管理学概论第五章.ppt

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1、管理学概论第五章第五章第五章 组织设计组织设计n第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计n第二节第二节组织的部门化组织的部门化n第三节第三节组织的层级化组织的层级化2023/4/192霍煜梅组织的作用组织的作用n组合各种资源组合各种资源n有效地提供产品或服务有效地提供产品或服务n人力汇集人力汇集n人力放大人力放大n适应和影响环境适应和影响环境2023/4/196霍煜梅组织设计的目的组织设计的目的n组织设计所面临的基本矛盾是：组织设计所面临的基本矛盾是：q管理对象的复杂性和个人能力的有管理对象的复杂性和个人能力的有限性。限性。n组织设计的目的就是组织设计的目的就是“发挥整体大于发挥整体大于部分之

2、和的优势，使有限的人力资源部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。形成最佳的综合效果。”2023/4/197霍煜梅组织设计的目的组织设计的目的n对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。n对组织活动进行细分，通过进一步区分管理工作对组织活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。的类型和相互关系确定有效的组合方法。n通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并能在组织演化成长过程中，有效变化的要求，并能在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织

3、中部门与部积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2023/4/198霍煜梅组织结构及其特征组织结构及其特征n组织结构：组织结构：组织的基本框架结构，是组织的基本框架结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。和信息所作的制度性安排。n特征：特征：q复杂性复杂性q规范性规范性q集权性集权性

4、2023/4/199霍煜梅组织设计的任务组织设计的任务 组组织织结结构构的的设设计计应应该该明明确确谁谁去去做做什什么么，谁谁要要对对什什么么结结果果负负责责，并并且且消消除除由由于于分分工工含含糊糊不不清清造造成成的的执执行行中中的的障障碍碍，还还要要提提供供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Harold KoontzHarold Koontz）2023/4/1910霍煜梅组织设计的任务组织设计的任务n组织设计的任务：设计清晰的组织组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的结构，规划和设计组织中各部门的职能和

5、职权，确定组织中各种职权职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。的活动范围并编制职务说明书。q其结果是其结果是组织结构系统图组织结构系统图和和职务说明职务说明书书。2023/4/1911霍煜梅组织设计的内容组织设计的内容 n组织结构设计：就是把工作进行精确分工，组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于关系和分配相应责

6、权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。2023/4/1912霍煜梅组织设计的步骤组织设计的步骤工作划分工作划分形成部门形成部门建立层次建立层次分配责权分配责权协调完善协调完善2023/4/1913霍煜梅组织设计组织设计工作划分（分工）工作划分（分工）n分分工工（工工作作专专门门化化）：把把组组织织中中的的复复杂杂任任务务分分解解成成若若干干更更小小的的组组成成部部分分，使使个个人人专专门从事某一部分的活动。门从事某一部分的活动。分工的意义在于提高劳动生产率分工的意义在于提高劳动生产率。2023/4/1914霍煜梅分工的利弊分工的利弊n

7、分工的优点分工的优点：节约时间、成本；：节约时间、成本；专用设备；专用设备；技术更熟练；利于分配人员技术更熟练；利于分配人员等等q适度的分工会提高生产率适度的分工会提高生产率n分工的缺点分工的缺点：单调；不利于流动单调；不利于流动q过度的分工反而会带来负面影响过度的分工反而会带来负面影响2023/4/1915霍煜梅组织设计组织设计形成部门形成部门n部门部门：一个组织中把不同工作组织起：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。来的基本单位。n部门化部门化：就是指按照组织职能相似、：就是指按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将若干活动相似或关系紧密的原则，将若干职位组合在一起的组织方式。职

8、位组合在一起的组织方式。2023/4/1916霍煜梅组织设计组织设计建立层次建立层次n组组织织中中形形成成了了各各部部门门后后，需需要要进进行行纵纵向向结结构构设设计计，即即建建立立上上下下级级报报告告网网络络系系统统，确确定定层层级级数数目目和和有有效效的的管管理理幅幅度度，即即构构成成多多层次结构。层次结构。2023/4/1917霍煜梅组织设计组织设计分配责权分配责权n职权职权是指对管理职位所赋予的权力，可以发是指对管理职位所赋予的权力，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。职位有关，而与管理者的个人特质无关。

9、n职责职责为当管理者被授予职权的同时，也被赋为当管理者被授予职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。负起执行的义务。职权与职责要对等职权与职责要对等 2023/4/1918霍煜梅组织设计组织设计协调完善协调完善n组织的协调与整合组织的协调与整合q建立协调机制建立协调机制q标准化、规范化标准化、规范化2023/4/1919霍煜梅组织设计的结果组织设计的结果 n组织系统（结构）图组织系统（结构）图 q工作的划分、管理职务或部门工作的划分、管理职务或部门q职权关系及指向（指挥链）等职权关系及指向（指挥链）等n职务说明书职务说明书

10、q职务说明：职务的工作内容、责权关系等职务说明：职务的工作内容、责权关系等q职务规范：任职者须具素质、知识、能力等职务规范：任职者须具素质、知识、能力等2023/4/1920霍煜梅组织设计的原则组织设计的原则n任务目标原则任务目标原则 n层级原则层级原则 n分工协作原则分工协作原则 整、分、合整、分、合n责权利相平衡原则责权利相平衡原则n统一指挥原则统一指挥原则2023/4/1921霍煜梅组织设计的原则组织设计的原则(续续)n控制幅度原则控制幅度原则 n集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则 n柔性经济原则柔性经济原则 n精简与效率原则精简与效率原则 n执行与监督分离原则执行与监督分离原则

11、等等2023/4/1922霍煜梅组织设计的影响因素组织设计的影响因素 n环境环境n战略战略n技术技术n规模规模与生命周期与生命周期2023/4/1923霍煜梅机械式与有机式组织结构机械式与有机式组织结构机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织n高度的专门化高度的专门化n僵化的部门划分僵化的部门划分n指挥链明确指挥链明确n窄管理跨度窄管理跨度n集权化集权化n高度正规化高度正规化n工作丰富化工作丰富化n灵活的部门划分灵活的部门划分n信息自由流动信息自由流动n宽管理跨度宽管理跨度n分权化分权化n低度正规化低度正规化2023/4/1924霍煜梅环境与组织结构环境与组织结构n环境的复杂性和变动性决定了其

12、不确定性。环境的复杂性和变动性决定了其不确定性。nTomBurns和和Stalker关关于于环环境境与与组组织织结结构构的的论论述述q相对稳定的环境相对稳定的环境机械式组织结构机械式组织结构q经常性快速变动的环境经常性快速变动的环境有机式组织结构有机式组织结构nLawrence和和Lurch：根根据据组组织织差差别别性性、整整合合性性程度设计不同组织结构程度设计不同组织结构n通过组织合作增强环境稳定性通过组织合作增强环境稳定性2023/4/1925霍煜梅战略与组织结构战略与组织结构组织结构应服从于战略组织结构应服从于战略n经营领域战略角度经营领域战略角度 q单一经营、主导型多种经营单一经营、主

13、导型多种经营直线职能制直线职能制q相关型多元化相关型多元化事业部制事业部制q非相关型多元化非相关型多元化公司制公司制 n竞争战略角度竞争战略角度q进攻开拓型战略进攻开拓型战略有机组织有机组织q防御跟随型战略防御跟随型战略机械型组织机械型组织2023/4/1926霍煜梅技术与组织结构技术与组织结构n技术是把投入转换为产出的手段技术是把投入转换为产出的手段n“技术技术结构结构”适应度适应度组织绩效组织绩效n技术越常规化，组织结构就越表现出机技术越常规化，组织结构就越表现出机械式特征械式特征2023/4/1927霍煜梅技术与组织结构技术与组织结构（查理斯（查理斯佩罗）佩罗）任务可变性任务可变性少量少

14、量例外例外 很多例外很多例外 常规技术常规技术（钢铁、汽车、石油）（钢铁、汽车、石油）工程型技术工程型技术（建筑、会计等）（建筑、会计等）工艺型技术工艺型技术（网页设计、雕刻）（网页设计、雕刻）非常规技术非常规技术（咨询、航天技术）（咨询、航天技术）问问题题可可分分析析性性确确定定 不不确确定定 2023/4/1928霍煜梅规模与组织结构规模与组织结构n大型组织趋向于采用机械式的结构。大型组织趋向于采用机械式的结构。n大到一定程度，重点要有效分权，克服官僚主大到一定程度，重点要有效分权，克服官僚主义，增强组织应变能力。义，增强组织应变能力。n规范化程度规范化程度n集权化程度集权化程度n复杂化程

15、度复杂化程度n人员结构比率人员结构比率2023/4/1929霍煜梅组织生命周期与组织结构组织生命周期与组织结构n创业阶段创业阶段n集合阶段集合阶段n规范化阶段规范化阶段n精细阶段精细阶段n非正式非正式正式正式n低级低级高级高级n简单简单复杂复杂n幼稚幼稚成熟成熟2023/4/1930霍煜梅第二节第二节 组织的部门化组织的部门化n一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则n二、部门化的基本形式与特征比较二、部门化的基本形式与特征比较n三、常见组织结构类型三、常见组织结构类型2023/4/1931霍煜梅一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则n因事设职和因人设职相结合因事设职和因人设

16、职相结合n分工与协作相结合分工与协作相结合n精简高效的部门设计精简高效的部门设计2023/4/1932霍煜梅二、组织部门化的基本形式二、组织部门化的基本形式n职能部门化职能部门化n产品或服务部门化产品或服务部门化n地域部门化地域部门化n顾客部门化顾客部门化n流程部门化流程部门化2023/4/1933霍煜梅职能部门化的特征职能部门化的特征n特点：按照生产、财务、营销、人事等基本活动特点：按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。门。n优点：突出业务活动重点，符合专业化分工要求，优点：突出业务活动重点，符合专业化分工

17、要求，充分发挥人员才能，简化培训，强化控制，避免充分发挥人员才能，简化培训，强化控制，避免重叠。重叠。n缺点：人财物等资源过分集中，不利开拓市场或缺点：人财物等资源过分集中，不利开拓市场或满足顾客需求；可能形成部门主义风气、难协调；满足顾客需求；可能形成部门主义风气、难协调；不利于培养不利于培养“多面手多面手”式人才。式人才。2023/4/1934霍煜梅产品（服务）部门化的特征产品（服务）部门化的特征n特点：经营多种产品或服务的组织，按照产品或特点：经营多种产品或服务的组织，按照产品或服务的要求对组织活动进行分组设立部门。服务的要求对组织活动进行分组设立部门。n优点：各部门专注于产品的经营，可

18、提高效率，优点：各部门专注于产品的经营，可提高效率，有助于比较不同部门的贡献，促进不同产品和服有助于比较不同部门的贡献，促进不同产品和服务项目间的合理竞争，可加强对产品与服务的指务项目间的合理竞争，可加强对产品与服务的指导和调整，利于培养导和调整，利于培养“多面手多面手”式人才。式人才。n缺点：需要更多缺点：需要更多“多面手多面手”式人才，各部门可能式人才，各部门可能形成本位主义，某些职能管理机构重复设置，增形成本位主义，某些职能管理机构重复设置，增加管理成本。加管理成本。2023/4/1935霍煜梅地域部门化的特征地域部门化的特征n特点：按照地域的分散化程度划分组织的特点：按照地域的分散化程

19、度划分组织的业务活动，继而设置专门的管理部门。业务活动，继而设置专门的管理部门。n优点：利于责权下放，面对本地市场需求优点：利于责权下放，面对本地市场需求求灵活决策，充分利用当地资源，减少不求灵活决策，充分利用当地资源，减少不确定性风险。确定性风险。n缺点：派赴地区主管稀缺，难控制；某些缺点：派赴地区主管稀缺，难控制；某些职能管理机构重复设置，增加管理成本。职能管理机构重复设置，增加管理成本。2023/4/1936霍煜梅顾客部门化的特征顾客部门化的特征n特点：根据目标顾客的不同利益需求来划特点：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。分组织的业务活动。n优点：利于满足目标顾客各种特殊而

20、广泛优点：利于满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得顾客反馈、改进工作；有效的需求，获得顾客反馈、改进工作；有效发挥核心专长，不断创造顾客的需求，从发挥核心专长，不断创造顾客的需求，从而获得持续发展优势。而获得持续发展优势。n缺点：需要更多协调处理顾客关系的人员；缺点：需要更多协调处理顾客关系的人员；可能增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾可能增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；顾客需求偏好的转移。和冲突；顾客需求偏好的转移。2023/4/1937霍煜梅流程部门化的特征流程部门化的特征n特点：按照工作或业务流程来组织业务活动。基特点：按照工作或业务流程来组织业务活动。基础是人员、材料、设备较集

21、中或业务流程连续。础是人员、材料、设备较集中或业务流程连续。n优点：利于充分发挥集中的技术优势，易于协调优点：利于充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求变化能快速反应；简化培训，管理，对市场需求变化能快速反应；简化培训，易形成良好的学习经验曲线效应。易形成良好的学习经验曲线效应。n缺点：部门间可能难紧密协作，产生利益冲突；缺点：部门间可能难紧密协作，产生利益冲突；权责相对集中，不利培养权责相对集中，不利培养“多面手多面手”式人才。式人才。2023/4/1938霍煜梅三、常见组织结构三、常见组织结构类型类型n直线职能结构直线职能结构n事业部结构事业部结构n矩阵型结构矩阵型结构n动态网络

22、型结构动态网络型结构n企业集团企业集团2023/4/1939霍煜梅直线职能结构特点直线职能结构特点n优点：优点：q分工细密，任务明确，职责清晰，高效，稳定分工细密，任务明确，职责清晰，高效，稳定n缺点：缺点：q不利于信息交流不利于信息交流q职能人员间目标不易统一，缺乏全局观念职能人员间目标不易统一，缺乏全局观念q不利于培养全面管理人才不利于培养全面管理人才q高层领导协调工作量大高层领导协调工作量大q刚性较大，反应迟钝刚性较大，反应迟钝 n适用：适用：q中小规模组织中小规模组织2023/4/1940霍煜梅事业部结构事业部结构n基本要素：基本要素：n独立的产品独立的产品/市场市场n独立的利益独立的

23、利益n独立自主权独立自主权 n特点：特点：n集中政策，分散经营集中政策，分散经营 2023/4/1941霍煜梅事业部结构的利弊事业部结构的利弊n优点：优点：n高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务 n提高事业部经理责任感、积极性、主动性提高事业部经理责任感、积极性、主动性 n事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性n权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核n利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才 n缺点：缺点：n需熟悉业务和具备全面管理知识的经理需熟悉业务和具备全面管理知识的经理n机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成

24、本 n本位主义思想本位主义思想2023/4/1942霍煜梅矩阵型结构矩阵型结构n特特点点：由由纵纵向向职职能能管管理理系系统统和和横横向向项项目目系系统统组组成成的的矩矩形形组组织织结结构构，横横向向和和纵纵向向的的职职权权具具有有平平衡衡对对等性。等性。n适适用用情情况况：环环境境不不确确定定，组组织织目目标标需需同同时时反反映映技技术和产品术和产品双重要求。双重要求。n优优点点：兼兼具具专专业业化化分分工工和和协协作作优优点点，提提高高了了人人员员积积极极性性和和利利用用率率，利利于于加加强强各各部部门门的的联联系系，具具有有较大灵活性和适应性。较大灵活性和适应性。n缺点：双重指挥；难于协

25、调；降低效率缺点：双重指挥；难于协调；降低效率2023/4/1943霍煜梅动态网络型结构动态网络型结构n一种以项目为中心，通过以合同为基础与一种以项目为中心，通过以合同为基础与其他组织建立研发、生产制造、营销等业其他组织建立研发、生产制造、营销等业务网络，有效发挥核心专长的协作型组织务网络，有效发挥核心专长的协作型组织形式。形式。n优点：提高灵活性与效率；利于有效结合优点：提高灵活性与效率；利于有效结合市场需求整合资源、发挥核心业务专长市场需求整合资源、发挥核心业务专长。n缺点：缺乏紧密的控制，协调困难，不稳缺点：缺乏紧密的控制，协调困难，不稳定定。2023/4/1944霍煜梅企业集团企业集团

26、n是在非相关领域开展多元化经营的企业所是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。常用的一种组织结构形式。n公司不对这些业务经营单位进行直接的管公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以理和控制，而是以产权关系产权关系为纽带对其进为纽带对其进行持股控制。行持股控制。q全资子公司、控股公司、参股公司全资子公司、控股公司、参股公司2023/4/1945霍煜梅当代企业组织结构变化趋势当代企业组织结构变化趋势 n重心两极化重心两极化n外形扁平化外形扁平化n运作柔性化运作柔性化n团队组织团队组织n虚拟组织虚拟组织n无边界组织无边界组织2023/4/1946霍煜梅第三节第三节 组

27、织的层级化组织的层级化n一、组织层级与管理幅度一、组织层级与管理幅度n二、集权与分权二、集权与分权n三、组织中的授权三、组织中的授权2023/4/1947霍煜梅一、组织层级与管理幅度一、组织层级与管理幅度n组织层级组织层级：组织中职位等级的数目。：组织中职位等级的数目。n管理幅度管理幅度（Span of ControlSpan of Control，又称管理宽度，又称管理宽度，组织幅度，控制幅度）：一名主管人员能够有组织幅度，控制幅度）：一名主管人员能够有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。效地指挥、监督、管理的直接下属人数。在管理幅度给定的条件下，组织层级与组织规模成正比；在管理幅度给定的条

28、件下，组织层级与组织规模成正比；在组织层级给定的条件下，管理幅度与组织规模成正比；在组织层级给定的条件下，管理幅度与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。2023/4/1948霍煜梅两种基本的组织结构形态两种基本的组织结构形态n锥型式组织结构（锥型式组织结构（Tall OrganizationTall Organization）n扁平式组织结构扁平式组织结构（Flat OrganizationFlat Organization）n扁平扁平式结构式结构优点优点q信息沟通迅速、失真度低信息沟通迅速、失真度低q利于上级授权

29、、训练下属利于上级授权、训练下属q提高下级自主性、积极性，提高生产率提高下级自主性、积极性，提高生产率q可降低管理费用可降低管理费用n扁平扁平式结构式结构缺点缺点q过大管理幅度增加主管协调控制难度过大管理幅度增加主管协调控制难度q下属提升机会少下属提升机会少2023/4/1949霍煜梅管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 n人员素质人员素质q主管；下属主管；下属n工作的内容和性质工作的内容和性质q所处管理层次；下属工作相似性；所处管理层次；下属工作相似性；q计划的完善程度；非管理事务多少；计划的完善程度；非管理事务多少；n工作条件工作条件q助手配备情况助手配备情况q信息沟通手段信息沟通

30、手段q工作地点的相近性工作地点的相近性n工作环境工作环境2023/4/1950霍煜梅二、集权与分权二、集权与分权 n职权的性质与特征职权的性质与特征n集权与分权集权与分权2023/4/1951霍煜梅职权的性质与特征职权的性质与特征n职权：指组织内部授予的指导下属活动职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。下属必须服从。q职权的合法性来自于组织中的职位职权的合法性来自于组织中的职位n一个人享有职权的同时就必须负担起责一个人享有职权的同时就必须负担起责任，这种责任称为职责。任，这种责任称为职责。q职责预示着下属完成的任

31、务须符合上级规定职责预示着下属完成的任务须符合上级规定的标准的标准职权与职责必须一致职权与职责必须一致2023/4/1952霍煜梅职权的三种形式职权的三种形式n直线职权：管理者直接指导下属工作的职直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。权。“指挥链指挥链”n参谋职权：参谋职权：评价审核直线职权的活动情况，评价审核直线职权的活动情况，进而提出建议或提供咨询的权力。进而提出建议或提供咨询的权力。n职能职权：一种权益职权，由直线管理者职能职权：一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许其按照一定的制度在一定的职能范围允许其按照一定的制度在一

32、定的职能范围内行使的某种职权。内行使的某种职权。2023/4/1953霍煜梅集权与分权集权与分权 n集权：是指决策指挥权在组织系统中集权：是指决策指挥权在组织系统中较高管理层次上一定程度的集中。较高管理层次上一定程度的集中。n分权：是指决策指挥权在组织系统中分权：是指决策指挥权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散。较低管理层次上一定程度的分散。集权与分权是相对的集权与分权是相对的2023/4/1954霍煜梅过分集权的弊端过分集权的弊端 n降低组织的适应能力降低组织的适应能力n降低决策质量降低决策质量n高层管理者陷入日常事务高层管理者陷入日常事务n降低组织成员工作热情降低组织成员工作热情n不

33、利于决策执行不利于决策执行2023/4/1955霍煜梅分权的好处分权的好处 n高层管理者可致力于长期整体控制高层管理者可致力于长期整体控制n适应多元化经营的需要适应多元化经营的需要n利于组织决策的合理化利于组织决策的合理化n提高士气，锻炼下属提高士气，锻炼下属n缩短信息传递距离缩短信息传递距离2023/4/1956霍煜梅分权程度的标志分权程度的标志n下级决策的数量下级决策的数量n下级决策的范围下级决策的范围n下级决策的重要性下级决策的重要性n对决策的控制对决策的控制2023/4/1957霍煜梅影响集权化和分权化的因素影响集权化和分权化的因素n组织规模组织规模n政策的统一性政策的统一性n人员的数

34、量和基本素质人员的数量和基本素质n组织的可控性组织的可控性n组织所处的发展阶段组织所处的发展阶段2023/4/1958霍煜梅三、组织中的授权三、组织中的授权 n授权的含义及其有效性授权的含义及其有效性n有效授权的要素有效授权的要素n授权的原则授权的原则2023/4/1959霍煜梅授权的含义授权的含义n所谓授权，就是组织为了共享内部权力，激所谓授权，就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力授予下属，励员工努力工作，而把某些权力授予下属，使下属在上司的指导、监督和控制之下，拥使下属在上司的指导、监督和控制之下，拥有在其职责分工范围内的相当程度的自行决有在其职责分工范围内的相当程度的自行决策权和处置权。策权和处置权。n含义：含义：q分派任务；授予权力；明确责任。分派任务；授予权力；明确责任。2023/4/1960霍煜梅授权的要素授权的要素n信息共享信息共享n提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能n充分放权充分放权n奖励绩效奖励绩效2023/4/1961霍煜梅授权的原则授权的原则n重要性原则重要性原则n适度原则适度原则n权责一致权责一致n级差授权级差授权n监督控制监督控制n最终职责最终职责2023/4/1962霍煜梅此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!