营销学导论学习.pptx

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1、名言名言上兵伐上兵伐谋谋,其次伐交其次伐交,其次伐兵其次伐兵,其下攻城其下攻城.孙子孙子公司有五种类型：其一为公司有五种类型：其一为令事情发生令事情发生；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。佚名佚名一切计划均不足道，一切计划均不足道，制定计划制定计划的工作过程才是至关重要的。的工作过程才是至关重要的。德怀特德怀特D艾森豪威艾森豪威尔尔营销战略营销战略是保持公司获得连续竞争优势的整体行动。是保持公司获得连续竞争优势的整体行动。约翰约翰斯卡利斯卡利第1

2、页/共100页战略及企业战略战略及企业战略Strategy“将军的艺术将军的艺术”;CorporateStrategy“重大的重大的,长期的长期的,带有全局性的决策和方案带有全局性的决策和方案”.Competitive StrategyOrganizational strategyFunctional/Business strategy第2页/共100页what to do?组织战略组织战略(Organizational strategy)是关于是关于一个组织长期的一个组织长期的方向方向以及以及覆盖面覆盖面,使得它的资源使得它的资源能够最大程度地符合变化的环境能够最大程度地符合变化的环境,尤其

3、是市场尤其是市场,以以满足股东的需要满足股东的需要;或者决定或者决定进入哪些业务领域进入哪些业务领域,以以及及如何运作如何运作.投资组合分析投资组合分析多元化战略多元化战略组织的基本结构组织的基本结构组织战略回答做什么组织战略回答做什么第3页/共100页how to compete?竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)是关于如是关于如何最大限度地利用市场为它提供的机会何最大限度地利用市场为它提供的机会,以及以及获得获得可持续的竞争优势可持续的竞争优势.业务计划业务计划业务战略业务战略业务中心业务中心竞争战略回答如何竞争竞争战略回答如何竞争第4页/共100页how to

4、do/implement?职能战略职能战略(Functional/Business strategy)描述了在执行企业战略和业务单元描述了在执行企业战略和业务单元(BusinessUnit,BU)战略过程中战略过程中,企业的每企业的每一个职能部门所采用的一个职能部门所采用的方法和手段方法和手段.职能或部门计划职能或部门计划产品的市场计划产品的市场计划职能战略回答如何实施职能战略回答如何实施第5页/共100页Q&A联想是否进入手机业务领域的决策，是否将业务划联想是否进入手机业务领域的决策，是否将业务划分为核心分为核心,重点和种子业务重点和种子业务,以及是否为各业务建立以及是否为各业务建立统一的物

5、流和市场平台统一的物流和市场平台.-集团关注的组织集团关注的组织战略内容；战略内容；由史玉柱创造的脑白金品牌面向的是中低端用户市由史玉柱创造的脑白金品牌面向的是中低端用户市场场,那么是采取在如中央电视台这样的权威媒体集中那么是采取在如中央电视台这样的权威媒体集中投放的宣传策略投放的宣传策略,还是深入乡镇进行促销还是深入乡镇进行促销,哪个效果哪个效果更好更好.-其市场部门关注的其市场部门关注的关键战略关键战略;格兰仕的微波炉产品格兰仕的微波炉产品,是继续扮演是继续扮演”价格杀手价格杀手”的角的角色色,以低价获取市场份额为目标以低价获取市场份额为目标,还是以技术创新为还是以技术创新为竞争手段竞争手

6、段.-关于这个产品线的竞关于这个产品线的竞争战略内容争战略内容.第6页/共100页三层面战略的区别三层面战略的区别目的和目的和目标目标战略要素战略要素核心决策核心决策 协作协作分配本质分配本质组织组织战略战略生存策略生存策略;总体发展的长总体发展的长期方向期方向投资组合的覆盖投资组合的覆盖面面;财务财务,组织及技术组织及技术竞争力竞争力财务政策财务政策;组织政策组织政策业务之间业务之间投资组合的选投资组合的选择择竞争竞争战略战略受到上层战略受到上层战略的限制的限制;产品产品/市场拓展市场拓展;发展发展/利润目标利润目标业务业务,市场细分市场细分;业务业务,市场覆盖面市场覆盖面(宽宽,窄窄)业务

7、链各要素业务链各要素;研发政策研发政策;运作政策运作政策;市场政策市场政策职能之间职能之间产品生命周期产品生命周期职能职能战略战略受到上层战略受到上层战略的限制的限制;市场份额市场份额;技术定位技术定位业务业务/市场拓展市场拓展;品牌品牌定价定价;业务推广业务推广;库存控制库存控制;物流物流职能内部职能内部职能间的融合职能间的融合及活动间的平及活动间的平衡衡第7页/共100页 公司计划公司计划 组组 织织 诊断结果诊断结果 衡量结果衡量结果采取修正行动采取修正行动StrategicPlanning-theprocessofdevelopingandmaintainingastrategicfi

8、tbetweentheorganizationsgoalsandcapabilitiesanditschangingmarketingopportunities.企业战略规划企业战略规划-在企业的目标在企业的目标,能力和不断变化的市场营销能力和不断变化的市场营销机会之间机会之间,发展和保持某种发展和保持某种战略适应性战略适应性的的过程过程.计计 划划 产品计划产品计划 业务计划业务计划执执 行行控控 制制执执 行行第8页/共100页公司战略计划公司战略计划Defining the company missionSetting company objectives and goalsDesign

9、ing the business portfolioPlanning marketing and other functional strategiesBusiness unit,product,and market levelCorporate level第9页/共100页DefiningaMarket-OrientedMission确定公司使命确定公司使命彼得彼得.杜拉克杜拉克我们的业务是什么？我们的业务是什么？谁是顾客？谁是顾客？什么对顾客而言是有价值的？什么对顾客而言是有价值的？我们的业务将来会成为什么样子？我们的业务将来会成为什么样子？我们的业务将来应该成为什么样子？我们的业务将来应

10、该成为什么样子？使命说明书使命说明书第10页/共100页MissionStatementsAstatementoftheorganizationspurposewhatitwantstoaccomplishinthelargerenvironment.定义定义:指对组织目的指对组织目的,即组织在更大范围的环境中想即组织在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述实现的目标所做的陈述.主要内容主要内容企业未来的发展企业未来的发展方向方向;企业企业业务业务的定义的定义-目标市场和顾客需求目标市场和顾客需求,主要的产品主要的产品或服务或服务,企业的核心竞争力企业的核心竞争力;企业的企业的目标目标;企业经

11、营的企业经营的哲理哲理,价值和文化价值和文化.要求要求第11页/共100页MissionStatementsMarket-Oriented以市场为导向以市场为导向Realistic符合实际符合实际Fitthemarketenvironment适合市场环境适合市场环境Motivating激励性激励性第12页/共100页企业产品导向与市场导向业务界定的比较企业产品导向与市场导向业务界定的比较企业企业 产品导向型界定产品导向型界定露华浓露华浓我们生产化妆品我们生产化妆品迪斯尼迪斯尼我们经营主题乐园我们经营主题乐园沃马特沃马特我们经营折扣商店我们经营折扣商店连锁店连锁店施乐施乐我们生产复印机我们生产复

12、印机传真传真机和其他办公设备机和其他办公设备斯科特斯科特我们销售草籽和化肥我们销售草籽和化肥家庭家庭我们销售工具和用于家我们销售工具和用于家仓库仓库庭修理及改善的产品庭修理及改善的产品市场导向型界定市场导向型界定我们我们销售生活方式和自我表现销售生活方式和自我表现,成成功和地位功和地位,回忆回忆,希望和梦想希望和梦想.我们提供幻想和娱乐我们提供幻想和娱乐,这是一个这是一个美国美国仍以其该有的方式有所作为的地方仍以其该有的方式有所作为的地方.我们提供满足我们提供满足美国中产阶级需要美国中产阶级需要的产品和服务的产品和服务.我们通过扫描我们通过扫描,存储存储,检索检索,改样改样,分发分发,打印和刊

13、印文件打印和刊印文件使工作成效更高使工作成效更高.我们提供赏心悦目的我们提供赏心悦目的绿色草坪绿色草坪.我们提供建议和解决方法，使拙手我们提供建议和解决方法，使拙手笨脚的持家人变成笨脚的持家人变成装修先生和装修装修先生和装修女士女士.第13页/共100页GoodMissionStatements:Limited number of goalsStress major policies&valuesDefine competitive scopes第14页/共100页例子例子鲁伯梅特商业产品公司鲁伯梅特商业产品公司(RubbermaidCommercialProductsInc.)“公司的目标是

14、在公司所服务的每一个市场中成公司的目标是在公司所服务的每一个市场中成为为全球范围内所占市场份额最多全球范围内所占市场份额最多的公司的公司.我们将通过向我们将通过向我们的分销商和最终顾客提供不断创新我们的分销商和最终顾客提供不断创新,高质量高质量,成本有成本有效并且保护环境的产品来赢得这个效并且保护环境的产品来赢得这个领导位置领导位置.我们将通我们将通过我们的过我们的对顾客满意永远不变的承诺对顾客满意永远不变的承诺,向传奇的顾向传奇的顾客提供服务从而增加我们产品的价值客提供服务从而增加我们产品的价值.摩托罗拉公司摩托罗拉公司(Motorola)“摩托罗拉公司的目标是为社会的需要摩托罗拉公司的目标

15、是为社会的需要提供好的提供好的服务服务,公司以公司以公平合理的价格为顾客提供优质产品和服公平合理的价格为顾客提供优质产品和服务务.为了企业的整体发展为了企业的整体发展,公司必须做到这一点并获得适公司必须做到这一点并获得适当的利润当的利润;公司也为其员工和股东提供机会以公司也为其员工和股东提供机会以达到他们达到他们各人合理的目标各人合理的目标.”第15页/共100页Settingcompanyobjectiveandgoals研制能够提高产量的新化研制能够提高产量的新化肥肥提高利润提高利润,降低成本降低成本Mission-”提高农业生产力提高农业生产力”Business goalsMarketi

16、ng goals使我们的市场份额到第二年使我们的市场份额到第二年末增长到末增长到15%预期预期2013年进入欧洲市场年进入欧洲市场第16页/共100页基本目标：增加盈利增加收入增加收入降低成本降低成本增加销量增加销量调整价格调整价格增大市场占有率增大市场占有率扩大市场容量扩大市场容量目标分解第17页/共100页DesigningtheBusinessPortfolioBusinessportfolio&ThebestbusinessportfolioAnalyzingtheCurrentBusinessPortfolioDevelopingStrategiesforGrowthandDowns

17、izing第18页/共100页设计投资组合设计投资组合Businessportfolio:Thecollectionofbusinessesandproductsthatmakeupthecompany.投资组合投资组合:指组成企业的业务和产品的集合指组成企业的业务和产品的集合.Thebestbusinessportfolio:istheonethatbestfitsthecompanysstrengthsandweaknessestoopportunitiesintheenvironment.最佳投资组合最佳投资组合:指能使企业的强项和弱项最好地指能使企业的强项和弱项最好地适适应环境所提供的

18、机会的业务组合应环境所提供的机会的业务组合.主要步骤主要步骤分析分析现有现有投资组合并决定对哪些投资追加投资组合并决定对哪些投资追加,减少或不减少或不进行投资进行投资;为投资组合中增添的新产品或业务为投资组合中增添的新产品或业务制定战略制定战略第19页/共100页PortfolioAnalysis鉴定企业的关键业务鉴定企业的关键业务-战略业务单位战略业务单位Strategicbusinessunit(SBU)第20页/共100页建立战略业务单位（建立战略业务单位（SBU）定义：具有定义：具有单独的任务和目标单独的任务和目标,并可以并可以单独制定单独制定计划计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个

19、单位而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位.一个战略业务单位可以是公司的一个战略业务单位可以是公司的一个部门（一个部门（acompanydivision)、一个部门内的一条产品、一个部门内的一条产品线线(aproductlinewithinadivision)或一或一个产品（品牌）个产品（品牌）(asingleproductorbrand).特征：特征：它是一项投资或几项相关投资的它是一项投资或几项相关投资的集合集合;它有一个明确的它有一个明确的任务任务;它有自己的它有自己的竞争对手竞争对手;它有一位专门负责的它有一位专门负责的经理经理;它由一个或更多的计划单位和职能单位它由一个或更多的计划单

20、位和职能单位组成组成;它能从战略计划中它能从战略计划中获得利益获得利益;它能够独立于其它业务单位，它能够独立于其它业务单位，自主制订计划自主制订计划.第21页/共100页PortfolioAnalysis鉴定企业的关键业务鉴定企业的关键业务-战略业务单位战略业务单位Strategicbusinessunit(SBU)评估评估经营效果经营效果,做出做出资源配置决策资源配置决策-组合计划组合计划制定方法制定方法波士顿咨询公司模型波士顿咨询公司模型theBostonConsultingGroupApproach(BCG)-成长成长-份额矩阵法份额矩阵法(growth-sharematrix)通用电气

21、公司模型通用电气公司模型StrategicBusinessPlanningGrid/GeneralElectric(GE)-战略业务规划网络战略业务规划网络(strategicbusinessplanninggrid)第22页/共100页TheBostonConsultingGroupsGrowth-ShareMatrix20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-0 0Market Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs871010 x 4x 2

22、x 1.5x x 4x 2x 1.5x 1x1x Relative Market Share.5.5x .4x .3x .2x .1x x .4x .3x .2x .1x Stars54第23页/共100页Strategies发展发展(Build)-扩大扩大战略业务单位的市场份额战略业务单位的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标.维持维持(Hold)-保持保持战略业务单位的市场份额战略业务单位的市场份额.收获收获(Harvest)-增加增加战略业务单位短期现金收入战略业务单位短期现金收入,而不考虑长期影响而不考虑长期影响.放弃放弃(Divest)-出售

23、或清算出售或清算业务业务,以便把资源转移到更有利的领域以便把资源转移到更有利的领域.第24页/共100页PortfolioAnalysis鉴定企业的关键业务鉴定企业的关键业务-战略业务单位战略业务单位Strategicbusinessunit(SBU)评估经营效果评估经营效果,做出资源配置决策做出资源配置决策-组合计划制定方法组合计划制定方法波士顿咨询公司模型波士顿咨询公司模型theBostonConsultingGroupApproach(BCG)通用电气公司模型通用电气公司模型StrategicBusinessPlanningGrid/GeneralElectric(GE)第25页/共10

24、0页MarketAttractiveness:Competitive-PositionPortfolioClassificationMARKET ATTRACTIVENESSMARKET ATTRACTIVENESS5.005.003.673.672.332.331.001.00LowLowMediumMediumHighHigh安全网安全网活动隔板活动隔板油泵油泵航天设备零件航天设备零件离合器离合器水泵水泵联轴联轴StrongStrongMediumMediumWeakWeakBUSINESS STRENGTHBUSINESS STRENGTH1.001.002.332.333.673.67

25、5.005.00Invest/growInvest/growSelectivity/earningsSelectivity/earningsHarvest/divestHarvest/divest第26页/共100页水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素素 市场吸引力市场吸引力 权数权数 评分评分(1-5)值值总体市场大小总体市场大小0.2040.80年市场成长率年市场成长率0.2051.00历史毛利率历史毛利率0.1540.60竞争密集程度竞争密集程度0.1520.30技术要求技术要求0.0540.60通货膨胀通货膨胀0.0530.15能源要求能源要求

26、0.0520.10环境影响环境影响0.0530.15社会社会,政治政治,法律法律必须是可接必须是可接受的受的1.003.70 业务优势业务优势 权数权数 评分评分 (1-5)值值市场份额市场份额 0.1040.40份额成长份额成长0.1520.30产品质量产品质量0.1040.40品牌知名度品牌知名度0.1050.50分销网分销网0.0540.20促销效率促销效率0.0530.15生产能力生产能力0.0530.15生产效率生产效率0.0520.10单位成本单位成本0.1530.45物资供应物资供应0.0550.25开发研究绩效开发研究绩效0.1030.30管理人员管理人员0.0540.201.

27、003.40第27页/共100页StrategyMARKET ATTRACTIVENESSMARKET ATTRACTIVENESS5.005.003.673.672.332.331.001.00LowLowMediumMediumHighHigh保持优势保持优势1.以最快可行的速以最快可行的速度投资发展度投资发展;2.集中努力保持力量集中努力保持力量StrongStrongMediumMediumWeakWeakBUSINESS STRENGTHBUSINESS STRENGTH1.001.002.332.333.673.675.005.00Invest/growInvest/growSel

28、ectivity/earningsSelectivity/earningsHarvest/divestHarvest/divest投资建立投资建立1.向市场领先者挑战向市场领先者挑战;2.有选择加强力量有选择加强力量;3.加强薄弱地区加强薄弱地区.有选择发展有选择发展1.集中有限力量集中有限力量;2.努力克服缺点努力克服缺点;3.如无明显增长就放弃如无明显增长就放弃.选择发展选择发展1.在最有吸引力处重点投资在最有吸引力处重点投资;2.加强竞争力加强竞争力3.提高生产力和获利能力提高生产力和获利能力.选择或设法保持选择或设法保持1.保护现有计划保护现有计划;2.在获利能力强在获利能力强,风险相

29、对风险相对低的部门集中投资低的部门集中投资.有限发展或缩减有限发展或缩减1.寻找风险小的发展办法寻找风险小的发展办法,否则尽量减少投资否则尽量减少投资,合理经营合理经营.固守和调整固守和调整1.设法保持现有收入设法保持现有收入;2.集中力量于有吸引力集中力量于有吸引力的部门的部门;3.保存防御力量保存防御力量.设法保持现有收入设法保持现有收入1.在大部分获利部门在大部分获利部门保持优势保持优势;2.给产品线升级给产品线升级;3.尽量降低投资尽量降低投资.放弃放弃1.在赚钱机会最小时售出在赚钱机会最小时售出;2.降低固定成本同时降低固定成本同时避免投资避免投资.第28页/共100页计划新投资计划

30、新投资(业务业务)工作工作战略战略-计划缺口计划缺口Sales10105 50 0Time(yearsTime(years)DesiredsalesIntegrative growthIntegrative growthIntensive growthIntensive growthCurrentportfolioStrategic-Strategic-planningplanninggapgapDiversificationDiversification growthgrowth第29页/共100页AnsoffsProduct/MarketExpansionGrid4.Diversifica

31、tion2.MarketdevelopmentNewmarkets1.MarketpenetrationExistingmarketsExistingproducts3.ProductdevelopmentNewproducts第30页/共100页8种战略选择种战略选择相关性多元化相关性多元化;非相关性多元化非相关性多元化开拓新市场开拓新市场新市场新市场不作为不作为;退出市场退出市场;业务整合业务整合;继续拓展市场份额继续拓展市场份额现有市场现有市场现有产品现有产品新产品开发新产品开发新产品新产品第31页/共100页选择选择1:不作为不作为在在现行战略运作良好现行战略运作良好的情况下才可以不作

32、为的情况下才可以不作为,也就是说也就是说,相对于直接对手相对于直接对手,应该具备以下优势应该具备以下优势:可以接受的可以接受的利润率利润率;可以接受的可以接受的市场份额市场份额;清晰的可持续的清晰的可持续的竞争优势竞争优势以以宝山钢铁集团宝山钢铁集团为例为例,其经营业绩表明现行战略很成功其经营业绩表明现行战略很成功,宝钢可以选择不作为宝钢可以选择不作为,即即在一定时间内保持战略的稳定在一定时间内保持战略的稳定性性.2004年产能年产能2000万吨万吨(全国排第二位的企业的产能为全国排第二位的企业的产能为900万万吨吨),市场份额占市场份额占10%,全国第一全国第一;劳动生产率位居国内企业的前位

33、劳动生产率位居国内企业的前位;80%的钢铁产品在质量上具的钢铁产品在质量上具备参与国际竞争的能力备参与国际竞争的能力;“十一五十一五”规划框架规划框架,达到达到5000万吨的产能万吨的产能,将成为全球第一将成为全球第一的钢铁企业的钢铁企业.处于哪些行业的企业可以选择处于哪些行业的企业可以选择不作为的战略呢不作为的战略呢?第32页/共100页可能选择不作为的行业特征可能选择不作为的行业特征技术升级技术升级缓慢缓慢竞争格局竞争格局相对稳定相对稳定,竞争对手实力相当竞争对手实力相当具备具备垄断性资源垄断性资源不作为的时间一般是不作为的时间一般是6个月个月,最长最长1年年以以宝钢宝钢为例为例:处于全国

34、第二位的钢铁企业的产能在处于全国第二位的钢铁企业的产能在2006年达到年达到2000万吨万吨;而而宝钢到宝钢到2005年底产能达到年底产能达到2300万吨万吨,主导地位即将受到冲击主导地位即将受到冲击.在在手机市场手机市场,一款手机的生命周期一般是一款手机的生命周期一般是6个月个月,并且正在迅速缩短并且正在迅速缩短.因此因此,战略规划的操作计划战略规划的操作计划不应超过不应超过1年年.第33页/共100页选择选择2:退出市场退出市场当市场变得当市场变得不再有吸引力不再有吸引力时时,就要退出市场就要退出市场市场没有吸引力可以有多种含义市场没有吸引力可以有多种含义:一是企业自身一是企业自身不再有竞

35、争力不再有竞争力.比如专利过期比如专利过期,或核心技或核心技术已经广泛应用术已经广泛应用,或者在同质化的产品市场上不再有或者在同质化的产品市场上不再有成本优势成本优势;二是资源有二是资源有更好的利用方式更好的利用方式.20042004年年爱立信爱立信退出手机生产环节退出手机生产环节.爱立信虽然整爱立信虽然整体盈利体盈利,但手机业务亏损但手机业务亏损1717亿美元亿美元.无线电话网络设备无线电话网络设备的销售虽然只占爱立信公司销售额的的销售虽然只占爱立信公司销售额的54%,54%,却占经营却占经营利润的利润的90%,90%,占全球市场份额占全球市场份额30%.30%.爱立信退出手机生爱立信退出手

36、机生产产,是为了将更多的资源投入到第三代移动系统是为了将更多的资源投入到第三代移动系统(3G)(3G)网网络的开发建设中络的开发建设中,这是爱立信的强项这是爱立信的强项,也是爱立信未来也是爱立信未来发展的核心支柱发展的核心支柱.第34页/共100页选择选择3:业务整合业务整合如果企业的非核心业务过多如果企业的非核心业务过多,就必须回归就必须回归核心业务核心业务.万科万科通过通过“做减法做减法”,去掉了贸易去掉了贸易,零售等业务零售等业务,专注于房地产行业专注于房地产行业,成为行业成为行业龙头龙头.联想联想20042004年年8 8月将月将ITIT服务业务作价服务业务作价3 3亿元亿元,置换亚信

37、的置换亚信的15%15%股权股权,实现专注电脑实现专注电脑业务的战略转变业务的战略转变.如果企业出现如果企业出现低回报的业务低回报的业务,也应该进行业务整合也应该进行业务整合.企业在多元化扩张过程中企业在多元化扩张过程中,会因为并购条件的制约而购进一些本不需要会因为并购条件的制约而购进一些本不需要,或者或者回报低的业务回报低的业务.这时候就需要选择出售这时候就需要选择出售,或者合并等方式对其进行整合或者合并等方式对其进行整合.第35页/共100页业务整合的业务整合的前提条件前提条件非核心业务的研发投入非核心业务的研发投入影响影响了核心业务的了核心业务的发展发展.联想联想实施实施两极研发体系两极

38、研发体系:分布在各事业部的研发部门分布在各事业部的研发部门,以及联想研究院以及联想研究院;各事业部无各事业部无法完成的研发项目才向集团的研究院定向招标法完成的研发项目才向集团的研究院定向招标;如果研究院报价超过事业部的预算如果研究院报价超过事业部的预算额度额度,项目就会被取消项目就会被取消.产业出现新的趋势产业出现新的趋势,必须为未来必须为未来扩张扩张做好做好准备准备.传统的传统的彩电行业彩电行业一度陷入单一价格竞争的困境一度陷入单一价格竞争的困境;在等离子在等离子,液晶等新技术不断成熟后液晶等新技术不断成熟后,海信海信,创维创维在技术研发方面投入了大量资金在技术研发方面投入了大量资金,成为国

39、内新一代彩电业的领跑者成为国内新一代彩电业的领跑者.第36页/共100页选择选择4:继续拓展市场份额继续拓展市场份额当市场进入当市场进入成熟期成熟期销售利润销售利润=产品价格产品价格*数量数量-成本成本;成熟的市场中，供应商和产品需求相对稳定成熟的市场中，供应商和产品需求相对稳定,价格趋于稳定甚至开始下降价格趋于稳定甚至开始下降;企业维持原有利润的主要途径是获得更多份额企业维持原有利润的主要途径是获得更多份额;或者通过学习曲线或者通过学习曲线,实现更低的成本控制实现更低的成本控制.当市场当市场增速减缓增速减缓增速减缓意味着价格不再有上升空间增速减缓意味着价格不再有上升空间,因此对现有市场份额的

40、争夺成为竞争焦因此对现有市场份额的争夺成为竞争焦点点;由于市场增速减缓由于市场增速减缓,中国移动中国移动,中国联通目前的竞争已经从挖掘新客户中国联通目前的竞争已经从挖掘新客户,转向从转向从对手处挖客源对手处挖客源.第37页/共100页选择选择5:新产品开发新产品开发新产品开发有以下几种方式新产品开发有以下几种方式:现有现有产品线的延伸产品线的延伸,比如推出产品系列比如推出产品系列;以以专利许可专利许可的方式获得新产品的方式获得新产品;改良现有产品；改良现有产品；研发研发全新的产品全新的产品.新产品研发有以下风险新产品研发有以下风险:投入投入费用高费用高;成功概率小成功概率小;技术不够成熟技术不

41、够成熟,对消费心理理解失误对消费心理理解失误,研发周研发周期过长等都可能造成新产品研发失败期过长等都可能造成新产品研发失败;可能可能并不盈利并不盈利;潜在市场规模偏小潜在市场规模偏小,生产成本过高等造成生产成本过高等造成无法收回研发投资无法收回研发投资.第38页/共100页手机市场手机市场的产品线延伸战的产品线延伸战国内外手机厂商开始延伸各自的产品线国内外手机厂商开始延伸各自的产品线,展开全展开全面竞争面竞争.原有格局是国外品牌占据高端市场原有格局是国外品牌占据高端市场,中国本土品牌主中国本土品牌主攻中低端市场攻中低端市场.现在是国产品牌进入高端市场现在是国产品牌进入高端市场TCL推出高端手机

42、品牌蒙宝欧推出高端手机品牌蒙宝欧,平均单价在平均单价在1万元万元-3万万元元,可以定制可以定制;豪华款近豪华款近30万元万元;波导波导等也推出高端款式等也推出高端款式.国外品牌进入低端市场国外品牌进入低端市场2004年下半年年下半年,LG推出面向学生的多款机型推出面向学生的多款机型;2004年年,NOKIA不仅关注高端市场不仅关注高端市场,也以大幅降价方也以大幅降价方式进入低端市场式进入低端市场,重新夺回中国市场销售第一的位置重新夺回中国市场销售第一的位置.第39页/共100页选择选择6:新市场开发新市场开发新市场开发有以下方式新市场开发有以下方式:进入进入新的细分市场新的细分市场;比如比如一

43、汽大众一汽大众部分款式汽车部分款式汽车,从商务车市场进入高从商务车市场进入高端家庭用车市场端家庭用车市场.增加增加地域覆盖面地域覆盖面;比如比如顺弛房地产顺弛房地产,从原先专注天津市场从原先专注天津市场,2003,2003年开始进年开始进入北京入北京,上海等全国市场上海等全国市场.为现有产品寻找为现有产品寻找新的使用方式新的使用方式;比如比如海尔海尔在美国市场推出的公寓在美国市场推出的公寓冰箱，同时具备写字桌的功能冰箱，同时具备写字桌的功能,受到极大欢迎受到极大欢迎.新市场开发有以下风险新市场开发有以下风险:文化文化差异差异;比如在城市商场常见的比如在城市商场常见的包装食品包装食品,在农村在农

44、村,乡镇被认为是华而不实乡镇被认为是华而不实,高价格的象征高价格的象征.需求需求差异差异;比如比如脑白金脑白金在乡镇一级市场卖得很好在乡镇一级市场卖得很好,但城市中高端消费者并不但城市中高端消费者并不认同认同.第40页/共100页选择选择7:相关性多元化相关性多元化通过多元化战略通过多元化战略降低成本降低成本海尔海尔在流程再造过程中在流程再造过程中,自己生产原本由外部供应商自己生产原本由外部供应商提供的部分零配件提供的部分零配件,降低了采购成本降低了采购成本.多元化战略多元化战略创造新价值创造新价值IBMIBM收购咨询公司普华永道收购咨询公司普华永道,为客户提供一体化的服为客户提供一体化的服务

45、务,获得了原先拿不到的综合订单获得了原先拿不到的综合订单.多元化战略多元化战略强化市场地位强化市场地位中石油中石油收购海外油田收购海外油田,宝钢收购海外矿山宝钢收购海外矿山,为自己的产为自己的产品获得更加稳定的原料基地品获得更加稳定的原料基地,降低了采购价格的波动降低了采购价格的波动幅度幅度多元化的多元化的风险风险之一是缺乏相应的产品知识之一是缺乏相应的产品知识IBMIBM收购普华永道初期收购普华永道初期,由于对咨询行业不熟悉由于对咨询行业不熟悉,导致导致磨合期延长磨合期延长,人员流动增加人员流动增加.产业链整合产业链整合(一体化战略一体化战略)是相关性多元化的一种特殊表是相关性多元化的一种特

46、殊表现形式现形式,包括前向整合包括前向整合,后向整合和横向后向整合和横向(水平水平)整合三种整合三种方式方式.第41页/共100页IntegrativeGrowthStrategies企业供应商企业供应商A公司公司(大制大制造商造商)批发商批发商零售商零售商消费者消费者B公司公司(国内国内外同类型竞外同类型竞争者争者)后向一体化后向一体化(backward integration)横向一体化横向一体化(horizontal integration)前向一体化前向一体化(forward integration)第42页/共100页IntegrativeGrowthStrategies如果企业所属

47、行业的如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大吸引力和增长潜力大，或公司在产，或公司在产品的供、产、销方面实行一体化能品的供、产、销方面实行一体化能提高效率，提高公司提高效率，提高公司盈利能力和控制能力盈利能力和控制能力，则可采用一体化增长战略，包括，则可采用一体化增长战略，包括三种：三种：后向一体化。后向一体化。企业通过收购或兼并若干企业通过收购或兼并若干原材料原材料供应商，供应商，或拥有或控制其供应系统，实行或拥有或控制其供应系统，实行供产供产一体化。一体化。如某汽如某汽车制造厂通过收购车制造厂通过收购橡胶厂、轮胎厂橡胶厂、轮胎厂和兼并和兼并配件配件厂厂对供货系统进行控制，提高供货效率。对供货

48、系统进行控制，提高供货效率。前向一体化。前向一体化。企业通过收购、兼并若干企业通过收购、兼并若干商业商业企业，或者企业，或者拥有其分销系统，实现拥有其分销系统，实现产销产销一体化。一体化。如汽车制造厂自如汽车制造厂自设设销售机构或者与批发商、代理商、零售商销售机构或者与批发商、代理商、零售商合合作，近似自产自销，实现其销售目标。作，近似自产自销，实现其销售目标。横向一体化或水平一体化。横向一体化或水平一体化。企业通过收购、兼并企业通过收购、兼并同类型同类型竞争企业，或者与国内外同类型企业合资合作经营，扩竞争企业，或者与国内外同类型企业合资合作经营，扩大自身规模。大自身规模。第43页/共100页

49、产业链多向整合产业链多向整合原材料生产原材料生产原材料供应原材料供应零件制造零件制造配件供应配件供应机械制造机械制造设备供应设备供应产品研发产品研发资本运作资本运作运输运输制造商制造商竞争性产品竞争性产品替补产品替补产品副产品副产品分销分销,零售零售运输运输市场市场服务服务 前向一体化前向一体化 横向一体化横向一体化 后向一体化后向一体化第44页/共100页选择选择8:非相关性多元化非相关性多元化非相关的业务间非相关的业务间形成合力形成合力,产生增值产生增值的效果是非相关多元化追求的目标的效果是非相关多元化追求的目标.寻求寻求资源共享资源共享,比如行政比如行政,人事和市场等人事和市场等;风险分

50、散风险分散,比如比如GE的产业安排的产业安排,处于行业上升周期的业务能够为停滞期的业务提处于行业上升周期的业务能够为停滞期的业务提供支持供支持.非相关性多元化有以下非相关性多元化有以下风险风险:业务间无法形成合力业务间无法形成合力,增加了管理的增加了管理的成本成本;由于对新业务陌生由于对新业务陌生,增加了决策失败的概率增加了决策失败的概率;业务过多业务过多,导致决策导致决策变缓变缓;业务间可能形成负面的业务间可能形成负面的牵制牵制.第45页/共100页DiversificationGrowthStrategies多元化多元化-指向本行业以外发展指向本行业以外发展,拓展新的业务范围拓展新的业务范