组织目标与组织结构案例.pptx

《组织目标与组织结构案例.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织目标与组织结构案例.pptx（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1第二讲第二讲 组织目标与组织结构组织目标与组织结构第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标第二章第二章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计2023/4/21第1页/共62页2第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标一、组织目的与组织使命一、组织目的与组织使命1.1.组织目的组织目的组织存在的根本理由。组织存在的根本理由。19601960年，年，David.PackardDavid.Packard在给在给HPHP员工演讲员工演讲时时提问：公司存在的根本理由是什么提问：公司存在的根本理由是什么？很多人认为，公司存在仅仅是为了赚钱？很多人认为，公司存在仅仅是为了赚钱？Davi

2、d.PackardDavid.Packard指出：这是错误的！指出：这是错误的！第2页/共62页3第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标David.PackardDavid.Packard的结论的结论：一群人联合起来，以公司形式存在，是为了完成一些：一群人联合起来，以公司形式存在，是为了完成一些大家渴望完成、但凭单独一个人不能完成的任务，如创造一个产品、提供一种大家渴望完成、但凭单独一个人不能完成的任务，如创造一个产品、提供一种服务等，并通过这些产品或服务为社会做贡献。服务等，并通过这些产品或服务为社会做贡献。James G.CollinsJames G.Collins：组织目的至

3、少是一个组织组织目的至少是一个组织100100年以上的追求和发展方向。年以上的追求和发展方向。第3页/共62页4第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标2 2.组织使命组织使命在社会背景下对组织目的的定位。在社会背景下对组织目的的定位。任何组织都是社会系统的一个单元，都必须在社会背景下生存和发展。任何组织都是社会系统的一个单元，都必须在社会背景下生存和发展。组织目的不可能仅仅是依据组织成员自身追求和动机做出，必须充分考虑社会组织目的不可能仅仅是依据组织成员自身追求和动机做出，必须充分考虑社会分工以及社会对组织的期待。分工以及社会对组织的期待。第4页/共62页5第一章第一章 组织目的与

4、组织目组织目的与组织目标标组织使命是从组织在社会中应该承担责任、发挥功能等角度，对组织存在理由组织使命是从组织在社会中应该承担责任、发挥功能等角度，对组织存在理由的描述。的描述。当组织将自身置于社会背景，在将自身追求与社会期待有机结合的前提下构造当组织将自身置于社会背景，在将自身追求与社会期待有机结合的前提下构造组织目的时，就实现了组织目的与组织使命的融合和统一。组织目的时，就实现了组织目的与组织使命的融合和统一。组织使命是组织的组织使命是组织的“最终、最高最终、最高”目标，或者说是组织的终极目标。目标，或者说是组织的终极目标。第5页/共62页6第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标

5、标二、组织目标与愿景二、组织目标与愿景1.1.组织目标组织目标1.1.1 1 概念概念组织目的在特定发展阶段上的具体化，在是组织目的基础上，对支撑组织目的组织目的在特定发展阶段上的具体化，在是组织目的基础上，对支撑组织目的实现的阶段性活动或任务的期望状态或结果的描述。实现的阶段性活动或任务的期望状态或结果的描述。组织目的是本，组织目标是标。组织目的是本，组织目标是标。第6页/共62页7第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标1.1.2 2 特点特点第一，阶段性。第一，阶段性。即即特定的组织目标只在特定时间阶段内发挥作用特定的组织目标只在特定时间阶段内发挥作用。第二，多元性。就某一特定

6、发展阶段而言，组织目标是多元的。第二，多元性。就某一特定发展阶段而言，组织目标是多元的。第三，层次性。多元的组织目标往往被划分为不同的层次，共同构成一个组织第三，层次性。多元的组织目标往往被划分为不同的层次，共同构成一个组织目标体系。目标体系。第四，差异性。不同组织具有不同的组织目标第四，差异性。不同组织具有不同的组织目标。第7页/共62页8第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标1.1.3 3 类型类型西蒙（西蒙（SimonSimon）：）：任何组织都可以将其目标分为两个任何组织都可以将其目标分为两个，一个是维持组织生存的一个是维持组织生存的目标，另一个是保证组织发展壮大的目标。目

7、标，另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗（佩罗（PerrowPerrow）：）：企业目标分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性企业目标分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性目标、派生目标目标、派生目标。第8页/共62页9第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标（1 1）不同层次的组织目标）不同层次的组织目标按照组织目标的层次，可以将组织目标分为战略目标、业务和职能目标、作业按照组织目标的层次，可以将组织目标分为战略目标、业务和职能目标、作业目标等。目标等。（2 2）不同时限的组织目标）不同时限的组织目标按照组织目标作用的时限，可以将组织目标分为长期目标、中期目标和短期目按照组

8、织目标作用的时限，可以将组织目标分为长期目标、中期目标和短期目标等。标等。第9页/共62页10第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标2 2.组织愿景组织愿景2 2.1 1 概念概念组织组织愿景是组织追求的一个长远目标。愿景是组织追求的一个长远目标。在翻译在翻译Peter SengePeter Senge的的“visionvision”时，有些学者将其译成时，有些学者将其译成“长远目标长远目标”、“远大远大目标目标”。愿景即为愿景即为“愿望愿望+远景远景”，指内心最渴望实现的远大目标。，指内心最渴望实现的远大目标。第10页/共62页11第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标

9、标2 2.2 2 特点特点愿景的作用时限为多长合理呢？愿景的作用时限为多长合理呢？哈佛商业评论哈佛商业评论（James G.CollinsJames G.Collins）大型组织大型组织：愿景应该是愿景应该是20203030年的奋斗目标；年的奋斗目标；中小型组织中小型组织：应该是应该是10102020年的奋斗目标。年的奋斗目标。第11页/共62页12第一章第一章 组织目的与组织目组织目的与组织目标标三、组织目标的确定三、组织目标的确定1.1.影响因素影响因素组织追求组织追求社会期待社会期待具体环境具体环境2 2.具体手段具体手段战略规划。战略规划。第12页/共62页132023/4/21理论假

10、设（确定性）（同质性）（同步性）内外环境是不确定的企业和环境中的个体差异不大，变化节奏类似企业环境变化快，但以量变为主；不同的个体有差异，变动节奏要调整企业环境快而质变多，不同企业差别很大，个体变动不同步，机会短暂中心问题市场在定位哪里？培养怎样的企业能力如何在多变中发展战略目标明确的市场定位形成企业核心竞争力创造性地捕捉机会战略参照物竞争者与环境作用的自己时机战略关键识别有吸引力的产品建立市场壁垒建立愿景，积累战略资源和核心能力站在前沿，保持自身机敏，抓机会绩效目标利润长期的领导地位敏捷、快速成长潜在风险对环境分析选择性知觉；难以追上市场培育核心能力需要时间，而市场变化快错过机会，或抓大机会

11、后资源不足第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标第13页/共62页142023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标4.4.关于组织目标的几种认识关于组织目标的几种认识4.14.1 理性系统理性系统4.4.1.11.1 基本认识基本认识组织是为了完成特定目标而设计的工具，组织是为了完成特定目标而设计的工具，“一个设计完美的机器是一个完整一个设计完美的机器是一个完整组织的缩影组织的缩影”。A A、理性：指为了最有效达成目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。理性：指为了最有效达成目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。第14页/共62页152023/4/21

12、第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标B B、理性一般服务于目标达成，而非目标选择。理性一般服务于目标达成，而非目标选择。4.4.1.21.2 主要特征主要特征A A、目标具体化目标具体化具体的行动以及行动标准具体的行动以及行动标准有些组织目标综合、模糊，但工作目标具体。有些组织目标综合、模糊，但工作目标具体。B B、规范化规范化清晰界定指导组织行为的各种角色与关系原则清晰界定指导组织行为的各种角色与关系原则结构功能客观化。结构功能客观化。第15页/共62页162023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标问题问题组织真是理性系统吗？组织真是理性系统吗？案例案

13、例1 1：杨博士的痛苦经历杨博士的痛苦经历杨是美国某名牌大学博士，回国后应聘到国内一个大学杨是美国某名牌大学博士，回国后应聘到国内一个大学从事教学和科研工作。杨的专业是食品工程，其所在学从事教学和科研工作。杨的专业是食品工程，其所在学校专门有食品研究所。校专门有食品研究所。所长老丁是国内某著名大学所长老丁是国内某著名大学6060年代末毕业生，曾任某大年代末毕业生，曾任某大型国有化工厂总工程师、厂长，有丰富的化工行业经验；型国有化工厂总工程师、厂长，有丰富的化工行业经验；对杨的到来，老丁非常欢迎，期待他发挥理论优势，弥对杨的到来，老丁非常欢迎，期待他发挥理论优势，弥补自身不足。补自身不足。第16

14、页/共62页172023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标然而，杨工作半年以后，矛盾便出来了，而且首先是然而，杨工作半年以后，矛盾便出来了，而且首先是老丁和杨闹起了矛盾。老丁和杨闹起了矛盾。一是老丁抱怨杨经常到学校领导处汇报工作，而不注一是老丁抱怨杨经常到学校领导处汇报工作，而不注重向他汇报、与他沟通；老丁认为杨缺乏对他的尊重。重向他汇报、与他沟通；老丁认为杨缺乏对他的尊重。二是杨经常对研究所存在的一些不良现象发表善意、二是杨经常对研究所存在的一些不良现象发表善意、但属批评性质的评论；老丁感到杨有越位之举篡位之但属批评性质的评论；老丁感到杨有越位之举篡位之心。心。三是

15、由于杨的直率性格、以及所内人员对留学生的戒三是由于杨的直率性格、以及所内人员对留学生的戒备心态，导致大家认为杨自恃过高；杨与大家的关系备心态，导致大家认为杨自恃过高；杨与大家的关系出现问题，甚至与一些学历层次低的年轻人发生冲突。出现问题，甚至与一些学历层次低的年轻人发生冲突。第17页/共62页182023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标准备大干一场的杨陷入痛苦和矛盾之中。准备大干一场的杨陷入痛苦和矛盾之中。通过这个案例，我们能够从组织中看到什么？通过这个案例，我们能够从组织中看到什么？看到组织是个冰山！看到组织是个冰山！正式组织：工作、部门、规则、使命、目标、政策非

16、正式组织：情感、信任、价值、习惯、情绪第18页/共62页192023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标4.24.2 自然系统自然系统4.4.2.12.1 基本认识基本认识社会行为具有非理性特征，社会行为具有非理性特征，“以纯粹理性标准来管理社会组织是非理性的以纯粹理性标准来管理社会组织是非理性的”4.4.2.22.2 主要特征主要特征A A、目标复杂性：组织目标与参与者行为之间、组织宣称的目标与实际指导行为目标复杂性：组织目标与参与者行为之间、组织宣称的目标与实际指导行为目标存在距离；目标存在距离；第19页/共62页202023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目

17、标组织目的与组织目标组织既定目标不是指导行为的唯一目标。组织既定目标不是指导行为的唯一目标。组织不是到成目标的工具，本质上是特定环境中生存组织不是到成目标的工具，本质上是特定环境中生存下来的社会团体。下来的社会团体。B B、非正式结构：组织结构中既定的规章、职位界定和非正式结构：组织结构中既定的规章、职位界定和行为规范，远不如个人的智慧、情感、观念、抱负、行为规范，远不如个人的智慧、情感、观念、抱负、计划、价值观、兴趣、能力更重要。计划、价值观、兴趣、能力更重要。组织结构包含非正式结构。正式组织的参与者促成了组织结构包含非正式结构。正式组织的参与者促成了非正式规范和行为模式，如地位和权力关系，

18、交流网非正式规范和行为模式，如地位和权力关系，交流网络、人际结构、工作安排等。络、人际结构、工作安排等。第20页/共62页212023/4/21第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标C C、功能分析功能分析自然系统认为组织生存是重要目的之一，因而，组自然系统认为组织生存是重要目的之一，因而，组织必须具有维持生存的基本功能。织必须具有维持生存的基本功能。如帕森斯提出的如帕森斯提出的AGILAGIL模型：模型：A A：适应：既获取充足资源。适应：既获取充足资源。G G：目标达成：确定和实施的目标。目标达成：确定和实施的目标。I I：整合：维持子系统的协调。整合：维持子系统的协调。L L

19、：维模：保持及传播该体系的文化和价值观。维模：保持及传播该体系的文化和价值观。第21页/共62页22第二讲第二讲 组织目标与组织结构组织目标与组织结构第一章第一章 组织目的与组织目标组织目的与组织目标第二章第二章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计2023/4/21第22页/共62页第二章第二章 组织结构与组织设组织结构与组织设计计第一节第一节 组织结构与组织行为组织结构与组织行为第二节第二节 组织流程与工作设计组织流程与工作设计2023/4/2123第23页/共62页24富士银行富士银行芙蓉会芙蓉会丸红商社丸红商社248个一级供应商案例案例1：佳能的企业系统：佳能的企业系统佳能公司日立公司

20、日产汽车NKK钢铁XX纺织XX化学OKI电气NSK机械2023/4/21第24页/共62页25三井银行三井银行二目会二目会三井商社三井商社案例案例2：丰田汽车的部分内部系统：丰田汽车的部分内部系统丰田汽车集团三井工程与造船东芝公司日本钢铁TORAY工业三井XX化学三井石油化学三井矿产丰田的1级供应商234家零部件、77家模型等2000家二级零部件，500家2级模型等2023/4/21第25页/共62页26组织结构的重要性组织结构的重要性日本企业注重网络的几个例证日本企业注重网络的几个例证日本企业与美国大学的联系比美国企业更密切；日本企业与美国大学的联系比美国企业更密切；MITMIT赞助教授赞助

21、教授1/31/3是日本提供是日本提供的。的。获取技术能力的战略联盟日本企业最多。获取技术能力的战略联盟日本企业最多。日本汽车业日本汽车业“黑箱黑箱”零件比例为零件比例为62%62%，美国为，美国为16%16%，欧洲为，欧洲为39%39%（19911991，CLARKCLARK）。几乎每个大企业都是一个企业系列。几乎每个大企业都是一个企业系列。按照纵向企业系列方式组织的零部件制造商体系，是按照纵向企业系列方式组织的零部件制造商体系，是汽车和消费电子业成功的关键汽车和消费电子业成功的关键日本通产省副部长日本通产省副部长2023/4/21第26页/共62页27组织结构的重要性组织结构的重要性活动主体

22、在公司或在相关研究开发网络内与研究开发有关的个人和单位资源企业内外的技术、资本和科学能力活动获取、产生和传播知识以网络方式工作的日本技术创新管理2023/4/21第27页/共62页28组织结构的重要性组织结构的重要性日本企业技术学习的成功经验日本企业技术学习的成功经验第一，日本产业界与政府之间的良好合作第一，日本产业界与政府之间的良好合作政府信任企业，为企业提供支持。政府信任企业，为企业提供支持。第二，企业内部的跨专业协同攻关第二，企业内部的跨专业协同攻关合作精神、知识共享、市场领先意识。合作精神、知识共享、市场领先意识。第三，企业与外部形成广泛联系的网络第三，企业与外部形成广泛联系的网络日本

23、企业平均日本企业平均85%85%的生产成本上在企业外使用。的生产成本上在企业外使用。2023/4/21第28页/共62页第一节第一节 组织结构与组织行组织结构与组织行为为一、组织结构与组织设计一、组织结构与组织设计二、影响组织设计的因素二、影响组织设计的因素三、组织设计的一般步骤三、组织设计的一般步骤四、组织结构的基本类型四、组织结构的基本类型2023/4/2129第29页/共62页一、组织结构及组织设计一、组织结构及组织设计1 1、组织结构与组织设计、组织结构与组织设计1.11.1、组织结构（、组织结构（organization structureorganization structure

24、）：组织任务如何进行分工、：组织任务如何进行分工、分组和协调合作的制度安排。分组和协调合作的制度安排。1.21.2、组织设计（、组织设计（organization designorganization design）:为实现组织目标，结合组织外为实现组织目标，结合组织外部环境和内部条件，将组织中成员、任务、权力和工作流程建立起具有一定部环境和内部条件，将组织中成员、任务、权力和工作流程建立起具有一定结构形式的相互协调的关系。结构形式的相互协调的关系。2023/4/2130第30页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素1 1、组织战略、组织战略结构为目标服务，组织目标又由组织的总

25、体战略决定。因而，组织结构服从结构为目标服务，组织目标又由组织的总体战略决定。因而，组织结构服从于组织战略。于组织战略。多数组织的战略选择集中在以下三个方面。多数组织的战略选择集中在以下三个方面。1.11.1、创新型战略（、创新型战略（innovation strategyinnovation strategy）以引进新产品和服务方式为主的组织战略就是创新战略以引进新产品和服务方式为主的组织战略就是创新战略.如如3M3M公司等新技术公公司等新技术公司。司。这种组织适宜采用有机结构。这种组织适宜采用有机结构。2023/4/2131第31页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素1.

26、21.2、成本最小化战略、成本最小化战略以采取严格控制成本、限制不必要的发明创新和营销费用，压低基本产品以采取严格控制成本、限制不必要的发明创新和营销费用，压低基本产品价格为主的组织战略就是成本最小战略。仓储公司、普通日用消费品公司价格为主的组织战略就是成本最小战略。仓储公司、普通日用消费品公司一般实行这种战略。一般实行这种战略。这种组织适宜采用机械结构。这种组织适宜采用机械结构。2023/4/2132第32页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素1.31.3、模仿战略、模仿战略(imitation strategy)(imitation strategy)试图利用上述两种战略

27、的优势，以追求风险最小、利润最大为主的组织战略试图利用上述两种战略的优势，以追求风险最小、利润最大为主的组织战略就是模仿战略。就是模仿战略。这种组织适宜采用有机与机械相结合的结构。对目前活动控制要严、对创新这种组织适宜采用有机与机械相结合的结构。对目前活动控制要严、对创新活动控制要松。活动控制要松。2023/4/2133第33页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素2 2、组织规模、组织规模一般一般20002000人以上的大组织，专门化、部门化程度就较高，垂直层次、规章制人以上的大组织，专门化、部门化程度就较高，垂直层次、规章制度也较多。度也较多。3 3、技术和流程、技术和流程

28、技术是把组织投入转变为产品与服务的手段。一般说来，常规性技术与繁杂技术是把组织投入转变为产品与服务的手段。一般说来，常规性技术与繁杂的部门化、的部门化、较多的规范相关连。较多的规范相关连。2023/4/2134第34页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素4 4、环境、环境指组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素指组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素,如政府、顾客、公众压力群如政府、顾客、公众压力群体、供应商、竞争者等。体、供应商、竞争者等。因为环境是不确定的，而调整组织结构是减少环境不确定性的重要方法之一，因为环境是不确定的，而调整组织结构是减少环境不确定性的重要方法之

29、一，所以环境对组织结构产生影响。所以环境对组织结构产生影响。环境有以下三个关键维度环境有以下三个关键维度：2023/4/2135第35页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素4.14.1、环境容量、环境容量环境支持组织发展的程度。广阔并不断成长的环境环境支持组织发展的程度。广阔并不断成长的环境容量可为组织带来丰富资源，提供较多的改错机会。容量可为组织带来丰富资源，提供较多的改错机会。4.24.2、环境稳定性、环境稳定性稳定的环境组织比较从容，动态的、多变的环境使稳定的环境组织比较从容，动态的、多变的环境使决策困难度增加。决策困难度增加。4.34.3、环境复杂性、环境复杂性环境要

30、素的异质性和集中性状况。同质、单一的环环境要素的异质性和集中性状况。同质、单一的环境简单，如烟草行业、通讯业。境简单，如烟草行业、通讯业。2023/4/2136第36页/共62页二、影响结构设计的因素二、影响结构设计的因素 静 态 丰富 简单 复杂 稀少 动 态2023/4/2137第37页/共62页三、组织结构的一般步骤三、组织结构的一般步骤1.1.理清企业的业务模式和流程理清企业的业务模式和流程2.2.工作专门化（工作专门化（work specializationwork specialization）把工作任务划分成若干步骤的细化程度。把工作任务划分成若干步骤的细化程度。实质是分工，自亚

31、当实质是分工，自亚当斯密开始，到福特建立汽车生产线，斯密开始，到福特建立汽车生产线，19501950年代，以年代，以前人们一直把分工当作效率之源。前人们一直把分工当作效率之源。19601960年代以后，专门化带来的人的非经济因素的影响超过了其经济性影响。年代以后，专门化带来的人的非经济因素的影响超过了其经济性影响。2023/4/2138第38页/共62页三、组织结构的一般步骤三、组织结构的一般步骤 高 生 专门化经济 人的非经济 产 的影响 因素的影响 率 低 工作专门化 高2023/4/2139第39页/共62页三、组织结构的一般步骤三、组织结构的一般步骤3.3.部门化（部门化（depart

32、mentalizationdepartmentalization）工作专门化以后对任务进行分组，使之成为不同的工作部门，以便对工作进工作专门化以后对任务进行分组，使之成为不同的工作部门，以便对工作进行协调。行协调。分类的根据有：活动职能、产品类型、地域、生产过程、顾客类型等分类的根据有：活动职能、产品类型、地域、生产过程、顾客类型等.19901990年代的新趋向：以顾客为基础进行部门化；坚固的部门被团队取代。年代的新趋向：以顾客为基础进行部门化；坚固的部门被团队取代。2023/4/2140第40页/共62页三、组织结构的一般步骤三、组织结构的一般步骤4.4.审视命令链审视命令链(chain o

33、f command)(chain of command)从组织最高层扩展到最基层的一条不间断的权力线。指明员工和工作群体向从组织最高层扩展到最基层的一条不间断的权力线。指明员工和工作群体向谁汇报工作。谁汇报工作。5.5.把握控制幅度（把握控制幅度（span of controlspan of control）控制幅度影响企业层级，控制幅度受很多因素影响：管理者与员工素质、职控制幅度影响企业层级，控制幅度受很多因素影响：管理者与员工素质、职能的相似性、职能的复杂性、计划的完善性、协调的工作量等能的相似性、职能的复杂性、计划的完善性、协调的工作量等2023/4/2141第41页/共62页三、组织结

34、构的一般步骤三、组织结构的一般步骤6.6.集权与分权（集权与分权（centralization&decentralizationcentralization&decentralization）最高层管理者自身的领导方式决定的管理方式。最高层管理者自身的领导方式决定的管理方式。两种方式在实践中的效果是不同的。两种方式在实践中的效果是不同的。目前，分权趋势比较突出，在实践中应用效果也更好目前，分权趋势比较突出，在实践中应用效果也更好7.7.规范化规范化(formalization)(formalization)指在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的指在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理

35、者的行为，是工作标准化的程度。行为，是工作标准化的程度。不同工作之间标准化程度会有很大区别不同工作之间标准化程度会有很大区别2023/4/2142第42页/共62页三、组织结构的一般步骤三、组织结构的一般步骤组织设计应贯彻的基本理念：组织设计应贯彻的基本理念：以人为本以人为本以充分发挥人的积极性和主观能动性为前提。以充分发挥人的积极性和主观能动性为前提。在知识经济时代，最重要的人的创造性，只有尊重人性，才能激发人的创在知识经济时代，最重要的人的创造性，只有尊重人性，才能激发人的创造性。造性。人性是组织结构设计中要考虑的最重要因素。人性是组织结构设计中要考虑的最重要因素。坚持三个基本原则：坚持三

36、个基本原则：因事择人、权责一致、命令统一。因事择人、权责一致、命令统一。2023/4/2143第43页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态1.1.简单结构简单结构2.2.直线结构直线结构3.3.直线职能结构直线职能结构4.4.矩阵结构矩阵结构5.5.事业部结构事业部结构6.6.多维立体结构多维立体结构2023/4/2144第44页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态1.简单结构：企业主直接管理整个企业，无层级。雇员1 雇员2 雇员3 雇员4 雇员5 雇员6老板2023/4/2145第45页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态2.2.直线型组

37、织结构直线型组织结构2023/4/2146第46页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态3.3.直线职能型组织结构直线职能型组织结构2023/4/2147第47页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态直线职能制的特点：直线职能制的特点：A A、保持原有的直线结构、保持原有的直线结构 B B、不同层级上设职能参谋机构、不同层级上设职能参谋机构 C C、职能参谋机构一般只有业务指导和协调权，并无直接下属和直接指挥权。、职能参谋机构一般只有业务指导和协调权，并无直接下属和直接指挥权。2023/4/2148第48页/共62页四、组织结构的基本形态四、组织结构的基本形态4

38、.4.事业部制组织结构事业部制组织结构一种分权的组织形式（利润中心）一种分权的组织形式（利润中心）反应灵活、激励下属、培养干部反应灵活、激励下属、培养干部管理成本高、下属要求高。管理成本高、下属要求高。2023/4/2149第49页/共62页第二节第二节 工作特性与工作设工作特性与工作设计计一、工作特性一、工作特性二、工作设计二、工作设计2023/4/2150第50页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计1 1、工作特性、工作特性人们对不同工作的认识和感觉不同。人们对不同工作的认识和感觉不同。有些工作更有趣、挑战性，有些却很单调、令人烦躁。人们需要区分工作的有些工作更有趣、挑战

39、性，有些却很单调、令人烦躁。人们需要区分工作的特性，并力图找出这些个性与员工行为的关系。特性，并力图找出这些个性与员工行为的关系。1.11.1、工作任务特性理论、工作任务特性理论1.1.11.1.1、必备任务特性理论、必备任务特性理论2023/4/2151第51页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计2020世纪世纪6060年代年代,特纳和劳伦斯提出用六个任务特性来界定工作特性特纳和劳伦斯提出用六个任务特性来界定工作特性A A、变化性、变化性、B B、自主性、自主性、C C、责任、责任、D D、所需知识和技能、所需知识和技能、E E、所需的社会交往、所需的社会交往、F F、可选

40、择的社会交往、可选择的社会交往2023/4/2152第52页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计1.1.21.1.2、工作特性模型、工作特性模型哈克曼和奥德海姆提出工作特性模型。认为任何工作都可以用五个核心维度来描哈克曼和奥德海姆提出工作特性模型。认为任何工作都可以用五个核心维度来描述：述：技能多样性：对不同类型活动和员工技能多样化的要求。技能多样性：对不同类型活动和员工技能多样化的要求。任务同一性：完成任务对一整套条块分明工作的需求。任务同一性：完成任务对一整套条块分明工作的需求。任务重要性：对别人工作和生活的影响。任务重要性：对别人工作和生活的影响。工作自主性：工作自主性

41、：工作反馈：工作反馈：2023/4/2153第53页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计核心工作维度 关键的心理状态 个人与工作结果技能多样性 对工作意义 员工积极性任务同一性 的 经 历 任务重要性 高质量的绩效 对工作结果 工作自主性 责任的经历 高工作满意度 工作反馈 对工作结果的知识 低缺勤率和流动性 员工成长需要强度2023/4/2154第54页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计前三个维度相互结合产生有意义的工作；前三个维度相互结合产生有意义的工作；具有自主性的工作会使人产生责任感；具有自主性的工作会使人产生责任感；反馈使员工知道自己的工作效率。

42、反馈使员工知道自己的工作效率。员工得知（关于结果的知识）他个人（体员工得知（关于结果的知识）他个人（体会到的责任）会到的责任）在他喜欢的（体验到的意义）工作方面干得很好时，员工就在他喜欢的（体验到的意义）工作方面干得很好时，员工就得到内在的激励。得到内在的激励。工作各维度与工作结果之间相关程度受到员工成长需要强度的调节和影响。工作各维度与工作结果之间相关程度受到员工成长需要强度的调节和影响。2023/4/2155第55页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计将上述几个维度归并，得到一个预测性指数：激励潜能分数（MPS）技能 任务 任务 多样性+同一性 +重要性 自 反激励潜能分

43、数 =x 主 x（MPS）3 性 馈2023/4/2156第56页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计1.21.2、社会信息加工模型、社会信息加工模型要点要点：人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出的反映：人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出的反映内容内容：员工对工作的态度与行为，是根据交往对象提供的社交暗示来决定的。：员工对工作的态度与行为，是根据交往对象提供的社交暗示来决定的。有效性有效性：大量研究支持这一理论：大量研究支持这一理论2023/4/2157第57页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计2 2、工作的重新设

44、计工作方式2.1、工作轮换：灵活但培训费用高2.2、工作扩大化：使工作横向扩展2.3、工作丰富化：使工作纵向扩展 建议活动 核心工作维度任务组合 技能多样性构建自然的工作单位 任务同一性建立员工客户关系 任务重要性 纵向的工作负荷 自主性开通反馈渠道 反馈2023/4/2158第58页/共62页二、工作特性与工作设计二、工作特性与工作设计3 3、工作的重新设计时间方案3.13.1、压缩工作时间：4天，每天10小时3.2、弹性工作时间：弹性时间 核心时间 午餐 核心时间 弹性时间美国一项调查表明：73%大公司实行弹性时间3.3、在家办公2023/4/2159第59页/共62页人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。第60页/共62页第61页/共62页622023/4/21感谢您的观看！第62页/共62页