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1、China association for quality 中国质量协会面向卓越绩效的六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理 广西艾肯迪管理顾问公司广西艾肯迪管理顾问公司中国检验认证集团质量认证有限公司中国检验认证集团质量认证有限公司China association for quality 中国质量协会内容提要内容提要1 1 卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进推进2 2 六西格玛管理简介六西格玛管理简介3 3 经济型渐进式六西格玛管理导入经济型渐进式六西格玛管理导入*20072007年中国质协卓越培训中心年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式基
2、于卓越绩效模式”系列课程系列课程China association for quality 中国质量协会 美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（Best Practice）企业的研究结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（Benchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。1 1卓越绩效模式与六西格玛管理卓越绩效模式与六西格玛管理China association
3、 for quality 中国质量协会“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到实践：落地！卓越绩效模式卓越绩效模式1001000六西格玛六西格玛1西格玛西格玛6西格玛西格玛 西格玛西格玛500China association for quality 中国质量协会专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理质量技术质量技术质量系统质量系统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略 质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观宏观(大质量大质量)微观微观(大质量大质量)两个高端质
4、量方法的整合推进两个高端质量方法的整合推进?China association for quality 中国质量协会统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛（SIX SIGMA）管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（M
5、BNQA）1961年年1987年年2000年年后后质量管理发展示意图质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)TQM)继承性的发展继承性的发展successive development质量管理发展史上两个里程碑质量管理发展史上两个里程碑China association for quality 中国质量协会卓越卓越绩效绩效模式模式 六西格玛六西格玛 ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域 六六西西格格玛玛QCC/合合理理
6、化化建建议议决决定定型型改改进进战略方向战术解决 接口于接口于“界定界定”整合推进整合推进卓越绩效模式、六西格玛和卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001ISO9001的互补关系的互补关系China association for quality 中国质量协会4.6.3.2 4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用组组织织应应从从以以下下方方面面说说明明如如何应用改进的方法：何应用改进的方法：a)a)利利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进进项项目或活动。目或活动。b)b)正正确确和和灵灵活活应应用用统统计计技技术术和和其其他他方方法法，充充分分利利用用数数
7、据据、信信息息和和知知识识，为为组组织织各各部部门门以以及及所所有有层层次次绩绩效的改进提供支持。效的改进提供支持。如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西小组、六西格玛管理、现场改进小组等格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（再造（BPRBPR）等等 GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则中卓越绩效评价准则中“
8、改进方法的应用改进方法的应用”China association for quality 中国质量协会-最甜的果实最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实落地的果实Logic and Intuition流程最优流程最优-DMAICDFSS质量改进成果之树质量改进成果之树QCCJust Do ItChina association for quality 中国质量协会过程改进的类型、方式、思维及通用步骤过程改进的类型、方式
9、、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果China association for quality 中国质量协会QCCQCC和六西格玛和六西格玛要求优先解决关键问要求优先解决关键问题、优化核心过程题、优化核心过程自主参与、自下而上和自主参与、自下而上和上下结合上下结
10、合六西格玛六西格玛QCC强调强调“小活实新小活实新”，从小事和身边事做起从小事和身边事做起领导推进、自上而下领导推进、自上而下课题课题方式方式成本成本定位定位群众性群众性精英性（要求精确求解）精英性（要求精确求解）较低较低较高较高差异差异在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：等各方面相同或相似，主要的差异如下：China association for quality 中国质量协会卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系China association for q
11、uality 中国质量协会第一步：第一步：2-3天的卓越绩效导入培训天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days)第二步：第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days)第三步：第三步：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：第四步：20天的六西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/6-9个月的项目推进个月的项目推进Step4:6SIGMA BB trainin
12、g(20 days)/6SIGMA projects(9 months)第五步：再次的卓越绩效诊断评价第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award 尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？整合推进卓越绩效模式与六西格玛整合推进卓越绩效模式与六西格玛China association for quality 中国质量协会 整合推进卓越绩效模式与六西格玛整合推进卓越绩效模式与六西格玛(规划案例）规划
13、案例）时间时间项目内容项目内容20072007年年1.1.卓越绩效自评师培训和诊断评价卓越绩效自评师培训和诊断评价2.2.六西格玛管理层培训及项目选择研讨六西格玛管理层培训及项目选择研讨3.3.六西格玛管理文化、战略策划和制度建设六西格玛管理文化、战略策划和制度建设4.4.六西格玛管理黑带、绿带培训六西格玛管理黑带、绿带培训5.5.六西格玛项目咨询六西格玛项目咨询6.6.卓越绩效重点改进卓越绩效重点改进20082008年年7.7.第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择8.8.全国质量奖申报资料编写及申报全国质量奖申报资料编写及申报9.9.第二轮六西格玛
14、培训及项目推进第二轮六西格玛培训及项目推进10.10.第二轮六西格玛培训及项目推进第二轮六西格玛培训及项目推进20092009年年11.11.第三轮卓越绩效评价第三轮卓越绩效评价12.12.第二次全国质量奖申报第二次全国质量奖申报China association for quality 中国质量协会第一步：第一步：2-3天的卓越绩效导入培训天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days)第二步：第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days)第三步：第三步
15、：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：第四步：20天的六西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进个月的项目推进Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months)第五步：再次的卓越绩效诊断评价第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award 已先期导入已先期导入PEMPEM（六西
16、格玛）的公司如何推进六西格玛六西格玛）的公司如何推进六西格玛）？China association for quality 中国质量协会19881988年，年，MotorolaMotorola首获美国国家质量奖首获美国国家质量奖 20022002年，年，MotorolaMotorola再获美国国家质量奖再获美国国家质量奖 nMikel Harry博士博士的故事的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GEn质量目标：质量目标：1987198719911991，质量每，质量每2 2年改进年改进1010倍，每倍，每4 4年改进年改进100100倍倍实际数据：实际数据：销售额
17、增长销售额增长 5 5 倍，利润每年增加倍，利润每年增加 20%20%；通过实施通过实施Six SigmaSix Sigma所带来的收益累计达所带来的收益累计达 1414BillionBillion；股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%;MotorolaSix Sigma的摇篮的摇篮19874.2 19975.6 19905.3 2 2 六西格管理简介六西格管理简介China association for quality 中国质量协会n1970年年，日日本本人人收收购购了了Motorola一一个个电电视视机机生生产产厂厂，经经过过大大幅幅度度的的改改造造，很很快快投投
18、入入生生产产，并并且且不不合合格格率率只只有有Motorola管管理理时时的的1/20。他他们们使使用用同同样样的的人人员员、技技术术和和设设计计，很明显是很明显是Motorola的管理问题。的管理问题。nMotorola的的总总裁裁在在80年年代代访访问问日日本本时时，发发现现日日本本先先进进工工厂厂的的零零部部件件不不合合格格率率比比Motorola低低23个个数数量量级级，从从而而产产品品的的不不合合格格率率大大大大低低于于Motorola。他他总总结结说说“日日本本人人能能以以更更低低的的成成本本生生产产出出质质量量更更好好的的产产品品”。这这打打破破了了旧旧质质量量成成本本理理论论。
19、他他要要求求主主要要制制造造部部门门“通通信信部部门门”提提出出改改进进方方案案，1985年提出年提出“6机械设计公差机械设计公差”报告。报告。n第一个第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。的含义是从设计规格限方面启动的。2 2 六西格管理简介六西格管理简介MotorolaSix Sigma的摇篮的摇篮China association for quality 中国质量协会六西格玛最重要的创始人六西格玛最重要的创始人迈迈克克尔尔 哈瑞（哈瑞（Mikel Harry)逻辑过滤器（漏斗）逻辑过滤器（漏斗）比比尔尔 史密斯（史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性制造缺陷与可靠性 China
20、 association for quality 中国质量协会19881988年，年，MotorolaMotorola首获美国国家质量奖首获美国国家质量奖 20022002年，年，MotorolaMotorola再获美国国家质量奖再获美国国家质量奖 nMikel Harry博士博士的故事的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GEn质量目标：质量目标：1987198719911991，质量每，质量每2 2年改进年改进1010倍，每倍，每4 4年改进年改进100100倍倍实际数据：实际数据：销售额增长销售额增长 5 5 倍，利润每年增加倍，利润每年增加 20%20%；通
21、过实施通过实施Six SigmaSix Sigma所带来的收益累计达所带来的收益累计达 1414BillionBillion；股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%;MotorolaSix Sigma的摇篮的摇篮19874.2 19975.6 19905.3 2 2 六西格管理简介六西格管理简介China association for quality 中国质量协会GE/GE/韦尔奇强力推行并获成功韦尔奇强力推行并获成功 nSix Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高
22、层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。GE Former Chirman John F.WelchGEGE让世界了解了让世界了解了Six SigmaSix SigmaChina association for quality 中国质量协会19871988199519971999Allied Signal?进入进入21世纪更加热门，并西风东渐世纪更加热门，并西风东渐China association for quality 中国质量协会n 是一希腊字母，在数理统计中表示是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差标准偏差”。n“水平水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺
23、陷水平。用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义China association for quality 中国质量协会（1 1）六西格玛目标）六西格玛目标：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义精而不准精而不准又精又准又精又准准而不精准而不精目标目标USLLSL目标目标USLLSL目标目标USLLSL缺陷缺陷China association for quality 中国质量协会（2 2）六西格玛方法：）六西格玛方法：系统、集成地应用业务改进流程和统计技术
24、，实现无缺陷的系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称过程设计（六西格玛设计，简称DFSS），并对现有过程进行定），并对现有过程进行定义（义（Define）、测量（）、测量（Measure）、分析（）、分析（Analyze）、改进）、改进（Improve）、控制（）、控制（Control），简称），简称DMAIC流程，消除过程流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。（3 3）六西格玛文化和战
25、略）六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。战略目标。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义China association for quality 中国质量协会 六六西西格格玛玛改改进进是是指指按按照照科科学学的的流流程程和和统统计计工工具具，对对现现有有产产品品或或过过程程进进行行改改进进，以以实实现现六六西西格格玛玛目目标标。通通常常采采用用DMAIC流流程程，包包括括界界定定、测测量
26、量、分分析析、改改进进和和控控制制五五个个阶阶段。段。六六西西格格玛玛设设计计是是指指按按照照科科学学的的流流程程和和统统计计工工具具，对对新新产产品品/新新过过程程进进行行无无缺缺陷陷的的稳稳健健设设计计，包包括括对对现现有有产产品品/过过程程的的再再设设计计，以以便便从从设设计计源源头头实实现现六六西西格格玛玛目目标标。通通常常采采用用DMADV流流程程或或者者IDDOV流流程程。其其中中，DMADV是是指指在在六六西西格格玛玛设设计计中中采采用用界界定定、测测量量、分分析析、设设计计和和验验证证五五个个阶阶段段；IDDOV是是指指在在六六西西格格玛玛设设计计中中采采用用识识别别、界界定定
27、、设设计计、优优化和验证五个阶段。化和验证五个阶段。六西格玛改进与六西格玛设计六西格玛改进与六西格玛设计China association for quality 中国质量协会1.1.解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低COPQCOPQ（不良质（不良质量成本）量成本）2.2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3.3.建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平4.4.培养下一代领导者
28、，促进员工职业发展培养下一代领导者，促进员工职业发展 六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法六西格玛：作为战略绩效改进的方法China association for quality 中国质量协会Six Sigma 改进的改进的DMAIC与与Y=f(X)1 Define界定机会界定机会2 Measure测量绩效测量绩效3 Analyze分析过程分析过程4 Improve改进绩效改进绩效5 Control控制绩效控制绩效确定课题确定课题描绘过程描绘过程评估现状评估现状测量绩效测量绩效分析过程分析过程确定根因确定根因
29、制订措施制订措施实施改进实施改进控制过程控制过程保持成果保持成果从从Y YI I、Y Y2 2YYn n中中选定选定Y Y，再分解，再分解确定具体的确定具体的y y测量测量y的现状，的现状，推测推测x1,x2,xs并测量其现状并测量其现状确定显著影响确定显著影响y的若干关键的若干关键x，建立建立y=f(x)采取措施，改进、采取措施，改进、整合关键的整合关键的x，优化优化y=f(x)验证验证y的改进，的改进，更新、控制更新、控制y=f(x)China association for quality 中国质量协会Six Sigma 的的“魔术魔术”Y=f(x)质量暗箱质量暗箱China assoc
30、iation for quality 中国质量协会Case1Case1：日本日本InaIna瓷砖公司瓷砖公司问题：生产的瓷砖大小尺寸不问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差一，波动很大，即标准差 大大对策：对策：1.1.筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来-增加很多成本增加很多成本2.2.重新设计和建造一个窑，使窑内温重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀度分布均匀-要投资要投资5050万；万；3.3.用参数设计方法，找到一个原料配用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例比。只要把粘土中灰石的比例1%1%提提高高5%5%就可大幅度降低瓷砖尺寸
31、的波就可大幅度降低瓷砖尺寸的波动，而灰石是很便宜的原料。动，而灰石是很便宜的原料。起始尺寸分布起始尺寸分布瓷砖尺寸瓷砖尺寸可接受的偏差可接受的偏差改善之后的分布改善之后的分布目标值目标值China association for quality 中国质量协会Case3Case3：健康水平的改进健康水平的改进nDefineDefine：确定以确定以“体重体重”为健康水平的度量及要求为健康水平的度量及要求VOC CCRVOC CCR；根据个人身高等，确定体重的规格界限根据个人身高等，确定体重的规格界限nMeasureMeasure：收集体重和影响因素数据，计算收集体重和影响因素数据，计算SIGMA
32、SIGMA水平水平头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析nAnalysisAnalysis：分析并确认影响体重的根因分析并确认影响体重的根因方差分析、回归分析、试验设计等方差分析、回归分析、试验设计等nImproveImprove：征对根因提出并实施解决方案征对根因提出并实施解决方案试验设计试验设计 减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划nControlControl：检查改进后的检查改进后的SIGMASIGMA水平，制订控制计划水平，制订控制计划SPCSPC等等557565 演练演练5
33、 5：健康水平的改进健康水平的改进体脂肪健康指数BMI=W/H2=18-25China association for quality 中国质量协会培训培训Training1.BB Training:5人人(by Motorola)+14 人人(by Shanghai Juran)2.GB Training:27 persons(by internal instructor)项目项目Project-注册注册Register:18 projects-完成完成Accomplished:7 projects-继续继续To be continued:6 projects-废除废除Canceled:5
34、project其中其中6 6个项目进行了成果发布和分享，个项目进行了成果发布和分享，年收益年收益1421.6kRMB1421.6kRMBABBABB：六西格玛的推行（：六西格玛的推行（20032003年）年）China association for quality 中国质量协会2003 Six Sigma Project Results Presentation全国优秀全国优秀集团赞誉集团赞誉China association for quality 中国质量协会合理化建议合理化建议与决定型改进与决定型改进QCC/WorkoutSixSigma原因不明原因不明/无方案无方案/非关键非关键原因
35、清楚原因清楚/有方案有方案非关键非关键/无需较深无需较深的统计技术的统计技术关键关键/需较深需较深的统计技术的统计技术原因清楚原因清楚/方案明确方案明确原因不明原因不明/无无方案方案/关键关键ABB：持续改进方法的动态转换持续改进方法的动态转换China association for quality 中国质量协会六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构 公司执行领导公司执行领导业务负责人（项目业务负责人（项目发起人）发起人）黑黑带带黑黑带带黑 带绿带绿带绿带绿带六西格玛推进小六西格玛推进小组组资深黑带资深黑带/培训、咨询培训、咨询师师倡导者倡导者领导层领导层指导层指导层操作层操作层Chi
36、na association for quality 中国质量协会六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构 接接受受过过六六西西格格玛玛普普及及培培训训的的员员工工（黄黄带带/白带）白带）绿带绿带黑带黑带资深黑带资深黑带倡导者倡导者人数建议为正式员人数建议为正式员工的工的1%人数建议为正式人数建议为正式员工的员工的0.05%人数建议为正式员人数建议为正式员工的工的20%六西格玛组织金字塔六西格玛组织金字塔 100%China association for quality 中国质量协会六西格玛管理的推进步骤六西格玛管理的推进步骤 China association for quality
37、中国质量协会六西格玛黑带培训大纲（六西格玛黑带培训大纲（4x54x5天天)6SIGMA导入入1.1确认改进机会（识别、优选、确认排列图）1.2界定顾客需求（VOC、QFD、卡诺模型等）1.3描绘和分析过程（流程图、QuickWin、价值分析、COPQ）1.4建立有效的项目团队（计划、目标、项目立项及团队建设）2.1确定测量项目因果分析（头脑风暴、因果图、系统图、关联图、因果矩阵图等）2.2 管理测量2.3 评估波动2.4 测量系统分析2.5 确定过程绩效项目目进展展评点点3.1 FMEA3.2 假设检验3.3多变量分析和回归分析3.4 方差分析项目目进展展评点点4.1 试验设计4.2析因试验设
38、计、参数设计、容差设计、均匀设计4.3 响应曲面方法4.4 解决方案确定与实施案例分析案例分析项目目进展展评点点5.1 SPC与过程能力5.2 防差错5.3 控制计划5.4 项目报告精益生产概述6SIGMA设计介绍案例分析案例分析1234China association for quality 中国质量协会组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在水平
39、，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制定本准则。定本准则。本准则与本准则与GB/T19001质量管理体系质量管理体系 要求要求和和GB/T19580卓卓越绩效评价准则越绩效评价准则可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系；系；GB/T19001为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程为业务改进奠定了管
40、理基础，并有助于已改进过程的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领域。领域。中国质协中国质协六西格玛管理评价准则六西格玛管理评价准则（试行）（试行）China association for quality 中国质量协会中国质协中国质协六西格玛管理评价准则六西格玛管理评价准则（试行）（试行）5.7 六六西西格格玛玛管管理理成成果果5.1 六六西西格格玛玛领领导导力力5.4 5.4 六西格玛基础管理六西格
41、玛基础管理 5.3 5.3 顾顾客客驱驱动动与顾客满意与顾客满意5.6 5.6 评价评价与激励与激励5.2 六西六西格玛战略格玛战略5.5 六西格六西格玛项目管玛项目管理理“六西格玛领导力六西格玛领导力”是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取“六西格玛管理成果六西格玛管理成果”；“六西格玛领导力六西格玛领导力”构筑构筑“六西格玛基础管理六西格玛基础管理”，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基
42、；组织基于组织基于“顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意”，通过制定，通过制定“六西格玛战略六西格玛战略”，实施，实施“六西格玛项目管六西格玛项目管理理”，并对六西格玛管理绩效进行，并对六西格玛管理绩效进行“评价与激励评价与激励”，实现，实现“顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意”。上述。上述4个个类目构成了六西格玛管理的实施循环。类目构成了六西格玛管理的实施循环。China association for quality 中国质量协会3 经济型渐进式六西格玛导入经济型渐进式六西格玛导入u渐渐进进式式六六西西格格玛玛导导入入：在在一一些些部部门门、区区域域或或产产品品上上小小范范围围推推行行，
43、为为将将来的全面展开来的全面展开积积累累经验经验、作出示范。、作出示范。u特特点点：容容易易起起步步，所所需需投投入入的的资资源源比比较较少少，因因此此风风险险也也较较小小。这这种种方方式式只只是是作作为为将将六六西西格格玛玛引引入入企企业业的的一一种种切切入入方方式式，只只有有及及时时转转向向在在全全组组织织范范围围充充分分展展开开，六六西西格格玛玛管管理理才才能能枝枝繁繁叶叶茂茂，硕硕果果累累累累，并并取取得得长期的成功。长期的成功。u两种方法：两种方法：选选派派3-53-5名名黑黑带带或或绿绿带带外外出出培培训训，结结合合培培训训实实施施若若干干六六西西格格玛玛项项目目，但但需需要要克克
44、服服缺缺乏乏直直接接的的项项目目辅辅导导的的困困难难，同同时时要要注注意意对对管管理理层层和和项项目目相关人相关人员员的六西格的六西格玛玛宣宣导导，以便，以便获获得相得相应应的理解和支持；的理解和支持；引引入入外外部部咨咨询询顾顾问问，进进行行小小范范围围的的绿绿带带或或黑黑带带培培训训，结结合合培培训训辅辅导导实实施施若若干干六六西西格格玛玛项项目目，同同时时对对管管理理层层和和项项目目相相关关人人员员进进行行六六西西格格玛玛导导入培入培训训。China association for quality 中国质量协会实例：某公司六西格玛导入路径实例：某公司六西格玛导入路径n背景背景经卓越绩效评
45、价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力等方面存在较大的改进机会。等方面存在较大的改进机会。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。公司拟创取公司拟创取20072007年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。n以局部导入带动以局部导入带动整体导入整体导入在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培训、训、6-76-7个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格个月的绿带培训
46、及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法，组建玛改进的基本方法，组建4-64-6个改进项目，取得个改进项目，取得2-32-3项改进成果。项改进成果。通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。China association for quality 中国质量协会n计划计划 六西格玛六西格玛管理层导入培训与项目选择管理层导入培训与项目选择研讨，研讨，2 2天；天；参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的
47、主管人员参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：导入、界定与测量导入、界定与测量，3 3天；天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目界定、测量阶段进展报告与咨询界定、测量阶段进展报告与咨询，1.51.5天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：分析分析，2.52.5天天 参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目分析阶段进展报告与咨询分析阶段进展报告与咨询，1.51.5天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：改进、控制改进、控制，2
48、.52.5天天参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带六西格玛绿带改进、控制阶段进展报告与咨询改进、控制阶段进展报告与咨询，2 2天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：潜在收益评估与项目报告编写潜在收益评估与项目报告编写，1 1天天参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目成果报告成果报告，1 1天；天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员China association for
49、 quality 中国质量协会1.1.六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？）（六西格玛是怎么来的？）2.2.六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用（什么是六西格玛？它有什么用？）（什么是六西格玛？它有什么用？）3.3.六西格玛管理的领导、文化和战略六西格玛管理的领导、文化和战略（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）4.4.六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）5.5.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）6.6.六西格玛项目选择六西格玛项目选择（如何实施六西格玛？）（如
50、何实施六西格玛？）六西格玛管理层导入与项目选择研讨六西格玛管理层导入与项目选择研讨China association for quality 中国质量协会1.1 1.1 选择与确定项目选择与确定项目项目选择原则项目选择原则项目选择流程项目选择流程1.2 1.2 分析项目分析项目顾客要求分析顾客要求分析流程分析流程分析不良质量成本分析不良质量成本分析1.3 1.3 建立有效的项目团队建立有效的项目团队项目团队建设项目团队建设项目立项表的制定和完善项目立项表的制定和完善六西格玛界定与测量（绿带）六西格玛界定与测量（绿带）2.1 2.1 确定测量项目确定测量项目2.2 2.2 实施测量实施测量2.3