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1、学习目标:了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 熟悉与职位有关的几个基本概念 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪酬体系的作用 了解职位评价的意义和作用 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 了解职位评价的最新发展趋势及其成因第1页/共65页一、职位薪酬体系概述1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。2.特点:对岗不对人3.基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在人和职不匹配的情况第2页/共65页4.职位薪酬体系的利弊分析优点缺点1.实现
2、了岗位一致性,有利于内部公平性的建立2.有利于组织的成本控制3.按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低4.可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作1.无法反应个体业绩差距2.可能会造成员工消极怠工或离职现象3.缺乏弹性4.不利于组织核心竞争力的提升第3页/共65页5.实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。企业的薪酬水平是否足够高。第4页/共65页6.职位薪资体系设计的基本流程职位分析选取评价要素 衡量相关价值将评价结 果转化为
3、 工资等级第5页/共65页7.职位分析职位分析（job analysis）指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？第6页/共65页职位描述（Job Description）职位分析某职位是做 什么事情的职位规范（Job Specification）什么样的人来 做这些事情最 合适实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书第7页/共65页二、职位评价技术1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个
4、职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的；本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。第8页/共65页非量化方法:从总体上确定整体职位之间的相对价值次。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法:通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。要素计点法（Po
5、int-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。2.职位评价的基本方法第9页/共65页2.职位评价的基本方法所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较计点法分类法第10页/共65页（1）排序法定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。类型：1、直
6、接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）第11页/共65页小练习请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、技师、首席建筑师第12页/共65页a.直接排序法价值/重要性高价值/重要性低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书清洁工第13页/共65页b.交替排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高总裁2高首席建筑师3较高设计师3较低技师2低秘书1最低清洁工第14页/共65页c.配对比较排序法总裁清洁工高级技师秘书设计师技师首席建筑师总计总裁6清洁工0高级技师3秘书1设计师4技师2
7、首席建筑师5第15页/共65页分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序 专业人员 高级行政/文员 辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员第16页/共65页专业人员高级行政/文员辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员总计专业人员4高级行政/文员2辅助人员0资深专家5行政/文员1技术员3第17页/共65页 优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。排序法的评价 缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。第18页/共65页（2）分类法分类法
8、是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。第19页/共65页分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一
9、些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。职位 等级职位类型109876352413/33222111第20页/共65页操作步骤：步骤一 确定合适的职位等级数量 步骤二 编写每一职位等级的定义 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类第21页/共65页等级20191817工作族消防部门护理部门秘书消防主任护士长-消防队长监护室主任行政秘书-法律秘书-注册护士部门秘书注意事项：1.在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考虑 纵向的比较，还要有横向
10、的工作族之间的比较。第22页/共65页注意事项：2.组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级的数量。第23页/共65页 优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评
11、价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。分类法的评价第24页/共65页计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这 些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。数量化的报酬要素衡量尺度；（3）要素计点法第25页/共65页计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度
12、、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。第26页/共65页报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择
13、报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。第27页/共65页技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度体力和脑力的发挥程度。承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件完成工作时的环境状况。报酬要素举例第28页/共65页报酬子要素定义1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（P
14、hysical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。第29页/共65页5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等
15、。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素定义第30页/共65页报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订
16、范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为
17、 其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级第31页/共65页报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报 酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识 技能 监督责任 决策预算影响 沟通 工作条件 总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重第32页/共65页报酬要素等级点数确定公式报酬要素报酬要素等级算术法140知识（200）280312041605200第33页/共65页几何方法 等比递增；在总点数的分布中产 生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持 相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强几何法等
18、比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；i：代表等比递增幅度。报酬要素等级点数确定公式第34页/共65页报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）140280312041605200200注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过 四舍五入后取整数。第35页/共65页报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）140280312041601545200200第36页/共65页报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）14028031201184160154
19、5200200第37页/共65页报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）14028091312011841601545200200第38页/共65页报酬要素报酬要素等级算术法几何法知识（200）1407028091312011841601545200200第39页/共65页举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250等级几何法算术法身体 技能（50）监督 责任（250）第40页/共65页举例：报酬
20、要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素8811414819225012345354659771002040608010012345等级几何法算术法预算 影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100第41页/共65页举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）报酬要素等级几何法算术法合计1000100011810工作22320条件33030（50）4384055050注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。第42页/共65页基准职位的选取 基准职位或典型职位（Bench
21、mark Job）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。第43页/共65页计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%280技 能5%330监督责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240工作条件5%550合计100%730第44页/共65页XX公司职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所
22、能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说 明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60第45页/共65页XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说 明分值1高中以下学历即可。122
23、要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60第46页/共65页某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程 的责任1020304050对材料或产品的责 任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240第47页/共65页典型的职位评价方案-
24、美国Hay Group职位评价体系职位共同要素职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。第48页/共65页知识要素评价模板O 任务O技术 知识管理范围O 任务活动相关多元全局人际技巧123123123123123A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.
25、精通专业性的H.绝对权威性的1基本的2重要的3关键的384350106512161400第49页/共65页解决问题的能力要素评价模板思考的环境思 考 的 挑 战性O 任务12345重复性的程式化的可变性的适应性的未指明的A.严格常规的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%B.常规的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%C.半常规的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%E.清晰界定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F.宽泛界定的22
26、%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.总体界定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%H.抽象界定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%第50页/共65页应负责任要素评价模板行动 自由O 任务小大影响领域非常小O影响性质RCSRC中等CSPR关系较远C有贡献S共担92010561216101214PRCSPRSPA.严格规定的B.受控制的 C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的 I.总体无指导的P主要第51页/共65页Hay职位评价系统的优缺点优点提供不同职能部门之间不同职 位的
27、价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。缺点计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分 配不合理，会影响系统的合理性。第52页/共65页典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统影响沟通创新知识第53页/共65页美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度第54页/共65页-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervision received）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的复杂性（Com
28、plexity）工作任务的范围及其影响（Scope and effect）工作中的人际接触（Personal contacts）工作接触的目的（Purpose of contacts）体力要求（Physical demands）工作环境（Work environment）第55页/共65页美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154
29、055以上第56页/共65页计点法的优缺点优点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够 反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。第57页/共65页要素比较法的职位评价逻辑图确定非基准职位价值为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬
30、要素重要性比较将基准职位价值分解给每一个薪酬要素基准职位定价组织薪酬水平市场工资水平调查数据、组织支付能力、组织薪酬政策、法律法规影响第58页/共65页要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。第59页/共65页三种常用职位评价方法的比较客观性
31、 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性衡量标准差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强排序法分类法差 低中 中等 差中 轻 容易 低中 较简单 强计点法中等 中高 中高 中高 中较容易(取决于计划)中高 较复杂强(定制时)第60页/共65页原则1.成本及可操作性 小型组织采用排序法是最简单有效的 2.容易得到认可3.方法的可申辩性4.可靠性和有效性有效性可以通过两方面来评价：一是从职位评价中得出的职位等级是否反映了在外部人力资源市场中基准职位的薪酬等级；二是职位评价结果能否被利益相关 者认可。第61页/共65页传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细
32、的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点 数却有高有低的情况。传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，
33、而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。第62页/共65页新薪资战略的职位评价特点新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。第63页/共65页Thank You!第64页/共65页