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1、中期报告中期报告2 2发展战略建议发展战略建议选准定位，夯实基础，将新奥置业发展选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业成为全国知名的房地产开发企业机密机密2/4中期报告分为四大部分，本报告是第二部分中期报告分为四大部分，本报告是第二部分第一部分第一部分新奥置业内部诊断新奥置业内部诊断第二部分第二部分新奥置业发展战略新奥置业发展战略建议建议第三部分第三部分新奥置业管控方案新奥置业管控方案和战略支撑体系框和战略支撑体系框架性建议架性建议第四部分第四部分 附录：附录：新奥置业重点目新奥置业重点目标城市房地产发标城市房地产发展调研报告展调研报告 2总体报告结构总体报告结构一、项
2、目工作回顾一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断二、新奥置业现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划五、下一步工作计划六、附录六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 3战略思考的背景战略思考的背景1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的背景战略思考的角度与原
3、则战略思考的角度与原则新奥置业集团战略新奥置业集团战略4新奥房地产业已经经过了新奥房地产业已经经过了9 9年，超过年，超过100100万平方米项目的开发经营积累万平方米项目的开发经营积累94959697989900010203新怡绿洲知本时代新华广场文苑世纪花园新苑小区华油小区新奥小区新城小区金城里金华里空中花园金玉里其他项目和平丽景102030405060708090100开开发发量量总总计计发展年度发展年度累累计计开开发发超超过过百百万万平平方方米米5随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础展的基础
4、运作能力正在逐渐增强运作能力正在逐渐增强物业管理优势逐渐明显营销能力与销售经验日渐丰富客户服务经验在增强人才经过锻炼已经可以应对常规的项目设计开发方面的经验逐渐增强在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累，政府关系越来越具有优势品牌优势设计开发能力资金优势人才优势政府关系优势客户服务优势土地储备优势营销优势物业优势基本能满足自身发展的需要土地储备逐渐增多6新奥置业高层对置业未来发展新奥置业高层对置业未来发展的初步设想的初步设想廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但
5、由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入产品以中低档商品房为主由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析新奥集团高层对置业未来的新奥集团高层对置业未来的定位定位暂时是投资性质的产业，与主业无关置业要独立发展，干得好就干，干得不好就撤附属板块，跟随主业的发展动向而发展7但是置业集团对自身定位
6、的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度对置业的战略态度,使其能与集团其他专业板块形成协同效应使其能与集团其他专业板块形成协同效应明晰的战略定位：区域产品客户群能力建设的重点和步骤战略计划和增长阶梯集团对置业的未来可能的战略态度集团对置业的未来可能的战略态度积极扶持（各方面资源上的支持）成为主业的一支而不是投资性业务与集团其他专业板块形成协同效应权责分明、精练有效的组织良好的人才队伍和梯队建设规范、执行有力的运营系统置业集团对自身清晰的认识和能置业集团对自身清晰的认识和能力的提高力的提高8全国房地产市场前景对新奥置业
7、而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战然给新奥置业带来了巨大的挑战p市场增长快，潜力仍市场增长快，潜力仍然巨大然巨大p市场集中度低，有发市场集中度低，有发展壮大的空间展壮大的空间p竞争的加剧竞争的加剧p资金渠道政策资金渠道政策p土地价格增长过快土地价格增长过快p经济增长与居民购买力相经济增长与居民购买力相对增长较缓对增长较缓有关房地产市场的具体分析请详见附件有关房地产市场的具体分析请详见附件新奥置业中期报告（新奥置业中期报告（4）全国房地产行业分析及城市房地产调研）全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提
8、交版报告提交版机遇机遇挑战挑战9另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的些瓶颈更多是可以解决的战略定位尚处战略定位尚处于摸索阶段于摸索阶段管理支持系统管理支持系统尚处于磨合期尚处于磨合期没有成为集团主业没有成为集团主业板块，难以形成协板块，难以形成协同效应同效应良好的市场前景良好的市场前景内部挑战内部挑战内部挑战理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫10战略思考的角度与原则战略思考的角度与原则1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的背景战略思考的角
9、度与原则战略思考的角度与原则新奥置业集团战略新奥置业集团战略11远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高12新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业
10、新奥燃气新奥燃气新奥燃机新奥燃机新奥置业新奥置业国家能源战略的发展方向产业链特点区域能源发展状况区域经济与消费习惯制定战略制定战略的依据：的依据：燃气的发展策略燃机的主要消费市场特点房地产的发展规律房地产的发展规律区域房地产发展水区域房地产发展水平与竞争水平平与竞争水平自身能力与资源自身能力与资源制定战略制定战略的依据：的依据：国家宏观经济形成怎样的业务板块组合板块的相互协同13在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同山东江苏安徽浙江湖南广东河北新奥燃气的主要市场新奥燃气的主要市场置业房地产业应充分利用新奥集团的资置业房地
11、产业应充分利用新奥集团的资源，产生最大的协同效应：源，产生最大的协同效应：品牌的协同性政府关系的协同性对区域消费习惯的理解能相互共享燃气和住宅房地产可以协同开发，并作为独特的竞争优势物业服务上有共通性14由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力要具备较强的资源基础和管理能力跨区域管控能力更有效的人才激励机制更专业的项目运作能力战略供应商体系跨区域品牌建设能力成
12、功的跨区域发展成功的跨区域发展关键成功要素关键成功要素新奥置业还没有真正在二三线、一线城市展开过企业竞争新奥置业还没有真正在二三线、一线城市展开过企业竞争在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系，并在在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系，并在一个相当熟悉的城市展开，在廊坊的成功并不代表核心能力就一个相当熟悉的城市展开，在廊坊的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要能完全满足异地开发的需要15对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源
13、奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源目前的最目前的最终市场表终市场表现图现图项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理资料来源：战略研讨会异地市场异地市场将对新奥将对新奥置业提出置业提出更高的能更高的能力要求力要求项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控16新奥置业集团战略新奥置业集团战略1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的背景战略思考的角度与原则战略思考的角度与原则新奥置业集团战略新奥置业集团战略17新奥置业集团的战略包括如下部分新奥置业集团的战略包括如下部分商业模式商业模式?增长阶梯增长阶梯核心
14、能力核心能力产品产品价值链价值链区域区域企业愿景、企业定位企业愿景、企业定位18新奥置业应定位于新奥置业应定位于“配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商”配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商新奥置业应配合新奥集团总的战略部署，适时的调整置业本身的开发区域和产品类型在配合新奥集团战略计划时，置业要采用专业化的房地产开发经营方式配合集团战略的发展19大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路紧密的配合集团主业的发展，以附属板块的方式经营开发
15、集团所需的房地产项目以专业房地产公司的方式配合配合集团主业的发展，承接集团主业项目时采用市场运作方式优点优点缺点缺点最大程度的配合了主业发展，最大程度的利用了集团的各种资源没有在市场环境下运作导致专业能力难以提高，最终难以成为集团重要的收入支柱需要经常在集团指令性项目与市场更好机会项目中作出选择，在最大程度的利用集团资源上稍逊在市场环境下运作使得专业能力能够得到提高，有希望成为集团重要的收入支柱20案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展零散投资与管理任务兼零散投资与管理任务兼顾期顾期市场化过渡转型期市场化过渡转型
16、期专业化运作初期专业化运作初期管理体系管理体系/体体制制完善期制制完善期评价评价在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础由于集团的行业资源难以整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标零散投资与管理任务兼零散
17、投资与管理任务兼顾期顾期市场化过渡转型期市场化过渡转型期中化集团与中远集团各投资20亿（现金与实物净资产）以对等股份的方式组建中远房地产，目的就是希望房地产板块能够专业化发展远卓以咨询方式介入其专业化管理体系、体制的改革、完善工作。帮助其进一步市场化运作21远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同展开尽可能多的协同可能的新奥集团战略可能的新奥集团战略*对置业集团的影响对置
18、业集团的影响*注：有关新奥集团战略的内容是依据零星的访谈记要中获得，在此仅作为示意置业集团两种不同的应对策略置业集团两种不同的应对策略新奥燃气全国区域扩张煤化工、石油化工战略雷洲半岛码头海南油气田配合燃气的发展，实行燃气跟进战略建设煤化工城、石油化工城建设码头相关物业建设相关物业专业化运作集团附属板块客客 户户 对对 象：象：集团、主业相关单位产产 品品：以内部项目建设为主，产品类型广产业链环节：产业链环节：开发、经营、服务，经营服务更多核核 心心 能能 力：力：重点在于成本与质量控制能力，规 划更多依赖设计院战战 略略 举举 措：措：主要依赖集团，随着集团主业走向 而随时变化客客 户户 对对
19、 象：象：市场、集团、主业相关单位产产 品品：内部项目为辅，产品类型较集中产业链环节：产业链环节：开发、经营、服务，开发更多核核 心心 能能 力：力：重点在于规划与开发能力战战 略略 举举 措：措：尊重市场规律，随着集团主业走向 而变化但不完全依附主业的发展集团定位对置业的战略配置极其关键集团定位对置业的战略配置极其关键22根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式产品产品价值链价值链区域区域以专业化的运作方式配合集团战略的发展以专业化的运作方式配合集团战略的发展应采取集约发展模式，全国划定应采取集约发展模式，全国划定23个
20、集约发展圈，在未来个集约发展圈，在未来5年中建年中建立区域中心，设定项目复制标准立区域中心，设定项目复制标准三线城市是主力市场，二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视三线城市是主力市场，二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视新奥应策略性进京，将北京作为战略高地，甚至成为置业集团总部新奥应策略性进京，将北京作为战略高地，甚至成为置业集团总部所在地，但北京并不是发展房地产项目的重点地域所在地，但北京并不是发展房地产项目的重点地域区域扩张不宜过快、短期内应集中于区域扩张不宜过快、短期内应集中于2-3区域（在区域（在5年内）年内）异地专做住宅开发，产品形式可以住宅商业结合，异地专做住宅开发，产品形式可
21、以住宅商业结合，但暂时要避免商业经营但暂时要避免商业经营廊坊本地是全方位服务廊坊本地是全方位服务三线城市主要面向中高等收入人群，二线城市面三线城市主要面向中高等收入人群，二线城市面对中低收入人群对中低收入人群抓住住宅开发的良好势头，异地集中精力专做开发抓住住宅开发的良好势头，异地集中精力专做开发廊坊本地适宜业内多元化经营廊坊本地适宜业内多元化经营3年后考虑开发经营并举，并结合新奥集团的物业年后考虑开发经营并举，并结合新奥集团的物业经营项目经营项目配合新奥集团配合新奥集团战略发展的专战略发展的专业房地产商业房地产商23首先，新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓首先，新奥置业
22、应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓建议按照如下分析框架来展开分析建议按照如下分析框架来展开分析战略原则战略原则竞争状态竞争状态能力原则能力原则新奥置业的能力是否允许？如何与新奥集团，特别是新奥燃气的城市发展战略相结合？新奥置业的跨区域发展模式是否允许？市场环境市场环境企业的可行性企业的可行性城市发展城市发展该市场竞争是否十分激烈？该城市是否具有开发的市场潜力？区域区域24房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间势。我们将中国的房地产区域按照市场
23、成熟度分成四个区间一线城市一线城市二线城市二线城市三线城市三线城市四线城市四线城市中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市落后的地级市县级市县城城市城市特点特点市场环境市场环境国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP6
24、00美元以下房地产年投资额15亿元以下区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元25按照联合国统计预测方法来看，一、二线城市处于稳定高速发展阶段，三按照联合国统计预测方法来看，一、二线城市处于稳定高速发展阶段，三线城市处于快速发展与高度发展阶段，四线城市处于起步发展阶段线城市处于快速发展与高度发展阶段，四线城市处于起步发展阶段人均人均GDP200-300美元300-600美元600-800美元800-1300美元1300 美元以上8000-10000美元住宅产业发住宅产业发展情况展情况刚起步发展快速发展高速发展稳定高速发展平稳发展一线城市一线城市二线城市
25、二线城市三线城市三线城市四线城市四线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元联合国统计预测方法26参考：参考：20022002年中国省会城市人均年中国省会城市人均GDPGDP数据数据3000美元13003000美元1300美元注：此数据仅为参考，人均GDP
26、仅是考察城市房地产市场的一个因素27不同成长阶段的房地产市场呈现明显的不同特点，尤其是经济发展、不同成长阶段的房地产市场呈现明显的不同特点，尤其是经济发展、流动人口、客户对象极大的影响着相应的房地产市场流动人口、客户对象极大的影响着相应的房地产市场客客 户户群群二二 级级市市 场场购购 买买目目 的的住宅均价在2500元/平米超过15万平米的住宅小区很少资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析市市 场场特特 点点拥有较大的高端产品空间多元化趋势强住宅均价在35004000元/平米超过30万平米的住宅小区很少住宅均价在1500元/平米甚至以下超过10万平米的住宅小区很少获获 知知渠渠 道道非常
27、活跃活跃刚起步启蒙阶段自用和投资均很普遍自用和投资均很普遍，但投资为目的较一线城市少基本为自用绝大部分为自用流动人员本地居民投资客流动人员本地居民投资客本地居民本地高收入居民团购较多人际传播实地路牌广告媒体广告人际传播实地路牌广告媒体广告房交会媒体广告房交会一线城市一线城市一线城市一线城市二线城市二线城市二线城市二线城市三线城市三线城市三线城市三线城市四线城市四线城市四线城市四线城市市场环境市场环境28一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，响，一线
28、和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件二线城市有一定的独立市场地位，不受一线城市的影响，除非离一线城市非常近的二线城市，例如杭州、南京等三线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛一线城市二线城市三线城市市场环境市场环境29经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城市地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城
29、市珠三角经济圈京津经济圈人均GDP较高，投资增长速度高出全国31.9%，供需比例基本协调，政策引导较好，将进入下一轮大的发展期外商港商购买力旺盛，土地便宜，具有得天独厚的优势。2001年空置率下降很快，销售旺盛特殊政治地段，大北京概念提出后引发大规模的投资，加上奥运影响，京津板块将是奥运第一受益者这三个经济圈这三个经济圈中的许多中小中的许多中小城市的房地产城市的房地产市场发展超过市场发展超过其他区域的大其他区域的大中城市中城市长三角经济圈市场环境市场环境30从中国的房地产发展历程来看，从中国的房地产发展历程来看，北京、上海、广州、深圳等北京、上海、广州、深圳等一线城市一线城市的房地产市场明显领
30、先于其他城市的房地产市场明显领先于其他城市中部地区西部地区东部地区经济发展水平高的三个省份和经济发展水平高的三个省份和城市占销售总额的城市占销售总额的40%40%2002年前11月城市商品房销售额累计百分比城市商品房销售额累计百分比目前房地产行业在全国呈现从东部到中部再到西部的阶梯式滚动式发展阶梯式滚动式发展，具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先资料来源：远卓知识库，远卓分析40市场环境市场环境31但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之增大，圈地热潮开始理性回落增大，圈地热潮开始理性回落上海土地供
31、给与需求的状况上海土地供给与需求的状况单位：万平方米单位：万平方米 北京北京20012003第一季度土地供给与需求状况第一季度土地供给与需求状况单位：万平方米单位：万平方米土地出让面积市场环境市场环境资料来源：中国资讯行32部分领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力部分领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化的二三线城市转移，资金流向开始全国化-区域市场成熟度分布示意图区域市场成熟度分布示意图-区域经济发区域经济发达程度达程度/城市级别城市级别区域市场区域市场竞争集中度竞争集中度一线城市一线城市二线城市二线城市三线城
32、市三线城市四线城市四线城市中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析四线城市基本还是以本地房地产开发商为主，暂时没有大规模吸引外来投资商落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市（例如廊坊）落后的地级市县级市县城市场环境市场环境33远卓研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经远卓研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经济发达地区存在泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市济发达地区存在
33、泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市房价相对合理房价相对合理全国部分城市房价收入比全国部分城市房价收入比根据发达国家经验并结合中国实际国情，房价收入比在6左右是较为合适的比例，西南和西北区域由于无大量外来人口购房支撑，出现了明显的泡沫市场环境市场环境34二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光珠江合生在天津一举签下了一块亩的开发用地,，为国内房地产开发创下了最大手笔 和黄独资购入重庆江北区一块大约24.3万平方米地皮 顺驰在石家庄天价购入土地深圳长城地产（集团）股份有限公司，与成都签约投资18亿元开发成都楼市，其在成都的项目
34、建筑面积近70万平方米。而此前，深万科已在成都运作好几年，其在成都城东2000多亩的万科城市花园项目已开发到第二期上海大华集团一口气拿下武昌南湖54万平方米土地正紧锣密鼓 地制作规划方案后上海西北盛唐公司又击败武汉本地3家房产企业，以7.32亿元拿下龙王庙150亩商业用地的开发权，创下武汉地价的最高纪录资料来源：共好资讯远卓分析市场环境市场环境35万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品牌奠定了坚实的基础牌奠定了坚实的基础2002年二线城市占到万科整个营业收入的57，利润占到了55，万科从整个总资产收益率也
35、可以看到，二线城市的指标是非常良好资料来源：万科网站、中国资讯行、远卓分析2003年，万科在北京、上海、广州、深圳等一线城市的项目开工面积仅为16市场环境市场环境36再看四线小城市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，再看四线小城市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，难以形成一、二线城市那样迅猛增长的市场需求，不具备长期发展的基难以形成一、二线城市那样迅猛增长的市场需求，不具备长期发展的基础，只能作为机会性投资区域础，只能作为机会性投资区域一线城市一线城市二线城市二线城市三线城市三线城市四线城市四线城市需需求求增增长长速速度度经济难以支撑：经济难以支撑：四线城市的人均
36、GDP为300美元以下，远低于一线城市的1300美元-1500美元，用于住房消费的收入比例较大城市相对较低。购买力过多依赖于本地购买力过多依赖于本地四线城市的流动人口比例低，三四线城市的流动人口比率在25%以下，远低于一线城市的50%以上，和二线城市25%-35%之间，增长率也远低于一二线城市（流动人口比例为暂住人口加流动人口除居民人口）二、三级市场不发达二、三级市场不发达由于大部分中小城市二级市场的还处于萌芽状态，居民购房多为改善自我居住条件，通过购房的投资意识还很弱。市场环境市场环境37人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下市区人口规模在100万
37、以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元因此，从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展因此，从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场竞争状态竞争状态城市发展城市发展区域区域一线城市一线城市一线城市一线城市四线城市四线城市四线城市四线城市二线城市二线城市二线城市二线城市三线城市三线城市三线城市三线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上区域经济中心流动人口较多人
38、均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元一线：策略进入一线：策略进入二线：区域根据地与辐射中心二线：区域根据地与辐射中心三线：主力市场三线：主力市场四线：辅助性机会市场四线：辅助性机会市场38从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，新奥如果进入将面临高度的竞争新奥如果进入将面临高度的竞争北京北京 上海上海 广州广州 企业企业总数总数 1100家家3312家家1713家家房地产开发房地产开发投资完成额投资完成额商品房销商品房销售额售额平均平均规模规模平均平均规模规模进入特征进入特征689.3亿
39、亿612亿亿280.5亿亿302.3亿亿410.7亿亿4024万万1848万万2550万万1765万万1240万万资料来源：远卓分析202.3亿亿1839万万进入所需资金壁垒较高，进入所需资金壁垒较高，加上存量房消化所需周期较长，小规模企业资金难以为继，将被淘汰出局市场上的开发企业过多，总体规模较小，进入壁垒进入壁垒低低。但小规模企业竞争力比较弱。经过整理，开发企业数量大幅度减少，目前进入壁目前进入壁垒界于北京与上海之间垒界于北京与上海之间，但企业效益要好于前两者。小企业依然面临上述危险。以北京、上海、广州以北京、上海、广州2001年统计数据为例：年统计数据为例：进入可行性进入可行性39北京、
40、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，新奥置业的各项能北京、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，新奥置业的各项能力均无法占到优势力均无法占到优势投资决策工程建造营销推广物业管理成本管理设计规划资金管理概念图新奥置业在品牌、新奥置业在品牌、员工素质、营销员工素质、营销能力这几方面和能力这几方面和对手相比相对较对手相比相对较弱弱品牌员工素质天鸿珠江金地万科万通红石中海饼图示例解释：饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平市场较差市场最差该图表由远卓根据大量访谈而初步判断新奥进入可行性进入可行性40但北京、上海等一线城市的房地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在但北京、上海等一线城市的房
41、地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会注：万科数据为2002年结算收入，资料来源于万科网站进入可行性进入可行性41新奥已经在北京有了基础，远卓赞成新奥置业新奥已经在北京有了基础，远卓赞成新奥置业“策略进京策略进京”，将北京作为，将北京作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面通过北京市场来锻炼团队，甚至将置业总部建在北京通过北京市场来锻炼团队，甚至将置业总部建在北京进入可行性进入可行性但是否要将北京
42、作为长期市场进行发展应根据企业的能力增长来决定但是否要将北京作为长期市场进行发展应根据企业的能力增长来决定北京的人才优势北京的人才优势北京与廊坊距离很近北京与廊坊距离很近北京的品牌优势北京的品牌优势在北京积累技能在北京积累技能北京就像一个放大镜，可以把企业成倍放大。所以，有些企业进京开发不追求规模，弄个不大不小的项目做着，只为在这个战略高地占个位子。有人称之为“策略进京”，所以房地产界有“地产英雄最爱是北京”的说法北京是中央部委云集的地方，北京的土地供应至今仍是多渠道的。新奥置业完全有可能凭机会获得土地和项目 除北京外的其他一线城市建议新奥置业暂时不要进入除北京外的其他一线城市建议新奥置业暂时
43、不要进入42新奥置业在二线城市的竞争实力属于中等，要略差于当地的优秀房地产企新奥置业在二线城市的竞争实力属于中等，要略差于当地的优秀房地产企业，但在三线城市完全有机会成为当地房地产行业领头军业，但在三线城市完全有机会成为当地房地产行业领头军进入可行性进入可行性一线城市二线城市三线城市四线城市新奥置业目前的竞争实力新奥置业目前的竞争实力注：此图仅为示意图，为远卓根据经验而主观判断43新奥置业在四线城市非常有竞争优势，但在四线城市开发有可能造成业新奥置业在四线城市非常有竞争优势，但在四线城市开发有可能造成业务散、资源浪费、管控困难的局面，形成务散、资源浪费、管控困难的局面，形成“游击战游击战”的不
44、利格局，远卓的不利格局，远卓不建议将其作为发展重点，除非有明显高利润的机会性项目不建议将其作为发展重点，除非有明显高利润的机会性项目往往一个城市开发完一个楼盘后，这个城市的需求就难以再挖掘，这时整个团队需要异地开发，或者在当地多元经营，包括存量经营，也包括业外多元化，造成核心能力难以积累异地迁移开发造成结果是：异地迁移开发造成结果是：根基难以扎实根基难以扎实大量资源难以重复利用，政府资源浪费、对当大量资源难以重复利用，政府资源浪费、对当地市场的理解难以积累地市场的理解难以积累单盘采购链过长、采购和管理成本过高单盘采购链过长、采购和管理成本过高迁移后，供应商体系和合作体系将发生重大变迁移后，供应
45、商体系和合作体系将发生重大变化，造成成本提高、效率低下，质量难以保证化，造成成本提高、效率低下，质量难以保证品牌无法积累品牌无法积累人力资源严重浪费人力资源严重浪费项目难以跨区域复制项目难以跨区域复制进入可行性进入可行性44因此，从城市选择来看，一线城市应策略进入，二、三线城市更适合新奥因此，从城市选择来看，一线城市应策略进入，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，四线城市完全是机会性市场置业寻找长期发展机会，四线城市完全是机会性市场人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP60013
46、00美元房地产年投资额1530亿元竞争状态竞争状态城市发展城市发展区域区域一线城市一线城市一线城市一线城市四线城市四线城市四线城市四线城市二线城市二线城市二线城市二线城市三线城市三线城市三线城市三线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元一线：策略进入一线：策略进入二线：区域根据地与辐射中心二线：区域根据地与辐射中心三线：主力市场三线：主力市场四线：辅助性机会市场四线：辅助性机会市场45在制定选择区域原则时，除开经济环境、竞争程度外，还要依据
47、房地产在制定选择区域原则时，除开经济环境、竞争程度外，还要依据房地产行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择集约型集约型基地型基地型机会型机会型代表企业：代表企业：万科万科卓达卓达珠江系地产珠江系地产顺驰顺驰中小房地产商中小房地产商大集团的房地产板块大集团的房地产板块进入可行性进入可行性国内房地产企业跨区域发展主要有三种主流模式国内房地产企业跨区域发展主要有三种主流模式46选择不同的跨区域发展模式对新奥置业意味着选择不同的跨区域发展模式对新奥置业意味着:战略路线战略路线产品特点产品特点竞争优势竞争优势管控系统管控系统n选择一个基地城市，在该城市占据绝
48、对主导地位n多方位开发n异地市场完全是机会性市场n广泛的产品选择n广泛的商业模式n政府关系n地方品牌n延续传统的功能制结构，有利于专业积累n外地项目多由集团操控-基地型基地型-集约型集约型-机会型机会型-n选择几个区域或根据地持续发展n如果区域具备持续开发潜力，可以选择单一商业模式，反之可能要选择多商业模式n有良好的定位n但当区域市场容量出现萎缩时要考虑业内多元化n项目策划能力n总体项目运作能力n营销能力n必须建立完善的管控模式，特别是根据区域的不同情况而授予不同的管控方式n总部适当放权n区域公司权利较大n看准机会，保证每一个项目的盈利性，无定位n不完全依靠政府关系，核心能力在项目运作n资金实
49、力不需要很强n有良好的定位n单一商业模式较多n项目定制n项目策划能力较强n项目设计规划能力和营销能力较强n依靠少数人的眼光与能力运作项目，少并行展开项目n权利高度集中于总部，尤其是关键权利47游击战、布点分散是房地产企业全国性扩张的大忌。新奥置业要致力于成游击战、布点分散是房地产企业全国性扩张的大忌。新奥置业要致力于成为专业的全国性房地产公司，在选择项目时更应避免机会型格局为专业的全国性房地产公司，在选择项目时更应避免机会型格局万科的销售收入在全行业名列前茅，但是万科项目平均利润不高是圈内的共识，其中一个重要原因是万科其中一个重要原因是万科“多区域多区域”同同步扩张模式下所出现的单盘采购链过长
50、、步扩张模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高采购和管理成本过高,，而这几乎是房，而这几乎是房地产企业全国性扩张后必然会遭遇的困地产企业全国性扩张后必然会遭遇的困难难资料来源：万科周刊进入可行性进入可行性万科在没有集约化发展之前，项目平均利润不高，很重要的原因是万科万科在没有集约化发展之前，项目平均利润不高，很重要的原因是万科“多多点同步扩张点同步扩张”模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高，导致模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高，导致项目总成本升高项目总成本升高2002年万科在全国全国的销售收入约为42亿元广东碧桂园在珠三角地区珠三角地区销售收入即超过40亿