《第七章人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章人力资源管理.ppt（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第七章 人力资源管理制作者：王伟勤、唐雄山第七章 人力资源管理第一节人力资源管理概述第一节人力资源管理概述人力资源含义与特点人力资源含义与特点人力资源管理人力资源管理第二节第二节 组织员工的选择组织员工的选择组织员工选择对组织发展的影响组织员工选择对组织发展的影响如何进行组织员工选择如何进行组织员工选择制作者：王伟勤、唐雄山第七章 人力资源管理第三节第三节 组织员工的开发与管理组织员工的开发与管理同化同化员工培训员工培训绩效评估绩效评估职业生涯发展职业生涯发展第四节第四节 管理者的选拔任用与考评管理者的选拔任用与考评管理者的选拔任用管理者的选拔任用管理者的考核管理者的考核结束制作者：王伟勤、唐
2、雄山管理者的考核（一）考核的意义（一）考核的意义（1）考核是了解管理者工作绩效的手段。）考核是了解管理者工作绩效的手段。（2）考核是确定管理者薪酬进退的重要依据。）考核是确定管理者薪酬进退的重要依据。（3）考核是培训管理者的依据。）考核是培训管理者的依据。（4）考核是组织管理人员调整的依据。）考核是组织管理人员调整的依据。（5）考核是管理人员激励的手段。）考核是管理人员激励的手段。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的考核（二）考核的方式（二）考核的方式（1）由上层管理者考评下层者，这是许多组织常）由上层管理者考评下层者，这是许多组织常用的评价方式。用的评价方式。（2）管理者自评也是管理者的考评的一种
3、方式。）管理者自评也是管理者的考评的一种方式。（3）下属考评管理者在今天已变得十分普遍，许）下属考评管理者在今天已变得十分普遍，许多组织在年末或年初都要下属对管理中进行打分多组织在年末或年初都要下属对管理中进行打分（4）由管理者同事考评管理者也是一种常见的考）由管理者同事考评管理者也是一种常见的考评方式。评方式。（5）360度考核。就是对管理者方方面面的考核，度考核。就是对管理者方方面面的考核，比如业绩，人格，人际关系，经验等等。其最主要比如业绩，人格，人际关系，经验等等。其最主要是由管理者日常所接触到的上司，员工，同事，客是由管理者日常所接触到的上司，员工，同事，客户等人员进行全方位的评价。
4、户等人员进行全方位的评价。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的考核（三）考核的影响因素（三）考核的影响因素影响考核的因素主要有：影响考核的因素主要有：（1）高层管理者重视程度。）高层管理者重视程度。（2）直线管理者责任到位情况。）直线管理者责任到位情况。（4）考核方案宣传是否深入基层。）考核方案宣传是否深入基层。（5）沟通是否贯于始终。）沟通是否贯于始终。返回制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用组织里，管理者作为人才，肩负着带领组织不断组织里，管理者作为人才，肩负着带领组织不断取得发展的艰巨任务，组织的生存发展依靠管理取得发展的艰巨任务，组织的生存发展依靠管理者的支持。者的支持。（一）对管理者的需
5、要量评估（一）对管理者的需要量评估组织需要不断地充实自己的管理者队伍。组织组织需要不断地充实自己的管理者队伍。组织管理者的需要量由两个因素决定：管理者的需要量由两个因素决定：1、组织规模。、组织规模。2、管理人员的流动率。、管理人员的流动率。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用（二）选拔与任用的条件（二）选拔与任用的条件1、符合组织管理职位的要求、符合组织管理职位的要求选拔管理者首先要了解管理职位的特点和要求，选拔管理者首先要了解管理职位的特点和要求，使侯选者符合相应的特点与要求。具体有以下使侯选者符合相应的特点与要求。具体有以下四个方面。四个方面。侯选者要符合管理职位任务和职责的要求。侯选
6、者要符合管理职位任务和职责的要求。侯选者要符合管理职位广度与深度的要求：职位侯选者要符合管理职位广度与深度的要求：职位的广度是指任务、职责的范围和数量；职位的深度的广度是指任务、职责的范围和数量；职位的深度是指任务、职责的质的要求。是指任务、职责的质的要求。侯选者要符合管理职位角色要求。侯选者要符合管理职位角色要求。侯选者要与管理职位的重要相匹配。侯选者要与管理职位的重要相匹配。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用2、管理者应具备的素质和能力、管理者应具备的素质和能力（1）对人性的理解）对人性的理解（2）知识素养知识素养（3）管理能力）管理能力1）决策能力。）决策能力。2）创新能力。）创新能
7、力。3）协调能力。）协调能力。4）统御能力。）统御能力。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用5）用人能力。）用人能力。6）表达能力。）表达能力。7）社交能力。）社交能力。(4)心理素养心理素养(5)政治素养政治素养(6)体能素质体能素质(7)对家庭负责对家庭负责制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用（三）选拔与任用的机制（三）选拔与任用的机制（1)建立健全人才选拔引进机制。建立健全人才选拔引进机制。（2）强化激励机制。）强化激励机制。（3）建立人才选拔任用机制。）建立人才选拔任用机制。1）要打破论资排辈，求全责备的陈旧观念，对真）要打破论资排辈，求全责备的陈旧观念，对真正有才能的人要委以重任
8、。充分施展各类人才自身正有才能的人要委以重任。充分施展各类人才自身才华，促进优秀人才大量涌现。才华，促进优秀人才大量涌现。2）建立完善人才考核评价标准，科学的、全面的）建立完善人才考核评价标准，科学的、全面的衡量人才，从品德、知识、能力等要素选用人才。衡量人才，从品德、知识、能力等要素选用人才。3）创新人才选用机制，坚持公开、公平、公正择）创新人才选用机制，坚持公开、公平、公正择优的原则来选人用人，使优秀人才脱颖而出。优的原则来选人用人，使优秀人才脱颖而出。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用（四）外部招聘还是内部提拔？（四）外部招聘还是内部提拔？内部提升是组织从组织内部选拔有能力、可以内部
9、提升是组织从组织内部选拔有能力、可以胜任的人员担任空缺的管理职位，它对组织内胜任的人员担任空缺的管理职位，它对组织内部人员的素质要求较高，组织中要有合适的、部人员的素质要求较高，组织中要有合适的、充足的人选，以便在管理职位出现空缺时能够充足的人选，以便在管理职位出现空缺时能够及时进行补充。及时进行补充。内部提升有许多优点，它主要有以下几点：内部提升有许多优点，它主要有以下几点：1）能够有效地激励员工，提高他们的积极性，能）能够有效地激励员工，提高他们的积极性，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力充分调动全公司员工的积极性和凝聚力,从而整体提从而整体提到整个企业的工作效率。到整个企业的工作效率。
10、制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用2）从内部提升的管理者由于有本公司的工作经验，）从内部提升的管理者由于有本公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，对企业的目标、发展过熟悉公司内部运作的程序，对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，很利于自身与工作的契程和存在的问题比较了解，很利于自身与工作的契合，磨合期短能较快达到良好的工作状态。合，磨合期短能较快达到良好的工作状态。3）有助于对潜在的提升者进行有意识的锻炼和仔）有助于对潜在的提升者进行有意识的锻炼和仔细地考察，企业对内部选聘的人员比较了解，所获细地考察，企业对内部选聘的人员比较了解，所获得的人员的素质比较保险可靠，可以有效地避免人得
11、的人员的素质比较保险可靠，可以有效地避免人员外部招聘中信息的不对称所带的风险。员外部招聘中信息的不对称所带的风险。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用4）有助于被提升的管理者建立和维持良好的人际）有助于被提升的管理者建立和维持良好的人际关系利用员工已有的客户关系，使其人力资本继续关系利用员工已有的客户关系，使其人力资本继续为公司服务，传承和发扬光大企业的文化。为公司服务，传承和发扬光大企业的文化。5）内部提升可以节约成本。外部征聘由于要发布）内部提升可以节约成本。外部征聘由于要发布招聘信息等花费的人力财力远远高于内部提升。招聘信息等花费的人力财力远远高于内部提升。制作者：王伟勤、唐雄山管理者
12、的选拔任用但，内部提升也不是绝对完美的，它也存在一些但，内部提升也不是绝对完美的，它也存在一些缺点，主要表现为：缺点，主要表现为：1）内部提拔受工作性质的制约。）内部提拔受工作性质的制约。2）内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。）内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。3）在某些能力容易被观测，或有较好的观测）在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，如大学教授、会计师、工程师等指标的岗位，如大学教授、会计师、工程师等这些外部招聘的效果比内部晋升更好。这些外部招聘的效果比内部晋升更好。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用组织中管理者的选拔的另一种方法是外部招聘，组织中管理者的选拔的另一种方
13、法是外部招聘，它的优点主要表现在：它的优点主要表现在：1）人员选择范围广泛。）人员选择范围广泛。2）外部招聘有利于带来新观念、新思想、新）外部招聘有利于带来新观念、新思想、新技术和新方法。技术和新方法。3）外部招聘可以有效保持公司原来的运行效）外部招聘可以有效保持公司原来的运行效率。率。4）避免引发企业高层领导和员工之间的不团）避免引发企业高层领导和员工之间的不团结，降低了徇私舞弊的可能性。结，降低了徇私舞弊的可能性。5）大大节省了培训费用。）大大节省了培训费用。制作者：王伟勤、唐雄山管理者的选拔任用当然，外部招聘也有它的缺点，主要表现为：当然，外部招聘也有它的缺点，主要表现为：1）筛选时间长
14、，难度大。）筛选时间长，难度大。2）进入角色状态慢，出现）进入角色状态慢，出现“水土不服水土不服”的现的现象。象。3）引进成本高，风险大。）引进成本高，风险大。4）影响内部员工的积极性，造成内外部员工）影响内部员工的积极性，造成内外部员工的矛盾。的矛盾。5）存在）存在“中转站中转站”风险。风险。返回制作者：王伟勤、唐雄山职业生涯发展职业生涯（发展）是个人在步入工作岗位后所承担职务的职业生涯（发展）是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的历程。这是个人的事情，也是组织的事情。因为，连续的历程。这是个人的事情，也是组织的事情。因为，员工个人职业生涯发展的过程实际上就是为不断地为组织员工个人职业生涯
15、发展的过程实际上就是为不断地为组织提供运行动力的过程。提供运行动力的过程。（一）职业生涯发展的阶段划分（一）职业生涯发展的阶段划分罗宾斯的五段论：根据罗宾斯的观点，西方国家员工罗宾斯的五段论：根据罗宾斯的观点，西方国家员工个人职业生涯发展阶段分为五个阶段：个人职业生涯发展阶段分为五个阶段：25岁前为探索岁前为探索期，期，25岁到岁到35岁为建立期，岁为建立期，35岁到岁到50岁为职业中期，岁为职业中期，50岁到岁到70岁为职业后期，岁为职业后期，70岁以后为衰退期。岁以后为衰退期。中国的划分是：参加工作之前为探索期，参加工作之中国的划分是：参加工作之前为探索期，参加工作之后到后到35岁为建立期
16、，岁为建立期，35岁到岁到50岁为职业中期，岁为职业中期，50到到60岁为后期限，岁为后期限，60岁之后为衰退期。随着中国退休制度岁之后为衰退期。随着中国退休制度的改革，中国职业生涯发展阶段也将做出相应的调整。的改革，中国职业生涯发展阶段也将做出相应的调整。制作者：王伟勤、唐雄山职业生涯发展（二）职业生涯各阶段的特点及其对策（二）职业生涯各阶段的特点及其对策组织员工个人在不同的职业生涯发展阶段所处组织员工个人在不同的职业生涯发展阶段所处地环境与地位不同，知识与经验结构也不同，地环境与地位不同，知识与经验结构也不同，因而在不同的阶段，会有不同人性组合形态与因而在不同的阶段，会有不同人性组合形态与
17、心理结构，从而产生不同的外现行为，导致不心理结构，从而产生不同的外现行为，导致不同的事实结果。组织作为员工职业生涯发展的同的事实结果。组织作为员工职业生涯发展的重大利益相关者，必须根据员工职业生涯发展重大利益相关者，必须根据员工职业生涯发展不同阶段的特点，采取不同管理对策。不同阶段的特点，采取不同管理对策。1、职业生涯探索期、职业生涯探索期制作者：王伟勤、唐雄山职业生涯发展面对这种情况，相关方面要提前介入，可采取以面对这种情况，相关方面要提前介入，可采取以下管理对策：下管理对策：第一，学生在毕业前，学校帮助学生进行职业第一，学生在毕业前，学校帮助学生进行职业规划。规划。第二，提前处理好理想与现
18、实之间的关系。第二，提前处理好理想与现实之间的关系。第三，让学生提前实际接触自己所向往的职业，第三，让学生提前实际接触自己所向往的职业，具体履行该职业的职责、义务与权力，真切体具体履行该职业的职责、义务与权力，真切体会该职业的运作环境与人际关系。会该职业的运作环境与人际关系。制作者：王伟勤、唐雄山职业生涯发展2、职业生涯建立期、职业生涯建立期从找到并开始第一份工作，一个人的职业生涯便进从找到并开始第一份工作，一个人的职业生涯便进入了建立期。入了建立期。职业生涯建立期的有下列同共的特点：职业生涯建立期的有下列同共的特点：第一，缺乏工作技能，不善于处理人际关系，意志薄弱。第一，缺乏工作技能，不善于
19、处理人际关系，意志薄弱。第二，意气风发，踌躇满志，精力充足，思维敏捷，思第二，意气风发，踌躇满志，精力充足，思维敏捷，思想开放，敢干挑战。想开放，敢干挑战。针对这个时期的特点，组织的管理可以采取以下对策：针对这个时期的特点，组织的管理可以采取以下对策：第一，有足够的包容度。第一，有足够的包容度。第二，帮助员工提高工作技能与处理人际关系的技能。第二，帮助员工提高工作技能与处理人际关系的技能。第三，帮助员工提高心理承受力。一是提高承受失败的第三，帮助员工提高心理承受力。一是提高承受失败的能力，二是提高承受成功的能力。能力，二是提高承受成功的能力。第四，正确引导。第四，正确引导。制作者：王伟勤、唐雄
20、山职业生涯发展3、职业生涯中期、职业生涯中期在职业生涯中期，组织员工会出两极分化。一些人在职业生涯中期，组织员工会出两极分化。一些人的工作能力、水平不断上升，成为的工作能力、水平不断上升，成为“抢手货抢手货”。另一些人事业平平，甚至走下坡路。他们要么能力另一些人事业平平，甚至走下坡路。他们要么能力有限，要么错过机会，要么被家庭所累，要么在不有限，要么错过机会，要么被家庭所累，要么在不同的职业之间跳来跳去。同的职业之间跳来跳去。对此，组织的管理者要采取以下对策：对此，组织的管理者要采取以下对策：第一，想尽一切办法留住第一，想尽一切办法留住“抢手货抢手货”。第二，关注第二，关注“抢手货抢手货”的身
21、体健康。的身体健康。第三，防止或减少第三，防止或减少“35”、“45”现象。现象。第四，组织要尽可能地帮助人事业平平的人，也要帮助第四，组织要尽可能地帮助人事业平平的人，也要帮助在事业上走下坡路的人。在事业上走下坡路的人。制作者：王伟勤、唐雄山职业生涯发展4、职业生涯后期、职业生涯后期在我国，员工在我国，员工50岁进入职业生涯后期。到了这个阶岁进入职业生涯后期。到了这个阶段，无论有无成就，无论有无能力，由于资历老、段，无论有无成就，无论有无能力，由于资历老、年龄大、经验多而受到组织中年轻员工的尊重（至年龄大、经验多而受到组织中年轻员工的尊重（至少是表面的），产生了有一定的满足感。同时，这少是表
22、面的），产生了有一定的满足感。同时，这个时期的员工进取之心日减，悲凉之情日现，因为，个时期的员工进取之心日减，悲凉之情日现，因为，他们离退休越来越近了。他们离退休越来越近了。针对这个阶段员工情况，组织可以采取以下管理对针对这个阶段员工情况，组织可以采取以下管理对策：策：第一，善待这个时期的员工第一，善待这个时期的员工第二，防止或减少第二，防止或减少“58现象现象”的出现。所谓的的出现。所谓的“58现象现象”指的是组织管理者，特别是高层管理者到了指的是组织管理者，特别是高层管理者到了58岁时特别容岁时特别容量出现贪污受贿等问题，造成晚节不保。量出现贪污受贿等问题，造成晚节不保。制作者：王伟勤、唐
23、雄山职业生涯发展5、职业生涯衰退期、职业生涯衰退期员工一退休便进入了职业生涯衰退期。员工一退休便进入了职业生涯衰退期。针对这个阶段的员工，组织可以采取以下管理对策：针对这个阶段的员工，组织可以采取以下管理对策：第一，对成功者提供心理辅导，帮助他们认识到，权力、第一，对成功者提供心理辅导，帮助他们认识到，权力、财富、名望、地位的收缩一定要伴随着义务、责任的收财富、名望、地位的收缩一定要伴随着义务、责任的收缩，回归到平常百姓的心理状态，否则，就会出现心理缩，回归到平常百姓的心理状态，否则，就会出现心理焦虑、生理病态，出现退休就死的现象。焦虑、生理病态，出现退休就死的现象。第二，正确理解、处理组织与
24、退休人员的关系；关爱退第二，正确理解、处理组织与退休人员的关系；关爱退休人员，他们的今天就是我们的明天。帮助、引导他们休人员，他们的今天就是我们的明天。帮助、引导他们建立自己的爱好，开始新的生活。建立自己的爱好，开始新的生活。返回制作者：王伟勤、唐雄山绩效评估（一）绩效评估的作用（一）绩效评估的作用1、作为确定员工的奖惩和报酬依据。、作为确定员工的奖惩和报酬依据。2、给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈，、给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈，使员工了解组织如何看待他们的工作，并促使使员工了解组织如何看待他们的工作，并促使员工改正或改进自己的工作方法，提高工作效员工改正或改进自己的工作方法，提
25、高工作效率。率。3、作为组织培训和员工发展的依据。、作为组织培训和员工发展的依据。4、为人力资源规划提供依据，并指导晋升、为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。岗位轮换及解聘决策。制作者：王伟勤、唐雄山绩效评估（二）绩效评估的方法（二）绩效评估的方法1、关键事件法、关键事件法2、评分法、评分法3、目标管理法、目标管理法4、行为定位评分法、行为定位评分法5、相对比较法、相对比较法制作者：王伟勤、唐雄山绩效评估（三）绩效评估过程中的问题与对策（三）绩效评估过程中的问题与对策1、评估过程中的问题、评估过程中的问题评估者主观因素的影响评估者主观因素的影响绩效评价标准不明确绩效评价标准
26、不明确评估者对评估标准的执行缺乏科学性评估者对评估标准的执行缺乏科学性2、对策、对策端正认识。评估者要端正态度，充分认识到上述问题端正认识。评估者要端正态度，充分认识到上述问题的存在及其对组织与员工个人危害性的存在及其对组织与员工个人危害性选择恰当的评估工具选择恰当的评估工具加强对评估人员的教育加强对评估人员的教育充分认识评估部门及其人员的本性与心理结构充分认识评估部门及其人员的本性与心理结构返回制作者：王伟勤、唐雄山同化所谓的所谓的“同化同化”是使组织新招聘的员工在价值观是使组织新招聘的员工在价值观念、行为模式等方面与组织保持一致，符合组织念、行为模式等方面与组织保持一致，符合组织的需要，使
27、新员工顺利地融合到组织之中，为组的需要，使新员工顺利地融合到组织之中，为组织的生存与发展做出贡献。织的生存与发展做出贡献。同化的主要方法是上岗教育：适应新的环境，了同化的主要方法是上岗教育：适应新的环境，了解组织的历史、目标、宗旨、规定和政策，了解解组织的历史、目标、宗旨、规定和政策，了解自己岗位的在组织中的地位、性质、目的、范围，自己岗位的在组织中的地位、性质、目的、范围，等等。等等。返回制作者：王伟勤、唐雄山员工培训（一）员工培训的作用（一）员工培训的作用1、员工培训是提高劳动技能，保证劳动安全，、员工培训是提高劳动技能，保证劳动安全，促进组织目标实现的重要手段。促进组织目标实现的重要手段
28、。2、员工培训是促进劳动者观念更新，素质提、员工培训是促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段。高的重要手段。3、员工培训是使组织及员工适应新技术、新、员工培训是使组织及员工适应新技术、新管理的重要手段。管理的重要手段。4、员工培训是激励员工的重要手段。、员工培训是激励员工的重要手段。5、员工培训有利于组织改革与创新。、员工培训有利于组织改革与创新。制作者：王伟勤、唐雄山员工培训（二）员工培训的原则与方式（二）员工培训的原则与方式1、员工培训的原则。组织对员工的培训要遵、员工培训的原则。组织对员工的培训要遵循三个原则。循三个原则。理论联系实、学用一致的原则。理论联系实、学用一致的原则。全员培训和
29、重点提高。全员培训和重点提高。严格考核和择优奖励的原则。严格考核和择优奖励的原则。制作者：王伟勤、唐雄山员工培训2、培训方式：、培训方式：在职培训、脱产培训、半脱产培训在职培训、脱产培训、半脱产培训正规培训与非正规培训正规培训与非正规培训学历培训与专业技能培训学历培训与专业技能培训高层、中层、基层培训高层、中层、基层培训返回制作者：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择（一）选择组织员工的依据（一）选择组织员工的依据1、根据人力资源规划结合组织实际需求建立、根据人力资源规划结合组织实际需求建立员工选择的标准员工选择的标准企业进行组织成员的选择就是找到合适的应聘者将企业进行组织成员的选择就是找到合适
30、的应聘者将其放在合适的岗位上，从而达到人员与岗位的最佳其放在合适的岗位上，从而达到人员与岗位的最佳契合。契合。2、根据组织文化选择组织员工、根据组织文化选择组织员工 每个组织都有其独特的文化，组织文化深植与组织每个组织都有其独特的文化，组织文化深植与组织的发展历程中，在组织的建立和发展中不断积聚沉的发展历程中，在组织的建立和发展中不断积聚沉淀。淀。制作者：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择（二）组织员工选择的方法与过程（二）组织员工选择的方法与过程1、组织员工选择的渠道与方法、组织员工选择的渠道与方法广告招聘。通过广告招聘，在报纸、专业招聘刊或广告招聘。通过广告招聘，在报纸、专业招聘刊或利用媒
31、体刊登广告是组织进行外部招聘是常用的方利用媒体刊登广告是组织进行外部招聘是常用的方法之一。法之一。人才招聘会。人才招聘会是一种较为传统的外部招人才招聘会。人才招聘会是一种较为传统的外部招聘方式。其应聘求职者较多但招聘的有效性较低。聘方式。其应聘求职者较多但招聘的有效性较低。职业中介招聘机构。职业招聘结构包括职业介绍所、职业中介招聘机构。职业招聘结构包括职业介绍所、就业机构和猎头公司等。劳动力市场、职业介绍所就业机构和猎头公司等。劳动力市场、职业介绍所的服务对象较大众化，一般为中基层人员；而猎头的服务对象较大众化，一般为中基层人员；而猎头公司则专门招聘中高级人才。公司则专门招聘中高级人才。制作者
32、：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择校园招聘。校园招聘是组织外部招聘的一中重要的校园招聘。校园招聘是组织外部招聘的一中重要的方式。方式。网络招聘。网络招聘是指利用互联网技术进行的包网络招聘。网络招聘是指利用互联网技术进行的包括信息发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线括信息发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评的招聘活动。随着信息技术的发展，网络招聘测评的招聘活动。随着信息技术的发展，网络招聘以其独特的优势已经成为招聘的一个发展趋势。以其独特的优势已经成为招聘的一个发展趋势。举荐招聘。举荐招聘是指通过企业的员工或者合作举荐招聘。举荐招聘是指通过企业的员工或者合作伙伴的推荐来进行招聘，是一种
33、有效的招聘方式。伙伴的推荐来进行招聘，是一种有效的招聘方式。当某个工作岗位出现空缺时，组织企业可鼓励员工当某个工作岗位出现空缺时，组织企业可鼓励员工等推荐求职人员，经过甄选和测试后录用。等推荐求职人员，经过甄选和测试后录用。制作者：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择2、组织员工选择的步骤、组织员工选择的步骤组织成员的选择包括成员的招募和选拔录用。组织成员的选择包括成员的招募和选拔录用。组织成员选择的一般步骤如下：组织成员选择的一般步骤如下：（1）拟定用人需求，确定职位空缺。）拟定用人需求，确定职位空缺。（2）选择招聘人员，确定招聘工作的职责分）选择招聘人员，确定招聘工作的职责分工。工。（3）制
34、定招聘方案。）制定招聘方案。制作者：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择对于组织成员选择的招聘方案一般包括对于组织成员选择的招聘方案一般包括招聘规模招聘规模招聘范围招聘范围招聘时间招聘时间招聘预算招聘预算制作者：王伟勤、唐雄山如何进行组织员工选择（4）选择招聘的渠道与方法。）选择招聘的渠道与方法。（5）回收应聘资料及进行简历筛选。）回收应聘资料及进行简历筛选。（6）进行选拔与面试。）进行选拔与面试。（7）初步筛选及资料审核。）初步筛选及资料审核。（8）新成员入职决定和录用。）新成员入职决定和录用。（9）招聘效果评估。）招聘效果评估。返回制作者：王伟勤、唐雄山组织员工选择对组织发展的影响（一）员工
35、的选择在组织战略发展中的重要地位（一）员工的选择在组织战略发展中的重要地位人力资源战略处于企业战略的核心地位，对人人力资源战略处于企业战略的核心地位，对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件，而组织成员的选择正是对人力势的必要条件，而组织成员的选择正是对人力资源利用的第一步。资源利用的第一步。制作者：王伟勤、唐雄山组织员工选择对组织发展的影响（二）员工的选择对组织目标与业绩的影响（二）员工的选择对组织目标与业绩的影响成员的选择是影响组织整体目标和绩效的关键成员的选择是影响组织整体目标和绩效的关键因素之一。员工的工作绩效是企业效益的基本因素
36、之一。员工的工作绩效是企业效益的基本保障。组织目标的实现是靠全体组织成员尤为保障。组织目标的实现是靠全体组织成员尤为中基层员工的共同努力所取得的。组织整体目中基层员工的共同努力所取得的。组织整体目标的实现需要每个岗位工作目标的达成，每个标的实现需要每个岗位工作目标的达成，每个岗位的工作都对组织的目标与业绩产生重要的岗位的工作都对组织的目标与业绩产生重要的影响。影响。制作者：王伟勤、唐雄山组织员工选择对组织发展的影响（三）新的组织员工为组织提供行为动力（三）新的组织员工为组织提供行为动力新的组织成员对于组织而言如一股新的血液，新的组织成员对于组织而言如一股新的血液，能充实组织的新生力量，使企业内
37、部保持良性能充实组织的新生力量，使企业内部保持良性的循环。刚进入组织的新成员具有不同于组织的循环。刚进入组织的新成员具有不同于组织本身的内部成员的新思想，能为组织带来思想本身的内部成员的新思想，能为组织带来思想火花的碰撞，为组织提供强大的行为动力。火花的碰撞，为组织提供强大的行为动力。返回制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理（一）什么是人力资源管理（一）什么是人力资源管理人力资源管理是指国家、地区或组织的管理者人力资源管理是指国家、地区或组织的管理者或人事部门在一定的环境下，运用科学的方法，或人事部门在一定的环境下，运用科学的方法，通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与通过制定人力资源计划、招
38、聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为国家、地区或组织提供适当人列的具体步骤为国家、地区或组织提供适当人选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过程。程。制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理人力资源管理包括以下几个方面：人力资源管理包括以下几个方面：1、人力资源管理处于一定的环境和条件下，、人力资源管理处于一定的环境和条件下，受环境条件的制约和影响。受环境条件的制约和影响。2、人力资源管理的内容十分丰富，包括人力、人力资源管理的内容十分丰富，包括人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩
39、评资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤。估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤。3、人力资源管理具有明确的目的性：、人力资源管理具有明确的目的性：制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理（二）人力资源管理的任务、内容、原则和意义（二）人力资源管理的任务、内容、原则和意义1、人力资源管理的任务、人力资源管理的任务满足组织生存与发展的需要。满足组织生存与发展的需要。满足组织成员的合理需要。满足组织成员的合理需要。制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理2、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容人力资源管理的主要内容有：人力资源管理的主要内容有：人力资源规划；人力资
40、源规划；招聘和解聘；招聘和解聘；甄选、确定选择人员；甄选、确定选择人员；同化；同化；员工培训；员工培训；职业生涯发展；职业生涯发展；员工报酬。员工报酬。制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理3、人力资源管理的原则、人力资源管理的原则人力资源管理的原则主要有：人力资源管理的原则主要有：因事设人的原则（因事择人原则）；因事设人的原则（因事择人原则）；视能授责原则（因材器用原则）；视能授责原则（因材器用原则）；以人为本的原则；以人为本的原则；公平竞争原则；公平竞争原则；用人所长原则。用人所长原则。制作者：王伟勤、唐雄山人力资源管理4、人力资源管理的意义、人力资源管理的意义人力资源管理意义主要有：人力资源
41、管理意义主要有：有助于降低人力资源的使用成本；有助于降低人力资源的使用成本；有助于提高组织的竞争力；有助于提高组织的竞争力；有助于提高组织的效率，实现组织的目标。有助于提高组织的效率，实现组织的目标。返回制作者：王伟勤、唐雄山人力资源含义与特点人力资源是指能够维持一个国家、地区或组织正人力资源是指能够维持一个国家、地区或组织正常运转与发展的人口资源。常运转与发展的人口资源。对于国家与地区来说，维持正常运转与发展的人对于国家与地区来说，维持正常运转与发展的人口资源包括未成人与有劳动（工作）能力的成年口资源包括未成人与有劳动（工作）能力的成年人。对一个组织来说，维持正常运转与发展的人人。对一个组织来说，维持正常运转与发展的人口资源是指在职的所有员工。口资源是指在职的所有员工。人力资源的质量包括五个核心要素：体质、智力、人力资源的质量包括五个核心要素：体质、智力、知识、技能与心理。知识、技能与心理。制作者：王伟勤、唐雄山人力资源含义与特点从上述对人力资源含义所作的分析来看，人力资从上述对人力资源含义所作的分析来看，人力资源有三个主要特征：源有三个主要特征：第一，主观能动性。第一，主观能动性。第二，动态性。第二，动态性。第三，再生性。第三，再生性。返回制作者：王伟勤、唐雄山