人力资源管理第七章PPT讲稿.ppt

《人力资源管理第七章PPT讲稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理第七章PPT讲稿.ppt（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、人力资源管理第七章第1页，共44页，编辑于2022年，星期四 开篇案例AAA集团绩效考核的困惑和郁闷第2页，共44页，编辑于2022年，星期四第一节第一节 企业绩效与绩效管理的概念企业绩效与绩效管理的概念第3页，共44页，编辑于2022年，星期四几个基本概念一、绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。（基

2、于结果的绩效管理）（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）（3）“潜能潜能说说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）到底什么是到底什么是绩效？绩效？第4页，共44页，编辑于2022年，星期四（4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；同作用的过程；绩效的三个绩效的

3、三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果结果（做到什么）（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格 工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果第5页，共44页，编辑于2022年，星期四几个基本概念二、企业绩效的概念：企业绩效企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效是组织的最终运营管理的成果“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就

4、是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”个人绩效是个人是否按照规则去做事。“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”第6页，共44页，编辑于2022年，星期四（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投

5、 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效绩效矩阵第7页，共44页，编辑于2022年，星期四三、绩效管理的概念根本目的为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标本质：代表一种观念和思想（渗透在企业管理的整个过程之中）；它是一种体系也是一个过程绩效管理的三种观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系（3）绩效管理是把对组织的管理和对雇员的

6、管理结合在一起的一种体系第8页，共44页，编辑于2022年，星期四（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系绩效管理包括：计划 改进 考察核心确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心第9页，共44页，编辑于2022年，星期四（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系绩效管理包括：计划 评价 反馈核心管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题是达成一致的认识第10页，共44页，编辑于2022年，星期四三、绩效管理的概念（续）本课程观点 绩效管理即对各个层次的绩效进行综合管理 组织绩效；雇员绩效两个主旨：（1）系统思考（2）持续改进第11页，共44页，编辑于2022年，星期四比较：绩效考核与绩效管理

7、什么是绩效考核或绩效评估？（performance appraisal）就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估绩效考核包含于绩效管理之中绩效管理是一个将目标设定、绩效考核与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标（绩效管理的定义）绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程第12页，共44页，编辑于2022年，星期四绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控和管理的过程事后评估事前、事中、事后主要评估过去的表现关注未来的发展

8、主要手段就是考核；被考核者是被动接受计划、监控、考核、反馈；被考核者是主动接受（沟通）目的：薪酬激励目的：企业战略落实，员工共同成长第13页，共44页，编辑于2022年，星期四第二节第二节 以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系第14页，共44页，编辑于2022年，星期四一、目前绩效管理中的常见问题（1）企业绩效管理与企业战略相脱节（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触第15页，共44页，编辑于2022年，星期四二、以战略为导

9、向的绩效管理体系1、基本假设在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。第16页，共44页，编辑于2022年，星期四二、以战略为导向的绩效管理体系2、绩效管理体系的构建思路目标（做什么？）好衡量标准

10、（绩效指标）奖励；保持不好惩罚；改进第17页，共44页，编辑于2022年，星期四二、以战略为导向的绩效管理体系3、绩效管理体系模型绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计（目标和计划）划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。第18页，共44页，编辑于2022年，星期四绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标

11、与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环第19页，共44页，编辑于2022年，星期四Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v目标计划的改进目标计划的改进v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标

12、与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励第20页，共44页，编辑于2022年，星期四绩效管理体系内容：1、目标与计划目标体系（目标责任书、绩效考核表）2、监控KPI关键绩效指标公司层、部门层、员工层3、绩效考核了解绩效指标的达成情况（1）绩效考核制度（2）经营检讨4、绩效考核结果应用（1）目标计划的改进（2）人力资源管理制度培训、调岗调薪、解雇第21页，共44页，编辑于2022年，星期四三、绩效管理与人力资源管理的关系从企业内部组织结构上看 人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角从

13、绩效管理体系与人力资源管理体系的关系上看 两者在绩效考核评价环节发生交叉；两者存在非常紧密的关系 详见：绩效管理体系与人力资源体系的关系图第22页，共44页，编辑于2022年，星期四绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控第23页，共44页，编辑于2022年，星期四思考：对于企业来说，建立一个合理有效的绩效管理体系为什么这样重要？如果绩效管理体系不够合理，那么会给企业造成什么样的损失？一个合理有效的绩效管理体系能够为企业带来什么？不得不防的法律风险第24页，共44页，编辑于2022年，星期四案例一 因业务量不合格而解除劳动合同案案情 “因业务量不

14、合格而解除劳动合同”裁决 仲裁委经审理，裁决公司不得依据合同约定的解除条件通知陆某解除劳动合同，而且公司至少应按本市最低工资标准补发陆某的工资差额。第25页，共44页，编辑于2022年，星期四案例一 裁决依据劳动法第二十六条有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。劳动法

15、第四十八条国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。第26页，共44页，编辑于2022年，星期四云南省最低工资标准（2008年1月1日起施行）地地 区区类类 别别月最低月最低工资标准（元工资标准（元/月）月）小时最低工资标小时最低工资标准（元准（元/小时）小时）适适 用用 地地 区区一类地区6807昆明市所辖各区（东川区除外）和安宁市二类地区6106昆明市辖各县、东川区，各州、市政府所在地的市（县、区）、玉龙县及其他设市城市三类地区5205适用于其他各县第27页，共44页，编辑于2022年，星期

16、四案例一 案例评析本案中较值得关注的点是绩效考核的合理性问题。这里涉及到两个法律问题，其一是因业务量不合格是否可以做为用人单位单方面解除劳动合同的理由；其二是劳动者的工资可否为“每月工资按保底数400元+业务量2%提成领取”。针对第一点我们明显可以认定，因为我国实行依法解除的解雇框架，所以用人单位与劳动者在劳动合同中的约定条款为无效条款，自然就不可以此为由单方面解除劳动合同；针对第二点来看，根据我国劳动法第48条规定国家实行最低工资保障制度，用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资。根据仲裁的判决我们可以明确该公司对该劳动者所发放的基本工资低于该地最低工资标准，故也是违法的。而延伸来看，如

17、果用人单位希望用“业务量不合格”做为单方面解除劳动合同的理由，则只能根据劳动法第26条第二款关于对劳动者不能胜任的认定上。但是仅凭借“业务量不合格”能否作为不能胜任的依据是值得思考的问题。这里就涉及到对业务员绩效考核标准合理性的讨论。如果企业能根据自身需要建立了合理公正的绩效考核体系，而不是仅凭一个业务量的标准来衡量业务员的表现，那么一方面有利于企业自身管理制度的完善，另一方面也可为在劳动争议中提供充分证据做好准备。第28页，共44页，编辑于2022年，星期四案例二 以末位淘汰为由得解雇案案情 “以末位淘汰为由得解雇”判决 法院认为，黄某与广汇公司签订的劳动合同中约定：不能胜任现岗位，经培训或

18、调整工作岗位后仍无法胜任工作的，可以和员工解除合同，这条约定符合劳动法第二十六条第二项的规定。黄某在工作期间因一起未遂事故被调整工作，但在调整后的考核中排名末位，广汇公司解除合同的决定符合法律规定。同时，认定黄某连续旷工超过3天，这种情况符合劳动法第二十五条第二款关于解除合同的规定。该院为此判决支持广汇公司解除劳动合同，但应依法支付其1个月工资的经济补偿。第29页，共44页，编辑于2022年，星期四法律依据劳动法第二十五条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对用人单

19、位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。劳动合同法第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第30页，共44页，编辑于2022年，星期四案例二 案例评析本案的焦点是末位淘汰的管理办法能否作为劳动法第二十六条第

20、二项的规定用人单位单方解除劳动合同的依据。末位淘汰是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。对此我们必须明确两点：首先，员工排在“末位”，不等同于员工不能胜任工作。只要符合该职位的任职资格，员工就是能胜任工作的。其次，即使员工不能胜任工作，企业也应再给员工一次机会。故“末位淘汰”予法无据。但是本案存在一定特殊性。该员工绩效考核结果排在末位是作为“仍不能胜任”的举证，因此属于“二次不能胜任”。根据劳动法第二十六条第二项的规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍

21、不能胜任工作的可以预告解雇。故法院判决支持了用人单位的决定。第31页，共44页，编辑于2022年，星期四小结建立一个合理有效的绩效管理体系不仅可以充分支撑企业战略的实现，而且还能最大限度的预防企业面临的法律风险，促进和谐劳动关系的构建第32页，共44页，编辑于2022年，星期四第三节第三节 绩效管理工具绩效管理工具第33页，共44页，编辑于2022年，星期四一、关键绩效指标（KPI）体系关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好

22、坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这

23、种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“指标指标指标指标”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPIKPI指标指标指标指标”！找到这种衡量标准！找到这种衡量标准！找到这种衡量标准！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。是绩效管理的基础。是绩效管理的基础。是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI企业日常主要需

24、要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光可以！但是不准也不好！光靠

25、财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。所以还必须涉及到非财务指标。靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。所以还必须涉及到非财务指标。靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。所以还必须涉及到非财务指标。靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。所以还必须涉及到非财务指标。第34页，共44页，编辑于2022年，星期四一、关键绩效指标（KPI）体系概念关键绩效指标（关键绩效指标（Key Perfor

26、mance Indicators,KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。是反映战略执行效果的。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。第35页，共44页，编辑于2022年，星期四员员员员 工工工工KKPPI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解目标体系框架图：分解分解分解分解KKPPI I指指指指标

27、标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKPPI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X

28、+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKPPI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项第36页，共44页，编辑于2022年，星期四例：燃气控股CSF和KPI指标的开发 第37页，共44页，编辑于2022年，星期四二、平衡记分卡平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布

29、的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与

30、总额。KaplanKaplan（卡普兰）（卡普兰）NortonNorton（诺顿）（诺顿）第38页，共44页，编辑于2022年，星期四 财务角度 我们怎样满足股东/投资者？客户角度顾客如何要求（看待）我们？我们必须擅长什么？内部流程角度 学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值？远景与战略 平衡记分卡的核心思想第39页，共44页，编辑于2022年，星期四例例:某企业公司层指标框架某企业公司层指标框架经济经济实体实体利润利润中心中心学习与创新学习与创新内部流程内部流程客户客户指标指标财务财务指标指标生产与产品管理生产与产品管理绝对值指标绝对值指标相对值指标（率）相对值指标（率）（反映未来发展后劲

31、）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对股东负责）（对服务对象负责）（对服务对象负责）客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）（反映当期市场状况）市场管理市场管理员工的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（满意度、士气、主动性（满意度、士气、主动性等）等）（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理研发与技术管理采

32、购定货管采购定货管理理第40页，共44页，编辑于2022年，星期四思考：如何评价高校教师的绩效？高校教师的关键绩效指标可以是哪些？第41页，共44页，编辑于2022年，星期四三、其他常用绩效管理工具目标管理（MBO）导向的绩效管理360 绩效考核标杆基准法（Benchmarking)EVA（Economic value added）财务绩效指标体系第42页，共44页，编辑于2022年，星期四本章内容回顾本章关键词本章关键词本章关键词本章关键词绩效（Performance）企业绩效绩效管理(Performance Management)绩效考核/绩效评估(Performance Appraisal)关键绩效指标(Key Performance Indicators/KPI)平衡记分卡(The Balanced Score Card/BSC)第43页，共44页，编辑于2022年，星期四本章内容回顾什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理和绩效考核的区别是什么？绩效管理实践中常见的问题有哪些？什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？什么是关键绩效指标？平衡记分卡的核心思想是什么？第44页，共44页，编辑于2022年，星期四