工作目标设计的原则,质 量：满意率、差错率 数 量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间 费 用：绝对值、降低率,工作目标设定过程中的职责分配,三、如何设计考核结果,评估绩效结果（例）,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优B：良C：合格D：不足E：不胜任,考核结果等级划分,评价尺度的选择,正态分布考核结果（例）,第五部分如何推进绩效考核,考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果客观公正,考核者训练目的,训练目的,认识考核作用,消除失误偏见,了解考核规则,掌握考核要素,把握实施方式,统一考核标准,如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面 谈,哪些因素会影响考核公正性,如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆,谢谢大家!,