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1、 销售经理案场管理手册_物业经理人 1.当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得全都意见时,怎么办? 答:尽力沟通,可适当放弃局部次要要求,保证重要销售建议达成全都。如的确无法取得最根本的共识,可采纳两个途径解决:1)严格依照开发商要求执行,以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。2)取得公司高层帮忙,在高层以上争取协调。 2.当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办? 答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业力量和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增加其他销售人员信念。 3.当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满傲慢心情时,怎么
2、办? 答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的力量构造进展分析,让销售员明白仍有许多欠缺,需进一步提高。 2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置局部人员力所不及的事。肯定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其糊涂。 4.当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,怎么办? 答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在肯定的漏洞,必需立刻准时调整,调整过程和处理过程应当是透亮的,应当让整个专案组明白规章。 5.当一个平常与你关系较好的销售人员犯错误时,怎么办? 答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者肯定不行合并考虑,为了维护公正、公正的原则,必需照章
3、办事,该怎样处理就怎样处理。 6.当一个平常与你关系一般的销售人员取得很大成绩时,怎么办? 答:同上一次问题,私交与工作不行混淆,应对该人员公开表扬和进展肯定嘉奖。 7.当一个销售人员连续一段时间销售力量未进步,业绩较差时,怎么办? 答:首先分析力量未有进步的缘由 1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观看后调整。 2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观看,若仍无进步仍需调整。 3)认真推断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应连续予以信任、鼓舞和支持,放宽肯定的时限,期盼肯定的改观。 8.当一个销售人员因个人客观因素心情低落,
4、精神不振时,怎么办? 答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。 2)必要的休假,使其精神放松。 9.当销售人员自恃阅历丰富,业绩突出,不敬重你的打算时,怎么办? 答:必需制止这种状况,必需要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。 10.当公司即定的对案场种种嘉奖条件,迟迟不能兑现时,怎么办? 答:1)稳定案场人员心情,使案场工作保持正常。 2)向上力争,要求在限定时间内兑现。 11.当销售人员过份依靠于你处理各案例时,怎么办? 答:需要肯定的士气,宁可让某阶段内的成就量略为削减,也要让销售人员充分熟悉到这
5、 个问题的危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 12.当你休息或不在时,发生种种特别状况,怎么办? 答:1)预防:休息前一天预备工作有条理地作好安排,削减发生意外的可能。 2)放权:指定某人当天在授权范围内治理案场,处理各项状况。 3)检查:电话检查,询问当日状况,并进展肯定的指导。 13.当你召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持缄默时,怎么办? 答:会议气氛肯定要轻松,形成争论的要求之一是主持人要临时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当预备,以避开冷场。 14.当公司制定的或许存在肯定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办? 答:先实施
6、,并且保持肯定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,快速向上反响,阐述自己的观点,盼望制度得以调整,努力避开在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。 15.当你急需公司各领导或其他部门协作完成某事时,对应方反响过慢,怎么办? 答:横向合作建立在垂直治理的根底上,按正常途径逐级要求协作与帮忙,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进展跟踪催办。 16.当你与企划部在工程定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办? 答:技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场的状况究竟是第一手资料,假如确信现场资讯正确的话,应坚持自己的观点,但留意表达方式应局限于技术性争论范围之内,仍
7、无法全都,则将双方的两种方案上报,由上级打算取舍。 17.当公司目标即定 ,但现实完成的可能性较小时,怎么办? 答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将客观事实向上反响,适度对目标进展调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避开销售人员认为目标是儿戏,可随时变化。 18.当专案组成员大局部无法适应你的治理风格时,怎么办? 答:1)反省自己的治理风格,优劣势在哪里,劣势能不能转变。 2)会议上坦率地谈这个问题,盼望大家能够形成共识,以恳切的态度说明自己的观点,即业务工作是重心中的重点,盼望大家能够相互很好地合作,自己也将努力转变
8、自己的缺点。 19.当工程预备期内,专案组成员埋怨市调过于辛苦时,怎么办? 答:鼓舞信念,现身说法,指出市调是一个销售人员胜利的必经之路,市调的辛苦是一种根底的积存,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查市调规划,如的确有任务过紧的状况,则作适当调整。 20.当开盘,强销期过后,专案组成员普遍消失身心疲乏的状况的,怎么办? 答:1)适度调整,使人员有肯定的休整时间。 2)信念鼓舞,确定成绩,确定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。 21.当专案组成员因个人正值理由,与即定排班发生冲突时,怎么办? 答:依据实际状况,如存在可调整性则予以肯定便利,但必需告知他,下不为例。 22
9、.当你与客户效劳中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时,怎么办? 答:作为专案的治理者,首先要避开这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报客服中心主任,将自己的要求明确表述,另一方面是必需让专案秘书明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但专案治理的权威不容挑战。 23.当工程操作后期,销售人员不思进取时,怎么办? 答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来鼓励。 24.当工程操作后期,现场工作纪律松懈时,怎么办? 答:工程操作后期的这种状况可能无法避开,但销售末期抓治理是一个常规惯例,可采纳杀鸡儆猴的方式,提示其余人员,振作精神。 25
10、.当专案组人员心情不稳定,有大量人员预备辞职时,怎么办? 答:认真分析每个人预备辞职的缘由,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一局部人员进展挽留,在挽留胜利的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进展完整移交,保证正常工作的连续性。 26.当专案组内部拉帮结派,消失小团体时,怎么办? 答:坚决制止这种现象,留意分化瓦解,小团体是由于共同的观点或利益而形成的,转变这局部人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。 27.当专案组内男、女发生微妙感情时,怎么办? 答:此类事情比拟敏感,在案场内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持
11、严密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需马上按公司有关规定妥当处理,最好实行低调,在处理后可示意专案组其他人员引以为戒。 28.当专案组销售人员突然陷入工作低潮期,信念缺乏时,怎么办? 答:1)了解缘由,突然的低潮势必和某些个人缘由有联系,需要了解这些缘由 2)鼓舞信念,以以往的业绩和胜利案例来增加他的信念,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平比拟法,使其信任自己是有力量的。 29.当专案小组特长理组内事物不公时,怎么办? 答:如系的确的不公正,应对组长严厉处理,并拨乱反正,消退基层销售人员的积怨。 30.当专案组内两名销售人员消失恶性竞争时,怎么办? 答:视情节轻重,予以惩罚,必要时可
12、提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。 31.当某销售人员因悟性缺乏,无法提高根本销售技能,业绩不佳,但同时寻常的工作又勤勤恳恳时怎么办? 答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间熬炼,不要急于求成,假以时日,业绩应当会全部所突破。 32.当专案组内人员不注意合作精神,常常独善其身时,怎么办? 答:单独与其沟通,并当众点名要求他协作其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培育他的团队合作精神。 33.当你因性格因素无法与专案组内局部人员形成严密关系时,怎么办? 答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避开因性格因素而导致的冲
13、突。 34.当下级销售人员越权处理某事时,怎么办? 答:首先分析该大事的特别性,如有特别缘由,而该业务员的确处理得当,则应当表扬,反之,越权处理应有相应的惩罚。 35.当下级销售人员越级反映状况时,怎么办? 答:越级反 映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该业务员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避开越级反映的状况消失。 36.当你的建议与想法未得到充分上级支持时,怎么办? 答:听从上级的打算,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。 37.当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办? 答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应惩
14、罚。 38.当下级大局部销售人员因力量问题,未能完成你下达的任务时,怎么办? 答:对未完成人员进展鼓舞,对完成人员进展表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。 39.当召开专案例会时,有人经常迟到或不用心开会时,怎么办? 答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作缘由导致,或是对主管不满造成,如属个人缘由,则要求其马上转变,如属主管缘由,则力求达成共识,并要求其转变。 40.当专案成员流失后,新进人员尚无法立刻挑起重担时,怎么办? 答:身先士卒,以你的积极态度和鼓舞带动新人,并要求老员工以热忱的帮忙来帮助新人共同完成。 41.当专案组内大局部是未有从业阅历者时,怎么办? 答:以系统的
15、培训和阅历的积存,逐步将他们培育出来。 42.当专案组内,大局部是比你年长的老销售人员,怎么办? 答:年龄不是问题,下级对上级应当听从敬重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应当岗位的工作。 43.当开发商某人员示意个人利益时,怎么办? 答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。 44.当你发觉某销售人员很有潜力,并想重点培育时,怎么办? 答:严格要求并委以重任,说明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲切,处事要公正,以免其他业务员产生误会。 45.当你巡场时,发觉某销售人员在讲解中,消失明显错误时,怎么办? 答:事后将错误指出,并要求业务员打电话向客户说明
16、。 46.当你未了解清晰状况而错怪了某位销售人员时,怎么办? 答:公开赔礼,树立你知错就改的形象。 47.当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时,怎么办? 答:单独沟通,指出案场不会由于失去一位优秀业务员而导致销售失利,要让他明白,优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的惩罚。 48.当你因工作失误,导致现场消失重大过失时,怎么办? 答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的惩罚打算,并努力补救因失误造成的损失。 49.当销售员以辞职作为谈判的条件时,怎么办? 答:同意辞职,案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。 50.当案场发生失窃时,怎么办? 答:报案,试图将害群之马找出来
17、,并要求加强治理,避开类似大事再次发生。 51.当案场消失销控表出错,一屋两卖时,怎么办? 答:主动向上级主管说明,并提出解决方案,然后尽力将大事妥当解决。 52.当客户声明直接找进展商谈价时,怎么办? 答:要求客户在现场下定后,再找进展商谈价格,以保证公司的利益。 53.当销售员常常请事假时,怎么办? 答:单独沟通,如有特别大事,安排该业务员休假几天调整。 54.当销售员无法完成指标,要求降低指标时,怎么办? 答:不能同意,以避开其它业务员以此做为条件与你谈判,在下月的指标制定时,尽量将指标制定的比拟合理。 55.当案场内部消失流言蜚语时,怎么办? 答:坚决制止,找出源头,严厉处理。 56.当销售人员对待遇,提成不满时,怎么办? 答:单独沟通,以公司的进展和个人的进展说服,如不能承受,将其劝退。/P