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1、目前企业所存在的问题课程背景为什么存在明显的冗员和低效,但很多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗,而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么“空降兵”不好用,而“自己人”却很难培养起来？为什么.？第1页/共11页培训收益1、该培训是一种从哲学到数学的演绎，因此可以帮助学员学会慎密地系统思考；2、通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能；3、通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估；4、通过薪酬调查的培训，使学员了
2、解并掌握薪酬调查和数据分析的方法；5、通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具，6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素第2页/共11页一、绩效管理的意义与作用 1、人力资源管理人员的角色演变2、薪酬的本质与目的3、全面报酬体系的框架4、薪酬设计方案的目的(薪酬设计中的平衡原理：对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)5、薪酬系统的构成与设计流程第3页/共11页二、企业付薪哲学与付薪理念二、企业付薪哲学与付薪理念 1、薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who）2、薪酬各组成因素的实质3、关于付薪
3、理念的讨论1）如何解决为职位价值付薪的问题a职位说明书b职位评估2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）4）薪酬结构设计的框架第4页/共11页三、内部公平性分析三、内部公平性分析 由“将军的苦恼”引发的分配故事1、关于职位价值的定义2、职位评估的三种应用3、位评估常用的几种方法介绍1）全部工作排序法（wholejobranking）2）因素点值评估系统分析与评估结果应用(Pointevaluationsystem)3）案例练习：用点值评估系统对职位进行评估（30分钟）4）如何建立客户化的职位评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立）
4、5）运用数学办法确定公司的薪酬职级6）企业自主开展职位评估的经验建议与分享第5页/共11页四、外部竞争性分析四、外部竞争性分析 1、各种获取市场数据的渠道2、薪酬调查的程序3、薪酬调查报告样本的选择4、调查问卷的设计5、调查数据分析与调查报告应用（教会学员阅读并使用薪酬调查报告）统计分析方法：median,mean,quartiles(25th,50th,75th),RegressionAnalysis通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。第6页/共11页五、薪酬结构设计五、薪酬结构设计 1.薪酬数据回归分析案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学员自带笔记本电
5、脑，通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势）2.通过计算如何确定中点增加率（Progression）来确定工资的级差2、薪酬幅宽设计（bandspread）1）通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平2）如何计算工资幅宽的重叠（overlap）3）工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数；如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线以及工资结构；4）通过能力评估计算员工的Compa-Ratio值，并最终确定每个员工的具体工资水平5）幅度分区与能力评估结果的联系第7页/共11页六、薪酬管理六、薪酬管
6、理 1、幅宽分区的应用1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整（通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性）2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额2、奖金发放地计算1）通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，该方法可以解决公司大多数部门的的奖金计算，并有效地控制预算）2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金（讲解及练习）3、各类不同人员的薪酬设计1）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬（skill-based薪资设计）2）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法第8页/共11页七、薪酬政策的制定七、薪酬政策的制定 1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素2、世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较3、如何制定并描述公司的薪酬政策。第9页/共11页八、人力资源框架结构总结八、人力资源框架结构总结 结束第10页/共11页感谢您的观看！第11页/共11页