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1、第八章 控制4/25/20231引例 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。4/25/20232 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射
2、校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。4/25/20233 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。4/25/20234 美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失
3、去了。”4/25/20235哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控制将会发生什么。一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。4/25/20236 “在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”法约尔4/25/20237主要内容1、控制的定义2、控制的作用3、控制的类型4、控制的构成要
4、素5、控制原理6、控制过程4/25/20238一.控制的定义 控制是指按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。4/25/20239二.控制的作用1.检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。2.调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。4/25/202310三.控制的类型（根据纠正措施作用的环节不同）转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预预测测/预计问题预计问题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其进行纠正其进行纠正事后控制事后控制问问题题发发
5、生生后后，加加以纠正以纠正图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统4/25/202311 1.预先控制：也称事前控制或前馈控制或预防控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。4/25/202312 2.过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。4/25/202313 3.事后控制：也称反馈控制.这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部
6、顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。4/25/202314控制循环示意图工作开始工作开始之前之前预先控制预先控制过程控制过程控制事后控制事后控制预先控制预先控制新的工作新的工作开始开始工作结束工作结束之后之后工作进行工作进行之中之中4/25/202315【实例】三种控制类型在啤酒厂的运用控制类型啤酒生产例子事前控制为保证质量，对所有啤酒生产所需的配料进行筛选，并制订出质量控制标准事中控制对发酵过程进行控制以保证适当的发酵比事后控制批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量4/25/20231
7、6 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚 对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的4/25/202317例子n 某地发生特大矿难后，国家安全生产监督管理总局召开紧急视频会议，要求各地立即督促和组织煤炭企业开展安全生产大检查，排查事故隐患。从控制角度来看，各地煤炭企业的这种安全检查属于 。4/25/202318 直接控制管理者对系统运行亲自管理、亲自监督和亲自控制。对组织最终成果具有重大影响的事件
8、，对具有很大不确定并后果较为严重的事件，管理者应该采用直接控制的方法。例如，某高层管理者兼任某个重大项目的负责人。间接控制管理者通过他人或间接方法对系统进行控制。但间接控制最明显的缺点是滞后性，若出现了偏差，控制的间接性会造成采取措施的滞后，控制成本较高。三.控制的类型（根据着眼的对象不同）4/25/202319四、控制的构成要素n控制构成要素主要有：受控对象、控制标准、绩效信息、纠偏措施及控制人员。n各控制要素之间的关系如下图：受控对象控制人员输入输出控制标准绩效信息纠偏措施4/25/202320n（1）受控对象。受控对象是指企业名组织中需要接收控制的对象，如人员、活动或项目等。在管理工作中
9、，控制对象按内容取名，如质量控制、财务控制和成本控制等。n（2）控制标准。控制标准是组织为某个受控对象所制定的详细目标或标准。在管理过程中，控制标准是控制人员执行管理控制的准则。控制标准的制定，峭能由控制人员主观决定，应根据组织目标和计划确定。控制标准的指标，具体分为定性指标和定量指标。n（3）绩效信息。在经营的过程中，受控对象在某个时间内产生的经营数据，比如财务数据，成本数据，产量以及销售额等数据，称之为绩效信息4/25/202321n（4）控制人员。控制人员可以是高层管理者，中层管理者，比如生产主管，财务主管等；也可以是基层管理者和员人，如车间主管，流水线操作人员等。不同的控制对象和范围有
10、所差异，但职责是相同的，即把绩效信息和控制标准进行比较分析，根据需要纠偏。n（5）纠缠措施。经营环境的不确定性，员工程度不同，导致了受控对象经营绩效的不确定性，纠偏措施就是为了保证达到控制标准而采取的行动和手段。4/25/202322五.控制原理 反应计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原理 控制趋势原理 例外原理 直接控制原理4/25/202323n（1）反映计划要求原理这条原理可表述为，控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划。因此，控制的标准、内容和方法，应该与计划保持一致性。例如，计划中对组织目标的表达，发展指标体系和指标值，开展哪些重点工作，重点工作的具体要求等，应该与计划
11、一致，不能另设一套。另外，控制的关键点和重要参数，如何收集信息，采用何种方法评估成果，以及由谁来控制和纠正措施等，都必须按计划的特殊要求和具体情况来设计。4/25/202324n（2）组织适宜性原理组织适宜性原理可表述为：一个组织越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务要求，就越有助于纠正偏离计划的偏差。组织适宜性原理的另一层含义是控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。在设计控制信息格式时，这一点特别重要。送给每位主管人员的信息所采用的形式，必须分别设计。例如递送给上层主管人
12、员的信息要经过筛选，要特别表示清楚偏差信息，如组织效益本期值与上年同期值相比，以及重要的例外情况。4/25/202325n（3）控制关键点原理控制关键点原理可表述为：为了进行有效的控制，要特别关注对组织成果产生重大影响的关键点。对一个主管人员来说，注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间和精力，而且没有必要。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。控制工作效率的要求则从另一个方面强调了关键点原理的重要性。控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来说明偏离、偏差原因和纠偏措施，那么它是有效的。管理控制的关键点有财务控制、经营态势控制和人力资源控制等。财务是一项综合性和关键性的工作。产口质量、
13、企业投资、市场销售、员工项薪酬等各方面的工作质量和成果，均会在财务上反映出来，资金是组织运行的血液。所以，组织主要负责人通常亲自管理财务。经营态势指组织的总体运行状况，良性状态或恶性状态。人力资源是组织运行和发展长期起作用的重要资源。4/25/202326n（4）控制趋势原理n可表述为：对控制全局的管理者来说，不仅需要关注现状，更要关注发展趋势。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它易察觉，也不易控制和扭转。与改善现状相比，控制趋势变化重要多，也困难得多。趋势与流行不一样，流行往往是一种短期的现象
14、，而趋势具有长期效应。n通常，当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述成为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制越势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势性初现端倪时就敏锐地察觉到，这需要高超的管理艺术。4/25/202327n（5）例外管理n例外原理是指管理者应把注意力集中在大事、新事和突发事上，善于思考新问题。管理者应当只注意一些重要的偏差，也就是说应把控制的主要注意力，集中在那些出现了的特别好或特别坏的情况上。这样，才能够有效提高控制的效率。n但是，只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些无关紧要，但另一些则不然。某些方面微小的偏离，可能比其他方面较大的偏离情况
15、影响更大。因此，例外原理必须与控制关键点原理相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，还必须寻找在着急问题上的例外情况。4/25/202328n（6）直接控制原理n直接控制原理是指对于重要的工作和重大的事件，管理者应该亲自管理和直接控制。这样，有利于管理者把握在大局，控制事物发展的主要进程，便于组织实现预定的目标。n直接控制原理另一层意思是，对于重要的工作和重大的事件应该保持足够的控制力，以便能够产生预想的效应。中国有句俗话：边不达，不生财。意思是如果对经营的活动缺乏足够的驱动力和控制力，则难以取得预想的效果和收益。4/25/202329六.控制过程控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准
16、 测量实际工作 比较与分析 采取纠正措施 4/25/202330五.控制过程步骤步骤1实际结果与标准实际结果与标准比较比较测量实测量实际工作际工作计划目标计划目标任务任务建立工作建立工作标准标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接偏差可否接受受标准可否接标准可否接受受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤44/25/202331、确定控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实
17、施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。4/25/202332（1）.比较理想的控制标准是可考核的标准，有定量和定性两类。应满足以下几个方面的要求：要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；、确定控制标准4/25/202333标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；标准应是经过努力可以达到的，标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。4/25/202334（2）.定量的控制标准、确定控制标
18、准劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等综合标准利润率（投资收益率、销售毛利率）现金比率（流动比率、速动比率）杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）周转率（存货周转率、平均收帐率）标准是财务生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等时间标准产品成本、销售收入、应交税金、利润等货币标准企业中的产品产量、工时定额等实物量标准4/25/202335控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。、测量实际工作4/25/202336（1）管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量:个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告（2）还应该考虑的是衡量什么与 如何衡量这两个问题。、测量实际工作4/25/202337 在测量实际工作后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。、比较与分析4/25/202338、采取纠正措施改进实际绩效绩效不足修订标准不现实的标准什么也不做有利偏差措施偏差产生原因4/25/202339