《TQM=教材课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TQM=教材课件.pptx（79页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、TQM全面质量管理培训全面质量管理培训2016-122016-12 培训目标培训目标1.阐述TQM理念要素原则和策略2.如何解决公司所面临的问题3.公司如何构建和推动TQM公司目前面临的问题公司目前面临的问题1.较普遍的质量意识不强较普遍的质量意识不强2.处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是品质部门的责任品质部门的责任3.质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进4.来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没有有MQE/SQE跟进改善跟进改
2、善5.产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹配配6.批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新设计验证设计验证7.提升产品设计能力提升产品设计能力8.质量管理工具的运用能力较弱质量管理工具的运用能力较弱9.质量管理资源有些不足质量管理资源有些不足课程设置课程设置1全面质量管理全面质量管理TQM概述概述2实现实现TQM的要素与条件的要素与条件3TQM质量策划质量策划4TQM质量控制质量控制5TQM质量改进质量改进6关键质量工具的理解和牵引关键质量工具的理解和牵引7英飞拓公司推动和发展英
3、飞拓公司推动和发展TQM五步曲五步曲（建议）（建议）一、全面质量管理一、全面质量管理TQMTQM 概述概述本节要点本节要点企业为什么要推行企业为什么要推行TQM质量管理发展历程与趋势质量管理发展历程与趋势TQM含义和目标含义和目标TQM基本特征：基本特征：“三全管理三全管理”大师的质量观大师的质量观戴明管理十四要点戴明管理十四要点企业为什么需要TQM朱兰博士预言朱兰博士预言：2121世纪将是质量的世纪世纪将是质量的世纪。为什么要为什么要TQMTQM？四个理由：1.外部市场环境激烈竞争的要求；外部市场环境激烈竞争的要求；2.TQM是公司获得核心竞争力的有效策略；是公司获得核心竞争力的有效策略；3
4、.TQM在获取品质的同时也增收赢利；在获取品质的同时也增收赢利；4.公司可以不采纳精益或公司可以不采纳精益或6Sigma等世界前沿管理等世界前沿管理技术，但任何公司绝对不能拒绝技术，但任何公司绝对不能拒绝TQM！英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰的质量战略！的质量战略！质量管理发展历程与趋势质量管理发展历程与趋势pp传统质量检验阶段传统质量检验阶段传统质量检验阶段传统质量检验阶段 QCQCQCQC（2020世纪初）世纪初）世纪初）世纪初）l l特征：特征：特征：特征：质量与制造分离，事后管理质量与制造分离，事后管理质量与制造分离，事后管理质量与制造
5、分离，事后管理pp统计质量控制阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段 SQCSQCSQCSQC（二战期间）（二战期间）（二战期间）（二战期间）l l特征：特征：特征：特征：统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术pp全面质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段 TQMTQMTQMTQM（2020世世世世8080年代）年代）年代）年代）l l特征：特征：特征：特征：三全管理，范围广泛：产品三全管理，范围广泛：产品三全管理
6、，范围广泛：产品三全管理，范围广泛：产品/服务、过程、人员、组织结构服务、过程、人员、组织结构服务、过程、人员、组织结构服务、过程、人员、组织结构pTQMTQM发展新阶段：趋势和分支发展新阶段：趋势和分支 lISO9000：客户驱动（客户驱动（强制强制），系统化、文件化、标准化），系统化、文件化、标准化l六西格玛六西格玛：愿景驱动，质量革命、卓越质量（愿景驱动，质量革命、卓越质量（3.4PPM）l国家质量奖：国家质量奖：日本戴明奖（日本戴明奖（1951）美国波多里奇奖（美国波多里奇奖（1998）欧）欧洲质量奖（洲质量奖（1993）中国中国2004年年GB/T19580-卓越绩效评价准则卓越绩效
7、评价准则TQMTQM的含义与目标的含义与目标ISO定义：定义：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径。达到长期成功的一种管理途径。日本戴明质量奖评审委员会：日本戴明质量奖评审委员会：TQM是由整个组织从事的、在是由整个组织从事的、在效率效率和效益两方和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的的质量质量水平
8、。水平。TQMTQM基本特征：基本特征：“三全管理三全管理”1.全面的质量管理；全面的质量管理；1.1）产品及服务的质量）产品及服务的质量2.2）内部运营流程的质量）内部运营流程的质量3.3）确保其他相关方满意的质量）确保其他相关方满意的质量2.全过程的质量管理；全过程的质量管理；3.全员的质量管理。全员的质量管理。大师的质量观大师的质量观推行推行TQM离不开质量大师的理论作指导。离不开质量大师的理论作指导。戴明的质量哲学和方法戴明的质量哲学和方法朱兰的质量控制论和管理突破朱兰的质量控制论和管理突破克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对费根堡姆的质量成本费根堡
9、姆的质量成本田口的二元质量函数田口的二元质量函数石川馨发明的石川馨发明的QC七大手法七大手法质量是以最经济的手段，制造出市场最有质量是以最经济的手段，制造出市场最有用的产品。用的产品。质量散布在生产系统的所有层面。质量散布在生产系统的所有层面。质量不良的责任，质量不良的责任，85%以上可归咎与管理以上可归咎与管理的不当。的不当。戴明论质量管理戴明论质量管理戴明原则是质量管理的灯塔戴明原则是质量管理的灯塔戴明：连锁反应图戴明：连锁反应图改进质量改进质量因较少重做、减少错误、因较少重做、减少错误、较少延误，以及更适当较少延误，以及更适当地使用机器和材料的缘地使用机器和材料的缘故，使得故，使得成本降
10、低成本降低提高生产力提高生产力能以较好的质量及较低能以较好的质量及较低的价格的价格争取市场争取市场持续经营持续经营提供更多提供更多工作机会工作机会 戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与技巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的技巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的转型，一个新经济时代开始产生。转型，一个新经济时代开始产生。戴明：改进质量的流程图戴明：改进质量的流程图材料与设备材料与设备的供应者的供应者材料的材料的验收与测试验收与测试过程测试，机器、过程测试，机器、方法、成本测试方法、成本测试设计与设计与再设计再设计消费
11、者研究消费者研究消费者消费者分销分销生产、生产、装配、装配、检验检验ABCD光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。-戴明戴明图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进过程过程质量改进马上成了众人全力以赴的目标。质量改进马上成
12、了众人全力以赴的目标。戴明管理十四要点戴明管理十四要点1 1创造永恒不变的目的，改进产品与服务。创造永恒不变的目的，改进产品与服务。此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高就业机会。就业机会。公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对今日的问题与明日的问题。今日的问题与明日的问题。创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各项义务：项义务：1 1）创新。必须注意长期计划的资源分配。）创新。必须注意长期计划的资源分配。2 2）将资源投入研究与教育。）将资源投入研究与教育。3 3）经常
13、改进产品与服务的设计。）经常改进产品与服务的设计。2采用新观念。采用新观念。我们处在一个新经济时代，我们处在一个新经济时代，管理者管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。3停止靠检验来提高质量。停止靠检验来提高质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。4废除以最低价竞标的制度。废除以最低价竞标的制度。以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此以降低
14、总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠诚与信赖的长远关系。之间忠诚与信赖的长远关系。5持续不断地改进生产及服务系统持续不断地改进生产及服务系统本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只有一次机会获得成功。有一次机会获得成功。戴明管理十四要点戴明管理十四要点6建立在织训练制度建立在织训练制度训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要了解。其训练必须重新解构。管理阶层必须接
15、受训练，从进料到客户都要了解。其中的中心问题是要了解中的中心问题是要了解“变化变化”。管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动加以解决。加以解决。7.建立领导体系建立领导体系管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。8驱除员工的恐惧感驱除员工的恐惧感排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。9 9破除部门与
16、部门之间的藩篱破除部门与部门之间的藩篱研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现发研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现发觉产品及服务可能碰到的潜在问题。觉产品及服务可能碰到的潜在问题。戴明管理十四要点戴明管理十四要点10取消要求员工做到零缺陷及高生产力的口号、训示及目取消要求员工做到零缺陷及高生产力的口号、训示及目标标这些东西只会造成反效果。因为造成低质量和生产力的许多原因是这些东西只会造成反效果。因为造成低质量和生产力的许多原因是“系统系统”的问题，而非工人所能控制。的问题，而非工人所能控制。11废除工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数字废除工作标准量，代之以领
17、导；废除目标管理、数字管理法及数字目标，代之以领导。目标，代之以领导。12排除那些不能让工人以工作为荣的障碍。排除那些不能让工人以工作为荣的障碍。生产工人目前遇到的种种障碍，致使质量、生产力、竞争力得不到很生产工人目前遇到的种种障碍，致使质量、生产力、竞争力得不到很好的解决。好的解决。1313建立一个有活力的教育与自我提高机制建立一个有活力的教育与自我提高机制一般人普遍都对知识感到恐惧，可以想要取得竞争地位的优势就必一般人普遍都对知识感到恐惧，可以想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。戴
18、明质量管理十四要点戴明质量管理十四要点1414让公司每个人都致力于转型让公司每个人都致力于转型为了达到组织的转型，应该采取以下行动：为了达到组织的转型，应该采取以下行动：1.管理阶层应针对上述管理阶层应针对上述13要点、致命恶疾障碍奋斗不懈。要点、致命恶疾障碍奋斗不懈。2.管理阶层必须采用新哲学、以负起新责任为荣。管理阶层必须采用新哲学、以负起新责任为荣。3.必须向公司内全体员工解释为何要改变，人人涉足其中。必须向公司内全体员工解释为何要改变，人人涉足其中。4.每一项活动、每一个工作，都是整个过程中的一部分。每一项活动、每一个工作，都是整个过程中的一部分。5.每一个人均必须团队合作，按照每一个
19、人均必须团队合作，按照P-D-C-A循环的四个步循环的四个步骤，不断改进质量。骤，不断改进质量。6.每个人都可以在小组中找到角色扮演。每个人都可以在小组中找到角色扮演。7.建立有统计专家参与其中的质量组织。建立有统计专家参与其中的质量组织。戴明质量管理十四要点戴明质量管理十四要点管理的七大致命恶疾管理的七大致命恶疾1.跛足症跛足症缺乏持续一致的目的缺乏持续一致的目的2.过分短期利益过分短期利益3.绩效评估、考核和年终检讨绩效评估、考核和年终检讨4.管理阶层流动频繁管理阶层流动频繁5.管理阶层只注意看得见的数字，而忽略了那些管理阶层只注意看得见的数字，而忽略了那些“看不见看不见”和和“无法得知无
20、法得知”的数字的数字6.超额的医疗成本超额的医疗成本7.过多的债务成本过多的债务成本以上这些问题留待企业去漫漫思考以上这些问题留待企业去漫漫思考二、二、TQMTQM成功的要素与条件成功的要素与条件本节要点本节要点40minTQM的理念、策略与方法TQM质量管理原则领导承诺管理体系与质量目标各级部门和人员的质量职责TQM应有的质量意识数据管理与统计技术质量教育训练质量管理的资源投入TQM实践：朱兰质量三部曲TQM的理念、策略与方法 美国自豪地说：美国自豪地说：没有戴明就没有质量管理的思想，没有朱兰就没有质量管理的策略，没有戴明就没有质量管理的思想，没有朱兰就没有质量管理的策略，没有谢宁就没有质量
21、管理的方法。没有谢宁就没有质量管理的方法。TQM理念决定的质量管理的方向理念决定的质量管理的方向戴明的管理原则应思考和遵循戴明的管理原则应思考和遵循根据公司自身条件和战略定位予以选择根据公司自身条件和战略定位予以选择TQM策略指出了质量管理的路径和方式策略指出了质量管理的路径和方式完整的质量管理包括质量策划完整的质量管理包括质量策划-质量控制质量控制-质量改进（朱兰三部曲）质量改进（朱兰三部曲）可供选择的方式：可供选择的方式：A）ITQMB）卓越模式卓越模式 C）六西格玛六西格玛TQM提供实现质量目标的操作及工具提供实现质量目标的操作及工具缺乏正确适用的方法缺乏正确适用的方法一切都将竹篮打水，
22、一场空！一切都将竹篮打水，一场空！领导承诺领导承诺以提高公司生产力和质量的以提高公司生产力和质量的TQM是一项长期持久的系统工程，要达是一项长期持久的系统工程，要达成此目的，领导作用是关键因素。成此目的，领导作用是关键因素。ISOISO观点：观点：领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。戴明观点：戴明观点：高层管理者仅仅是承诺改进质量和生产力还不够，他们要高层管理者仅仅是承诺改进质量和生产力还不够，他们要知道承诺什么、必须做什么。这些责任是无法分给
23、别人的。知道承诺什么、必须做什么。这些责任是无法分给别人的。表示支持还不够，还要具体行动才行。表示支持还不够，还要具体行动才行。管理者的工作不是监督，而是领导。管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于改进的根本，也就是建立起产品与服务的管理者应致力于改进的根本，也就是建立起产品与服务的质量意识，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。质量意识，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。管理体系与质量目标管理体系与质量目标ISO9000国际标准已经为公司正确的运用全面质量管理建国际标准已经为公司正确的运用全面质量管理建立了一个可行的基本框架。但这远远不够。立了一个可行的基本框架。但这远远不够。为
24、了实现公司长足发展，公司必须制定更高的目标和要求，为了实现公司长足发展，公司必须制定更高的目标和要求，并拿出量身定作的方案。并拿出量身定作的方案。各级部门和人员的质量职责为实现满足客户需求并实现客户客户价值，相关部门至少应承当以下关键的质量职责：为实现满足客户需求并实现客户客户价值，相关部门至少应承当以下关键的质量职责：市场部市场部：-充分了解和澄清客户需求充分了解和澄清客户需求 -及时收集、沟通和处理客户投诉及时收集、沟通和处理客户投诉研发部研发部：-充分理解并正确转换客户需求充分理解并正确转换客户需求 -遵循并行设计原则，并充分考虑产品的生产性、安全性和维护性遵循并行设计原则，并充分考虑产
25、品的生产性、安全性和维护性 -创新设计，创造新需求和魅力质量创新设计，创造新需求和魅力质量工程部工程部：-充分理解流程原理充分理解流程原理 -设计开发有效、简单和安全的过程方法，并持续改进设计开发有效、简单和安全的过程方法，并持续改进 -协助工人解决工程问题协助工人解决工程问题制造部制造部：-制定有效、简单和安全的作业标准，并严格督促执行制定有效、简单和安全的作业标准，并严格督促执行 -建立测量和监督过程的方法，并妥善执行建立测量和监督过程的方法，并妥善执行 -员工的教育培训，并协助员工正确完成工作员工的教育培训，并协助员工正确完成工作质量部质量部：-制定完善可行的质量控制计划，并有效执行制定
26、完善可行的质量控制计划，并有效执行 -有效收集质量信息，并适时或定期进行数据分析有效收集质量信息，并适时或定期进行数据分析 -主导公司的质量改进活动主导公司的质量改进活动采购部采购部：-清晰完整表达采购质量要求清晰完整表达采购质量要求 -反馈供应商供货绩效表现，开展供应商关系管理反馈供应商供货绩效表现，开展供应商关系管理人力部人力部：-员工培训规划，组织实施员工培训规划，组织实施 -配合质量改进活动，提出并实施激励措施配合质量改进活动，提出并实施激励措施仅有横向部门的努力是不够的，必须建立起纵向的流程管理！建立团队，仅有横向部门的努力是不够的，必须建立起纵向的流程管理！建立团队，人人对客户负责
27、！人人对客户负责！TQM应有的质量意识第一次把事情做对第一次把事情做对客户至上客户至上质量第一质量第一用数据说话用数据说话后流程是客户后流程是客户持续改善持续改善质量意识绝对不应给成为一个口号！质量意识绝对不应给成为一个口号！数据管理与统计技术 统计学的三个核心要素统计学的三个核心要素过程过程过程过程变异变异变异变异数据数据数据数据它们之间什它们之间什么关系？么关系？品质工程师：请你必须品质工程师：请你必须弄清楚这些概念！弄清楚这些概念！减少减少变异变异是是 6 6 管理的核心。管理的核心。何为变异？何为变异？所有事物、流程之间都存在差异所有事物、流程之间都存在差异变异变异=波动波动=散布散布
28、l 决定着过程决定着过程变异（波动）的大小变异（波动）的大小l波动造成缺陷或不良波动造成缺陷或不良l波动造成客户投诉的根源波动造成客户投诉的根源质量的罪魁祸首变异u所有活动都有所有活动都有 变异变异/波动波动（散布散布）。）。过程方程式过程方程式过程方程式过程方程式pp什么是数据？什么是数据？什么是数据？什么是数据？数据是可测量的客观事实。数据是可测量的客观事实。l数据来自于流程的输出或结果。数据与过程密不可分！数据来自于流程的输出或结果。数据与过程密不可分！l数据（过程）有两个重要的参数：数据（过程）有两个重要的参数：平均数平均数与与标准差标准差。l数据是数据是Team运作的资粮。不了解数据
29、，你根本无法解决问题！运作的资粮。不了解数据，你根本无法解决问题！数据数据=过程过程表达表达方式方式静态静态动态动态使用图形工使用图形工具具有什么好处有什么好处？原始数据原始数据表格数据表格数据图形数据图形数据数据挖掘数据挖掘process：提炼提炼提炼提炼（形态（形态 分布）分布）直方图直方图正态分布正态分布点点 图图走势图走势图控制图控制图（流程随时间变化）（流程随时间变化）6Sigma6Sigma世界顶级质量！世界顶级质量！世界顶级质量！世界顶级质量！A.A.卓越品质卓越品质卓越品质卓越品质B.B.品管技法品管技法品管技法品管技法C.C.经营系统经营系统经营系统经营系统追求完美质量追求完
30、美质量：每百万次操作仅有：每百万次操作仅有3.43.4次缺陷。次缺陷。强大系统方法。能成功解决长期复杂问题。强大系统方法。能成功解决长期复杂问题。帮助企业获得核心竞争力，保持企业长春。帮助企业获得核心竞争力，保持企业长春。什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？西格玛水平数西西格格玛玛层层级级是是表表达达流流程程能能力力的的一一种种方方式式,以以西西格玛个数格玛个数来表示来表示.对对于于一一个个确确定定的的DPMO值值,通通过过查查找找【附附表表1】,就就有有一一个西格玛层级与之对应个西格玛层级与之对应.比如比如:应用优势应用优势应用优势应用优势SIGMA表表质量教育训
31、练质量教育训练戴明：戴明：想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。哪些人需要学习？学习什么？哪些人需要学习？学习什么？l操作工人：态度操作工人：态度岗位技能岗位技能l工程师：产品及流程知识工程师：产品及流程知识管理工具管理工具l改善团队：改善方法工具改善团队：改善方法工具团队精神团队精神l管理者：管理的理念管理者：管理的理念原则原则方法方法我们应该怎样学习质量管理？我们应该怎样学习质量管理？学习美国人的理论和方法学习美国人的理论和方法 学习日本人的态度和实践学习日本人的态度和实践质量管理的资源投入ISO管理者必须为管理体系投入管理者必须为管理体系投
32、入充分的充分的资源。资源。资源是否充分，应于公司的管理目标、客户需求、资源是否充分，应于公司的管理目标、客户需求、产品及工艺的复杂程度相联系。产品及工艺的复杂程度相联系。克劳士比宣称：克劳士比宣称：质量是免费的！质量是免费的！华为的案例华为的案例迈瑞医疗科技迈瑞医疗科技TQM运作：朱兰质量三部曲朱兰质量三部曲p质量策划质量策划建立质量目标，开发和设计一定的措施方案以期建立质量目标，开发和设计一定的措施方案以期达到目标。达到目标。p质量控制质量控制运用一定的操作方法，以确保质量活动按照预定运用一定的操作方法，以确保质量活动按照预定方案进行并达到原定目标。方案进行并达到原定目标。p质量改进质量改进
33、目的是提高绩效，达到一个新的更高的质量水平。目的是提高绩效，达到一个新的更高的质量水平。朱兰质量三部曲朱兰质量三部曲图解图解6SIGMA质量控制质量控制3SIGMA6SIGMA新的流程新的流程是是稳定的、可预知的、稳定的、可预知的、持续满足客户需求的。持续满足客户需求的。如果没有控制的努如果没有控制的努力，流程很容易回力，流程很容易回复到以前的状态！复到以前的状态！三、三、TQMTQM质量策划质量策划本节要点本节要点30min宏观的质量策划品质部质量计划的制定宏观的质量策划宏观的质量策划宏观的质量策划应在现有的ISO900框架下，并与公司整体战略相融合。重点放在三个方向：重点放在三个方向：1.
34、结合公司文化提炼清晰独特的质量政策，结合公司文化提炼清晰独特的质量政策，它是构成公司战略的重要部分；它是构成公司战略的重要部分；2.建立具有竞争力的质量目标，以及测量考建立具有竞争力的质量目标，以及测量考核体系；核体系；3.构筑团队精神，建立持续的改进机制。构筑团队精神，建立持续的改进机制。微观：质量计划的制定与展开质量是制造出来的，也是制造出来的。质量是制造出来的，也是制造出来的。那么，那么，质量部门究竟要做什么？质量部门究竟要做什么？p完整的质量计划至少应包括完整的质量计划至少应包括质量目标制订与展开质量目标制订与展开质量分级质量分级检验站及控制点的设置检验站及控制点的设置确定质量控制方式
35、确定质量控制方式准备并制作检验规范准备并制作检验规范检验人员配备及资格认证检验人员配备及资格认证测量装置的准备及验证测量装置的准备及验证质量部门的质量部门的质量设计质量设计四、四、TQMTQM质量控制质量控制本节要点本节要点70min客户需求质量控制客户需求质量控制设计过程质量控制制造过程质量控制供应商过程质量控制销售过程质量控制售后服务过程质量控制售后服务过程质量控制客户需求管理的质量控制客户需求管理的质量控制识别客户需求是整个质量活动的起点。识别客户需求是整个质量活动的起点。任正非：任正非：“满足客户需求是我们生存的唯一理由满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为
36、导向我们的商业模式是以客户需求为导向。”OR项目是华为在项目是华为在IBM顾问指导下开展的顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：项目之一，目的是：1.统一需求管理。统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。降低紧急需求比重，提升版本交付质量。卡诺模型卡诺模型华为华为在在IBM顾问指导下的顾问指导下的OR项目项目质量和成本是设计出来的；源头管理是最佳的选择。质量和成本是设计出来的；源头管理是最佳的选择。“1：10：1000”成本法则成本法则在生产前发现一项缺陷的纠正成本是在生产前发现一项缺陷的纠正成本是1元钱；若
37、该缺陷到了生产元钱；若该缺陷到了生产线才发现，则纠正成本是线才发现，则纠正成本是10元；假若该缺陷到了消费者手里才被发元；假若该缺陷到了消费者手里才被发现，则纠正成本不是现，则纠正成本不是100倍而是倍而是1000倍！倍！设计过程质量控制设计过程质量控制设计过程质量控制设计过程质量控制完整的设计过程包括：完整的设计过程包括：产品设计产品设计和和过程设计过程设计。质量特性的分类与识别：性能、功能、适合性、可信性、质量特性的分类与识别：性能、功能、适合性、可信性、安全性、经济性、时间性、可生产性、可维护性安全性、经济性、时间性、可生产性、可维护性借鉴成功的产品研发流程：借鉴成功的产品研发流程：美国
38、三大汽车美国三大汽车APQP华为华为PID框架与流程框架与流程设计过程三项重要活动：设计过程三项重要活动：设计评审设计评审-设计验证设计验证-设计确认设计确认核心技术：核心技术：QFDFMEA防错设计防错设计CAE计算机辅助设计计算机辅助设计FTADOE美国三大汽车：美国三大汽车：质量策划及设计研发流程质量策划及设计研发流程 第第1 1 阶段阶段 计划和计划和 确定项目确定项目第第 2 2 阶段阶段产品设计产品设计和开发和开发 第第3 3 阶段阶段 过程设计过程设计 和开发和开发第第 4 4 阶段阶段 产品和产品和 过程确认过程确认 第第 5 5 阶段阶段反馈、评定反馈、评定和纠正和纠正 措施
39、措施样件试生产投产项目批准概念提出/批准反馈、评定和纠正措施反馈、评定和纠正措施 阶段阶段现场质量控制五项原则现场质量控制五项原则1.质量目标及要求清晰可见，人人通晓；质量目标及要求清晰可见，人人通晓；2.操作规范和标准明确订立，严格履行；操作规范和标准明确订立，严格履行；3.过程要素过程要素5M得到有效控制，匹配运行；得到有效控制，匹配运行；4.过程监测与反馈透明快捷，便于决断；过程监测与反馈透明快捷，便于决断；5.控制一旦失效立即得到恢复，反应灵敏。控制一旦失效立即得到恢复，反应灵敏。制造过程质量控制现场质量控制的特点及不利因素p现场质量控制的特点现场质量控制的特点生产工序多且性杂，生产工
40、序多且性杂，一个流程产生缺陷会影响到其他流程，如果发现不及时，一个流程产生缺陷会影响到其他流程，如果发现不及时，便会产生批量风险；便会产生批量风险；随着生产计划及产品品种的变化，控制因素数量激增随着生产计划及产品品种的变化，控制因素数量激增处理质量问题不允许流程长时间的停顿；处理质量问题不允许流程长时间的停顿；很多情况下是手工操作，因此变异更大很多情况下是手工操作，因此变异更大p不利因素的影响不利因素的影响中途插进紧急订单，加班赶货中途插进紧急订单，加班赶货突然的工程变更突然的工程变更建立立体的现场质量防控体系为了实现稳定的制造质量，必须建立起为了实现稳定的制造质量，必须建立起“保、查、防保、
41、查、防”的的立体质量控制体系。立体质量控制体系。保：保：生产人员依标准规范操作，确保品质合格；生产人员依标准规范操作，确保品质合格；物控部门及时并均衡提供合格物料；物控部门及时并均衡提供合格物料；妥当的生产计划，尽量减少临时插单和赶货；妥当的生产计划，尽量减少临时插单和赶货；设备维护提供有效的设备保全（并指导自主保全）；设备维护提供有效的设备保全（并指导自主保全）；以现场为中心，提供及时的管理支援。以现场为中心，提供及时的管理支援。查：查：品保部门的有效的检验控制，并提供及时反馈；品保部门的有效的检验控制，并提供及时反馈；防：防：充分开发和利用工艺技术手段（如防呆）防充分开发和利用工艺技术手段
42、（如防呆）防止缺陷产生。止缺陷产生。控制方式的选择与运用控制方式的选择与运用p过程控制的目标：过程控制的目标：减少过程的波动减少过程的波动，使过程及产品质量维持在期望的水平上。至少有五种质量控制的方式u传统检验：传统检验：包括：A.自检自检互检互检专检专检B.首检首检巡检巡检终检终检u标准化作业：标准化作业：包括工艺文件、标准作业的建立与维护。u过程审核：过程审核：是指通过对过程中的控制条件和状态进行检查，其目的是为了验证影响生产过程的因素及其控制方法是否满足工序能力的要求，及时发现问题，并采取有效的纠正措施，确保过程质量处于稳定受控状态。uSPC/控制图控制图：运用统计原理，使用控制图，对关
43、键的过程实施测量和监控，以确保过程处于稳定受控状态。u目视化管理目视化管理：这是一种简单高效的管理方法。这是一种简单高效的管理方法。供应商过程质量控制采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来。等协调起来。基本的要求：基本的要求：l清晰完整地发达采购材料的质量要求；清晰完整地发达采购材料的质量要求；l及时或定期反馈所提
44、供产品的绩效信息；及时或定期反馈所提供产品的绩效信息；l保持良好的沟通；保持良好的沟通；l供应商现场的质量审核；供应商现场的质量审核；l供应商关系管理。建立合作共赢。供应商关系管理。建立合作共赢。p一种项目只选定一个供应商。一种项目只选定一个供应商。单一供应商应具备的条件：单一供应商应具备的条件：l 配合顾客需求的能力配合顾客需求的能力l教育和培训费用支出教育和培训费用支出l 信贷和商业信誉信贷和商业信誉l品质保证及质量改进品质保证及质量改进单一供应商的好处单一供应商的好处l双方为彼此的利益而共同努力双方为彼此的利益而共同努力l质量设计服务不断改善质量设计服务不断改善l成本持续降低成本持续降低
45、l双方获利提高双方获利提高戴明：与供应商建立持久关系戴明：与供应商建立持久关系销售过程质量控制在实现客户需求的价值链中（包括设计、制造、客户和销在实现客户需求的价值链中（包括设计、制造、客户和销售），销售是一个连接的枢纽，保持与各方的有效沟通是售），销售是一个连接的枢纽，保持与各方的有效沟通是非常重要的因素。非常重要的因素。p售前：售前：-识别、收集、沟通和确认客户需求。识别、收集、沟通和确认客户需求。p售中：售中：-按照公司规定的程序起草销售合同，确保签单的成功率按照公司规定的程序起草销售合同，确保签单的成功率-与内部提供产品的相关部门保持沟通，确保定单及时有与内部提供产品的相关部门保持沟通
46、，确保定单及时有效执行。效执行。p售后：售后：-按照公司售后服务程序实施按照公司售后服务程序实施售后服务过程质量控制售后服务过程质量控制客户永远没有错，错的只有我们自己！客户永远没有错，错的只有我们自己！识别和确认售后服务的项目：识别和确认售后服务的项目：安装服务安装服务指导和培训指导和培训收集客户对产品使用和改进的建议收集客户对产品使用和改进的建议客户投诉处理客户投诉处理满意度调查满意度调查明确责任、流程、团队协作以及时效明确责任、流程、团队协作以及时效4S店服务流程图店服务流程图预约预约接待接待预约确认迎接客户环车检查客户资料确认倾听故障描述预检，开委托书预检，开委托书确认维修项目预估维修
47、费用及时间开维修委托书客户确认维修委托书，并签字引导客户至休息区维维 修修 作作业业查看委托书派工进行车辆维修交车交车陪同客户验车解释相关维修项目付款并送客后 续 跟踪维修后3日内回访客户客诉的受理预约客户质检质检车辆检查试车（遵循ASC试车规定）支持配件供应配件供应客客 诉诉 处处理理客客 诉诉 处处理理客诉处理客诉处理客诉处理客诉处理客客 户户五、五、TQMTQM质量改进质量改进改善改善改善提案改善提案（个人）（个人）主题：安全、品质、成本等主题：安全、品质、成本等QCCQCC（集体）（集体）主题：品质主题：品质精益六西格玛精益六西格玛（整体）（整体）主题：彻底杜绝浪费主题：彻底杜绝浪费
48、最终：生产方式的变革最终：生产方式的变革人才育成人才育成变革文化变革文化态度：观念变革态度：观念变革改进就意味着变化和变革；在朱兰的管理突破/改进的固定序列中，将态度突破放在的起点。如果突破的第一步取得成功。以后的改进就会容易了。突破包括管理的态度与个人的态度；关键的问题是，需要创造突破的公司氛围。氛围关键的问题是，需要创造突破的公司氛围。氛围是由公司高层管理者决定的，很大程度上它并不是由公司高层管理者决定的，很大程度上它并不取决于口头上或语言的真诚，具体的事例会给出取决于口头上或语言的真诚，具体的事例会给出最好的证明。最好的证明。朱兰朱兰现场的点滴改进公司的改善活动应同时在两个层次上进行：即
49、公司的改善活动应同时在两个层次上进行：即点滴改进点滴改进和和项项目改进目改进（QCC，有条件可以做精益或，有条件可以做精益或DMAIC）。）。l要鼓励员工从身边做起。改善的内容包括：改进工作方法、要鼓励员工从身边做起。改善的内容包括：改进工作方法、物料摆放、安全、效率，改进的重点是物料摆放、安全、效率，改进的重点是消除浪费消除浪费。l把把5S活动作为员工参与改进的平台。把每次进行活动作为员工参与改进的平台。把每次进行5S检查发检查发现的问题，作为改善事项。现的问题，作为改善事项。l收集并展示员工改进的成果，积累知识和经验，形成改进和收集并展示员工改进的成果，积累知识和经验，形成改进和学习的文化
50、氛围。学习的文化氛围。改善事例 通过T15外刃架包装形态的转换提高生产性组立单元格2009年年3月开始実施月开始実施现状：现状：1.来料外刃架直接放在纸板上，造成来料外刃架直接放在纸板上，造成生产时转换托盘时间的浪费。2.纸板容易产生纸碎，影响品质和纸板容易产生纸碎，影响品质和5S。3.容易造成来料数量不准确，盘点数数困难。容易造成来料数量不准确，盘点数数困难。措施与效果：措施与效果：1.提供专用托盘给成形进行包装形态的改善提供专用托盘给成形进行包装形态的改善重组且减少一个工序：重组且减少一个工序：可减少转换托盘时间约2.6H/天。2.可避免纸板可避免纸板纸碎掉在外刃网影响品质。3.盘点数数容