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1、安全法规 第1页/共144页法律、法规及其他要求与职业健康安全管理体系其他要素的关系法律、法规与其他要求目标风险因素监测管理评审体系文件审核信息交流运行控制职业安全健康方针不符合、纠正和预防措施培训、意识与能力第2页/共144页 11月27日，黑龙江省龙煤集团七台河分公司东风煤矿发生爆炸事故，造成171人死亡。第3页/共144页 2005年11月13日，中石油吉林石化股份公司101厂双苯车间发生爆炸事故，6人死亡，2人重伤，疏散群众1万余人，苯类污染物流入第二松花江,对下游水域哈尔滨等沿江城市居民生活用水和环境造成严重影响。第4页/共144页山西西山煤电屯兰煤矿事发地点第5页/共144页事故救
2、援第6页/共144页 遇难遗体第7页/共144页 几个失去父亲的孩子第8页/共144页孩子们-第9页/共144页遇难者的家属第10页/共144页遇难者的家属第11页/共144页遇难者的家属第12页/共144页逝者已去，留下来的-第13页/共144页逝者已去，孩子老人怎么办第14页/共144页重大危险源的概念重大危险源。是指长期或者临时地生产、搬运、使用或者储存危险物品，且危险物品的数量等于或者超过临界量的单元（包括场所和设施）。第15页/共144页安全生产的概念安全生产。是指为了使生产过程在符合安全要求的条件和工作秩序下进行，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险有害因素，保障人
3、身安全与健康，设备设施免遭破坏，形成良好劳动环境与工作秩序而采取的一系列措施和活动。第16页/共144页一身安危系全家 全家幸福在一人第17页/共144页宁为安全多想一分，勿为违章后悔一生第18页/共144页爱妻爱子爱家庭 不守规程等于零第19页/共144页安全知识靠学习，安全意识靠自觉，安全生产靠人人第20页/共144页第21页/共144页第22页/共144页安全第一忘不得;违章作业干不得;侥幸心理来不得;盲目操作使不得第23页/共144页安全得之于众人之力，安全失之于一人之手。安全得之于众人之力，安全失之于一人之手。第24页/共144页当你回家当你回家时时，亲亲人在人在欢欢迎你迎你;当你当
4、你违违章章时时，死神，死神在等候你。在等候你。第25页/共144页多看一眼，安全保险。多防一步，少出事故。第26页/共144页我今天讲课的主要内容我今天讲课的主要内容车间领导的使命与职责2车间的职能管理4车间管理的作用3 1车间的日常管理3 3车间管理的领导艺术6标准化管理3 5第27页/共144页2023/4/2228一、车间管理的作用和意义一、车间管理的作用和意义车间是企业组织生产经营活动的基本单位；车间管理是企业管理的基础；车间工作是企业一切工作的落脚点；管理的核心内容：安全、质量、成本和生产周期；第28页/共144页2023/4/2229一、车间的作用和意义一、车间的作用和意义车间是企
5、业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。第29页/共144页2023/4/2230车间管理的特点生产性；执行性；协作性；基层性。机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；主要工作职责：1.制订计划，2.组织指挥，3.监督控制，4.生产服务；5.激励士气。第30页/共144页2023/4/2231车间管理的使命与职责车间管理的使命与职
6、责第二讲：第31页/共144页2023/4/22322、车间管理的目标、内容1加强车间管理的总体目标克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。2车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以现场为主导，生产责任为核心开展其它管理。第32页/共144页2023/4/2233一、地位和使命一、地位和使命1、车间领
7、导的地位在企业中在企业中,从纵向结构划分为四个层次从纵向结构划分为四个层次:决策层，经营管理层决策层，经营管理层,督导和执行督导和执行.决策层管理层执行层督导层第33页/共144页2023/4/22342、车间领导的立场&面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.车间领导的特点用车间领导的特点用1616字概括：字概括：职位不高职位不高,决策不少决策不少,“麻雀麻雀”虽小虽小,责任不小责任不小.第34页/共144页2023/4/22353、车间领导的使命&完成生产任
8、务&提高产品质量&提高生产效率&降低生产成本&确保设备的正确使用&防止工伤和重大事故的发生第35页/共144页2023/4/22364、车间管理的五大要素“人”，即人的管理。人的思想、态度；人的技能、资质；人的组合、分工、协作、配合；理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。第36页/共144页2023/4/2237车间管理的五大要素“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在车间内，根据设备保养的复杂性
9、，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。“料”，即物料的管理。包括原料、辅料、包材、零配件和工具等。制订定额，建立制度，计划用料，物料搬运。制订定额的方法：技术计算，统计分析，经验估计，实际测算；物料的搬运：数量、移动、时间、位置、空间。第37页/共144页2023/4/2238车间管理的五大要素法:方法，管理方法，生产操作方法，产品质量检验方法，生产过程控制方法。环:环境，生产环境，工作环境，
10、生活环境。测:质量检验、试验和检测。“卡”是严格地把关；“防”是依靠经验和历史资料，注意质量预防；“帮”是检验人员要帮助工人提高技术，遵守操作规程；“讲”是质量管理人员必须反复宣传产品质量的重要意义。第38页/共144页2023/4/22395 5、车间管理的要点 任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：A 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。B 理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。
11、C 理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！D 理顺工艺：无论什么生产，都要有规范的工艺要求，对规格、批号、品种、批量等都要非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。E 理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。第39页/共144页2023/4/2240二、当前车间领导的现状二、当前车间领导的现状 1 1、缺少培训；
12、、缺少培训；2 2、技术水平参差不齐；、技术水平参差不齐；3 3、管理知识缺乏；、管理知识缺乏；4 4、比较年轻，工作热情高；、比较年轻，工作热情高；5 5、办公条件简陋、缺乏；、办公条件简陋、缺乏；第40页/共144页2023/4/2241三、当前车间管理存在的问题三、当前车间管理存在的问题 A、不当的管理意识：n只要认真，工作就能做好（工作方法非常重要）；n熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；n按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；n 认为5S（或者是6S）现场管理没有生产重要 n不善于运用数据、报表（不重视基础工作）。第41页/共144页2023/4/2242二、当前车间管理
13、存在的问题二、当前车间管理存在的问题生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)B、不当的工作方法第42页/共144页2023/4/2243四、怎样做一名优秀的车间领导四、怎样做一名优秀的车间领导最重要的是要有一个好的心态！要彻底屏弃下列观念：1、雇佣观念；2、不思进取；3、自以为是；4、“等靠要”思想；5、官位习气；第43页/共144页2023/4/2244一、扮演的五大角色一、扮演的五大角色管理者：是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程
14、。领导者：领导是一种行为方式发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。变革者：要参与企业的管理和技术革新；绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。第44页/共144页2023/4/22451、角色认知的要求、角色认知的要求怎样做好车间管理车间管理者是劳心者而非劳力者；车间管理者是人才而非人手；车间管理者不仅是当官，更要做事；车间管理者要拥有良好的人际技巧；第45页/共144页2023/4/2246 1、角色认知、角色认知1 1、要有代表三个立场、要有代表三个立场:对下代表经营者的立场对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场对上代表生产者的
15、立场,对待直接上级既代对待直接上级既代表员工的立场表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员同时又代表上级的辅助人员的立场的立场.2 2、西方有一种说法、西方有一种说法:驾驭好你的领导驾驭好你的领导,只有了解只有了解了领导的风格了领导的风格,才能更好地协调好关系才能更好地协调好关系,开展开展好工作好工作.3 3、下级对上级有以下五个期望、下级对上级有以下五个期望:办事要公道办事要公道,关关心部下心部下,目标明确目标明确,准确发布命令准确发布命令,及时指导及时指导,需要荣誉需要荣誉.第46页/共144页2023/4/22472 2、作为下属的角色、作为下属的角色下属的角色“替身”或“职务代理人”下属
16、的四项职业准则你的职权基础来自上司的委托和任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从并执行上级的决定；在职权范围内做事情；第47页/共144页2023/4/22482 2、作为下属的角色、作为下属的角色作为下属的角色错位民意代表好像自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。领主认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。善意的想把事情做好无意的由于公司的授权、考核制度造成有意的过多考虑自己的利益向上错位替古人操心、替上司担心自然人不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个
17、自然人；第48页/共144页2023/4/22493 3、作为同事的角色、作为同事的角色在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：一点小事没完没了重要的事情踢来踢去本位主义认为别人为自己做什么都是应当的我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。第49页/共144页2023/4/2250 二、管理技能要求二、管理技能要求熟悉产品生产工艺；掌握设备使用方法；能够熟练操作步骤；熟悉产品质量和检验要求；第50页/共144页2023/4/2251三、管理职责要求三、管理职责要求1、团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；2、生产现场管理：作业管理、质量管理、安全管理、记录管理、成本
18、核算、机器保养；3、辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。第51页/共144页2023/4/2252四、管理职责要求四、管理职责要求提高士气以身做则，率先示范，发挥领导效应；制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。第52页/共144页2023/4/2253四、管理职责要求四、管理职责要求确保人身安全强调安全守则及其重要性；电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；定期检查各种安全防护措施有无失效；万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告；第53页/共144页2023/4/2254
19、第三讲：第三讲：车间的日常管理车间的日常管理第54页/共144页2023/4/2255一、日常生产管理一、日常生产管理每日：每天之始，检查昨天记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：第55页/共144页2023/4/2256一、日常生产管理一、日常生产管理2、每天必须管理的工作内容：n3N：不接受、不制造、不转交不合格品；n4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；n6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；n n车间是基层，但不是低层，而是前线。第56页/
20、共144页2023/4/2257 3、车间在生产准备中的任务培训员工（质量意识、敬业精神）培训作业指导书预算内、外包材,原、辅料,工具,辅助材料；生产所需设备,仪器,安装,调试人员岗位的安排物料,设备,工艺,记录以及异常的发现和反馈一、日常生产管理第57页/共144页2023/4/2258B、管理中应把握的要点、管理中应把握的要点生产作业计划是否明确合理生产作业计划是否明确合理;人员出勤人员出勤,异动的状况异动的状况,员工精神状况员工精神状况,士气士气;缺料缺料,设备故障等引起的停产时间设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策不良发生的原因及对策,不良品的善后处理不良品的善后处理;器具器
21、具,生产辅料是否足够齐全生产辅料是否足够齐全;生产是否正常生产是否正常,能否完成生产计划能否完成生产计划;工作方法是否合适工作方法是否合适,是否存在浪费是否存在浪费,有无可改善之处有无可改善之处.要点：强化对过程的控制。要点：强化对过程的控制。第58页/共144页2023/4/2259C、管理的基本方法、管理的基本方法经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;确保各项信息资源迅速接受确保各项信息资源迅速接受,传达传达,实施实施;了解设备、物料和生产能力了解设备、物料和生产能力;注意员工的精神状况注意员工的精神状况,情绪情绪,工作表
22、现工作表现;第59页/共144页2023/4/2260C、管理的基本方法、管理的基本方法车间管理的注意事项车间管理的注意事项:如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化););通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。第60页/共144页2023/4/2261二、设备维修与管理二、设备维修与管理总论：总论：随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装置自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装
23、置越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。u设备保养的意义：设备保养的意义：设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。第61页/共144页2023/4/2262u1 1、设备保养目的：、设备保养目的：a.a.减少故障停机时间，增加生产效率;b b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;c.c.降低设备维修成本;d.d.确保操作人员及设备安
24、全。u2 2、设备保养的范围：、设备保养的范围：厂房、机器、工具、仪器、二、设备维修与管理第62页/共144页2023/4/22633、设备保养与检查工作体系u设备保养体制：设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。a.a.故障停机损失 b.b.前置作业及调整损失 c.c.短暂停机或空运转损失：1)品质不良;2)能源浪费;3)设备不足;4)降低发动率;5)造成公害。d d.速度损失 e.e.工时损失 f f.开机损失第63页/共144页2023/4/22644、一级保养的工作实务一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:u依照操作规程正常的操作程序使用设备。u每日工作前检查：a.
25、a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑;b.b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.c.润滑系统是否足够;d.d.各部位螺丝、螺栓是否松动;e e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。第64页/共144页2023/4/2265u工作中检查：工作中检查：a.a.三勤（勤检查、勤调整、勤维修）一不离；三勤（勤检查、勤调整、勤维修）一不离；b b.模具定位准确，工具安全整齐，设备内外清洁；c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;d.d.轴承或滑动部位有无发烫现象;e e.电路、油路系统畅通与否;f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;g g.发现不良，应立即报
26、告。u工作后：工作后：a.清除杂物;b b.清扫污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.c.检视设备各部位是否正常;d.d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e e.记录。第65页/共144页2023/4/2266按照工作标准组织生产作业按照工作标准组织生产作业 设备操作规范 A.各部名称及结构;B.开机前准备;C.开机顺序;D.关机顺序;E.故障排除要领;F.保养维修要点。u检验作业规范 A.使用场合;B.使用机器;C.样品抽取方法;D.检验进行步骤;E.合格判定基准;F.检验的处理;G.安全注意事项。第66页/共144页2023/4/2267三、人员管理工作三、人员管理工作1、明确角
27、色和身份明确角色和身份作为下属的角色作为下属的角色作为同事的角色作为同事的角色作为上司的角色作为上司的角色上司管理者下属同事同事第67页/共144页2023/4/22681、需要层次理论马斯洛的需要层次论生理需要安全需要爱和归属的需要尊重的需要自我实现的需要第68页/共144页2023/4/22692 2、思想工作方法n n接送篮球法；n n杂拌糖法；n n连通器法（平等法）；n n渐进法；n n比喻法；第69页/共144页2023/4/22703、勇敢地承担起你的责任拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：让下属难堪；抱怨下属；抱怨自己忙碌；不能从容面对失败；面对失败一味辩解；有没有承担
28、起你的责任？每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。第70页/共144页2023/4/2271四、管理方法与技术四、管理方法与技术 一、戴明圆环法（一、戴明圆环法（PDCAPDCA循环）循环）1 1、PDCAPDCA循环的循环的4 4个阶段：个阶段：四个阶段：计划、实施、检查、改进阶段P（plan）计划；包括方针和目标的确定以及计划的制订；D（do）执行；执行就是具体运做，实施计划中的内容；C（check）检查；检查计划实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。A（action）行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，
29、或制订作业指导书。第71页/共144页2023/4/22721 1、PDCAPDCA循环的循环的4 4个阶个阶段：段：计划执行检查纠正最有效地活用：人物设备方法这一4M资源 第72页/共144页2023/4/22732、PDAC循环的8个步骤：第73页/共144页2023/4/2274一个完整的接受任务的流程复述任务静思5W1H记录重点仔细听讲答疑解惑确认5W1H保证完成接受完毕第74页/共144页2023/4/22751、分析现状，找出问题；强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。2、分析产生问题的原因；找准问题后分析产生问题的原因至关重要，
30、运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。3、要因确认；区分主因和次因是最有效解决问题的关键。4、拟定措施、制定计划；措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。5、执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。6、检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。7、标准化，固定成绩；标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。8、处理遗留问题。所有问题不可能在
31、一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。2、PDAC循环的8个步骤：第75页/共144页2023/4/22761.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。2.每一个循环系统包括计划、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。3.PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。4 、PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。3 3、PDCAPDCA循环特点循环特点第76页/共144页2023/4/22773 3、PDCAPDCA循环特点循环特
32、点第77页/共144页2023/4/22782 2、5W1H5W1H工作方法工作方法1W-WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。2W-WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。3W-WHERE,任务执行的地点？明确地点。4W-WHO,任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；5W-WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。1H-HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。第78页/共144页2023/4/2279n目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。n原则：视觉化：-标识、标示；n n透明化：将需要看到的被遮掩的地方显露出来；
33、n n界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。3、目视管理方法1、目视管理的定义第79页/共144页2023/4/22802 2、目视管理的应用、目视管理的应用第80页/共144页2023/4/22812 2、目视管理的应用、目视管理的应用第81页/共144页2023/4/22822 2、目视管理的应用、目视管理的应用第82页/共144页2023/4/22832 2、目视管理的应用、目视管理的应用第83页/共144页2023/4/22843 3、目视管理的作用、目视管理的作用n管理板；管理板；n样本；样本；n标帖；标帖；n工作服；工作服；n标示牌；标示牌；n彩色纸；彩色纸；n彩色油漆；
34、彩色油漆；n n目目视视管管理理的的功功能能：认认识识/警警告告/警警戒戒/判判定定/行行动动，因因此此，目目视视管管理理为为了了传传达达资资讯讯、达达到到彻彻底底周周知知的的境境界界，当当然然要要利利用用海海报报、标标语语、看看板板、实实物物、重重点点训训示示、灯灯号号、图图表表、标标识识、幻幻灯灯片片等等工工具具，以以界界定定人人、事事、物物的的方方向向、位位置置、距距离离、趋趋势势、差差异异等等；达达到到一一看看便便知知，一一目目了然。了然。n警报灯；警报灯；n显示灯；显示灯；n图表；图表；n班组目视板班组目视板第84页/共144页2023/4/22854 4、规范化工作法、规范化工作法
35、规范化工作法的定义：规范化工作法的定义：是指以企业的责权利为指导思想，以定额管理和操作规程为基本依据，以岗位工作程序化、标准化、系统化为主要内容的一种综合性现场管理方法。“三定”具体是指定岗、定责、定薪；“五按”具体是指按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作；“五干”具体是指干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度。具体的操作规范和办法具体的操作规范和办法1、时间分解序列图。绘出时间轴，将8小时的工作时间以30 分钟为一时间单元，在数轴上标出16 个区间，每个区间对应2-6 个不同工作内容的序号。2、工作岗位操作程序图。3、工作岗位规范操作表。将本工作岗位的所有工作按序号分项
36、列出，每项必须标明在30分钟内的操作内容、操作方法和检查标准。4、执行考核规范细则。主要包括规范化操作法的执行方法、安全卫生防护设施。规范化工作法的原则规范化工作法的原则是：同岗同责，同岗同酬，“一步到位”。第85页/共144页2023/4/2286企业生产过程中的工具企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。艺过程中所使用的何种器件。车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用
37、。量和质量有重要的作用。五、工具管理实务五、工具管理实务第86页/共144页2023/4/22871 1、工具的种类、工具的种类刃具磨具量具卡具模具手工工具试验台工作梯厂内运输工具焊接工具吊具电工用具第87页/共144页2023/4/22882 2、车间工具的管理、车间工具的管理准确编制作业计划建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型.2,工具编号(十进位法,字母法,综合法).3,注册登记.第88页/共144页2023/4/22893 3、车间工具日常管理、车间工
38、具日常管理1,按规定手续进行工具的领用和借用；2,做到工具的合理保管；3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度；5,做好工具事故的处理工作；6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；第89页/共144页2023/4/2290第四讲：第四讲：车间的职能管理车间的职能管理第90页/共144页2023/4/2291一、品质管理工作实务一、品质管理工作实务TQM（全面质量管理）员工质量意识再造产品质量是生产出来的产量+质量=生产第一；产量+不良=浪费生产；第91页/共144页2023/4/2292n质量管理是每个人的职责n设计，工
39、程，生产，质量，相关部门及供应商；n人人都是质检员；n人人都是问题解决者；n n提高品质是降低成本、控制交期、保证安全的前提和基础。品质管理是全员管理第92页/共144页2023/4/2293一、品质管理工作实务一、品质管理工作实务全员全员参参与与把过程管把过程管理好理好制造合制造合格产格产品品人人机器机器环境环境政策政策方法方法素质素质意识意识习惯习惯正确正确科学科学有效有效精密精密校准校准保养保养先进先进强调品质强调品质支持品质支持品质重视品质重视品质保护品质保护品质顾客认同顾客认同市场需要市场需要社会要求社会要求第93页/共144页2023/4/2294二、品质管理是全过程管理二、品质管
40、理是全过程管理1、过程品质管理计划的拟定切忌材料不齐备而开始生产；切忌技术指标未确定而开始生产；千万不要边生产边改进；2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查 第94页/共144页2023/4/22956、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、不良品的区隔与标示10、看板管理的实施二、品质管理是全过程管理第95页/共144页2023/4/2296成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中
41、于市场中某一特殊板块。二、成本管理工作实务二、成本管理工作实务第96页/共144页2023/4/2297企业内的成本观念uu纠正下列错误观念：u我不是老板,成本与我无关;u企业的东西,不用白不用;u节约了成本,我有什么好处.三、不良的成本管理观念第97页/共144页2023/4/2298降低生产成本的主要途径降低生产成本的主要途径u1.改进质量，降低废品率；u2.改进生产力，提高生产效率；u3.降低库存，减少资金占用和管理费用；u4.缩短生产线，节省人力成本；u5.减少机器停机时间；u6.减少空间，节省照明；第98页/共144页2023/4/2299二、成本管理工作实务二、成本管理工作实务u人
42、工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。第99页/共144页2023/4/22100uu修缮费的降低修缮费的降低修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项：a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎下列方向：a.加强设备预防保养工作;b.修缮外包工程的议价与管理;c.提高维修部门的绩效;d.修缮费的计量控制。二、成本管理工作实务第100
43、页/共144页2023/4/22101uu物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。二、成本管理工作实务第101页/共144页2023/4/22102u降低成本工作的推行。a.推行组织：由财务部或生产部负责推动降低成本的工作;b.注意重点：成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。高阶层应给予高度重视。第102页/共144页2023/4/22103三、交期管理工作实务三、交期管理工作实务交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱
44、的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。n生产滚动计划的制定n日程表安排（甘特图）n生产进度控制n解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员第103页/共144页2023/4/221041 1、生产作业计划的编制、生产作业计划的编制n传传入入订订单单数据数据n生生 成成 生生 产产计划书计划书n得得出出相相关关表单表单n分分析析料料件件产能产能n生生成成交交货货日期日期n统计订单统计订单n形形成成子子计划计划n生生成成处处理理建议建议n查查询询库库存存、在制量在制量n零零件件生生产产计计划划配配套套表表、标标
45、准准件件计计划划配配套套表表、加加工工路路线线单单、工工序序作作业业分分配配表表、工工时时能能力力与与设设备备需需求分析等求分析等n综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等第104页/共144页2023/4/221051 1、生产作业计划的编制、生产作业计划的编制根据生产需要可将生产计划分解为负荷计划、途程计划和日程计划这3种作业计划。内容内容说明说明人员计划人员计划适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用情况情况设备计划设备计划合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，合理安排负荷工作量，合理设定负荷工
46、时，其中，负荷工时负荷工时=生产计划量生产计划量ST标准工时（分标准工时（分/件）件）=生产计划量生产计划量/单位时间标准产量单位时间标准产量材料计划材料计划分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量等内容等内容参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，确定所需物料或零件是自制还是外购确定所需物料或零件是自制还是外购制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，并保证生产线物料供应充足。并保证生产线物料供应充足。1 1、负荷计划的内容、负荷计划的内容第1
47、05页/共144页2023/4/221061 1、生产作业计划的编制、生产作业计划的编制2 2、途程计划、途程计划n途程计划主要安排产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是生产计划的中心项目。（1）途程计划的目的n既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最合适、最经济的作业方法。n通过实行作业方法的标准化，规范作业方法、作业条件以及作业动作。第106页/共144页2023/4/221072、途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）加工顺序的作业及内容装配作业的顺序及零配件构成加工作业所需的人员及技能加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力 标准工时（标准工时（ST）制程别标准
48、作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等 第107页/共144页2023/4/221082 2、途程计划、途程计划制订途程计划的要点必须充分考虑品质要求、成本的可控性、交期等因素。加工方法的合理化。作业分割与制程组合的合理化。重视加工设计的检讨，特别是经济性的检讨。制订途程计划主要是利用“途程计划表”对以下内容进行规范：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。第108页/共144页2023/4/22
49、1091 1、生产作业计划的编制、生产作业计划的编制3 3、日程计划、日程计划n日程计划是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低成本。第109页/共144页2023/4/221103 3、日程计划、日程计划确定基准日程确定生产预定检讨平均生产或顺序排程的可行性进行作业准备并检讨生产日程表以确保计划的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。依据生产计划表确定月别生产量。依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。拟定个别制程的标准加工时间。依据制程资料及机器、人工负荷工时
50、数，决定各制程的开工及完工时间。以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。第110页/共144页2023/4/221112 2、编制计划应考虑的主要因素、编制计划应考虑的主要因素生产产品名称制造条件使用设备所需人力标准时间品质要求使用材料工艺要求怎样从根本上去解决“品种多、数量少、交期短”的生产瓶颈问题 第111页/共144页2023/4/221123 3、作业计划的制订方法、作业计划的制订方法n制订班组作业 计划可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。1、在制品定额法在