组织行为学 激励理论.pptx

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1、 激激励励对对于于组组织织运运行行是是至至关关重重要要的的，如如同同列列车车与与机机车车之之间间的的关关系系，列列车车没没有有机机车车的的牵牵引引就就难难以以运运行行。有有效效的的激激励励手手段段和和措措施施是是符符合合人人的的心心理理和和行行为为活活动动客客观观规规律律的的，能能起起到到调调动动人人的的积积极极性性的的作作用用。正正确确运运用用激激励励手手段段，才才能保证组织的持续正常运行。能保证组织的持续正常运行。第1页/共56页6.1激励的概念：激励的概念：激励是以满足个人的某些需要为条件而激励是以满足个人的某些需要为条件而使其产生去做某事的意愿使其产生去做某事的意愿 。第2页/共56页

2、激励过程激励过程 动机激发的心理过程模式图动机激发的心理过程模式图 第3页/共56页激励过程激励过程第4页/共56页 激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。环节等制度安排的总称。有效的激励机制实质上就是要处理好三类变量有效的激励机制实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系：之间的相互关系：刺激变量刺激变量-对有机体的反应发生影响的刺激条件对有机体的反应发生影响的刺激条件 机体变量机体变量-有机体对反应有影响的特征有机体对反应有影响的特征 反应变量反应变量-刺激变量和机体变量在行为上引起的变刺激变量和机体变量在行为上引起的变化化

3、 激励机制激励机制第5页/共56页 50 50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成了时期形成了3 3种理论种理论:需要层次理论需要层次理论 X X理论和理论和Y Y理论理论 激励激励保健理论保健理论 6.2早期的激励理论早期的激励理论第6页/共56页 亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛（马斯洛（Abraham MaslowAbraham Maslow）的需要的需要层次理论（层次理论（hierarchy of needs theoryhierarchy of needs theory）假设每假设每个人内部都存在着以下个人内部都存在着以下5 5种需要层次：种需要

4、层次：(1)(1)生理需要：生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。要。(2)(2)安全需要：安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。保护自己免受生理和心理伤害的需要。(3)(3)社会需要：社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。包括爱、归属、接纳和友谊。(4)(4)尊重需要：尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊部尊 重因素，如地位，认可和关注。重因素，如地位，认可和关注。(5)(5)自我实现自我实现(self-actualization)self-actualization)需要：需要：一种追求个

5、人能力极限的内驱力，包括一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、成长、发挥自己的潜能和自我实现。发挥自己的潜能和自我实现。6.2.1需要层次理论需要层次理论第7页/共56页个体个体顺着需要层次的阶梯前进顺着需要层次的阶梯前进:第8页/共56页 注注 意意:由于每个人的需求各不相同，因此管理人员必由于每个人的需求各不相同，因此管理人员必须用因人而异的方法来对待人们的各种需求。须用因人而异的方法来对待人们的各种需求。马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。的结构。各项需求的先后顺序，也不一定适合于每一个各项需求的先后顺序，也不一定适合于每一个人，即使

6、两个行业相同的人，也并不见得有同人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。样的需求。第9页/共56页在企业中运用上述原理应注意的问题在企业中运用上述原理应注意的问题:主导需要的了解和满足。主导需要的了解和满足。基基层层管管理理人人员员和和员员工工自自己己对对员员工工需需要要等等级级的的看看法法存存在差别。在差别。对对于于管管理理者者来来说说，了了解解和和把把握握到到底底什什么么是是员员工工的的真真正正需需要要而而不不是是管管理理者者主主观观认认为为的的员工的需要是非常重要的。员工的需要是非常重要的。第10页/共56页6.2.2激励激励保健理论保健理论 人们想从工作中得到什么人们想从工作

7、中得到什么?工作异常好的情形工作异常好的情形?工作异常坏的情形工作异常坏的情形?第11页/共56页第12页/共56页内内部部因因素素，如如工工作作富富有有成成就就感感、工工作作成成绩绩得得到到认认可可、工工作作本本身身、责责任任大大小小、晋晋升升、成成长长等等，看看起起来来与与工工作作满满意意有有关关。当当被被调调查查者者对对工工作作满满意意时时，他他们们倾倾向向于把这些特征归于自己。于把这些特征归于自己。当当他他们们不不满满意意时时，他他们们倾倾向向于于抱抱怨怨外外部部因因素素，如如公公司司政政策策及及行行政政管管理理、监监督督者者、与与主主管管的的关关系系和和工工作作条件条件等。等。第13

8、页/共56页满意的对立面不是不满意满意的对立面不是不满意 “满满意意”的的对对立立面面是是“没没有有满满意意”，“不不满满意意”的对立面是的对立面是“没有不满意没有不满意”。第14页/共56页激励激励保健理论在企业管理中的应用保健理论在企业管理中的应用:要要调调动动员员工工的的积积极极性性，首首先先得得注注意意保保健健因因素素，使员工不致产生不满情绪。使员工不致产生不满情绪。更更重重要要的的是是要要利利用用激激励励因因素素去去激激发发员员工工的的工工作作热情，努力工作。热情，努力工作。第15页/共56页第16页/共56页6.2.36.2.3X X理论与理论与Y Y理论理论 道格拉斯道格拉斯麦格

9、里格（麦格里格（DouglasMcGregor）提出两种完全不同的人性假设：提出两种完全不同的人性假设：1.1.X X理论理论 根据根据X X理论，管理者持有以下理论，管理者持有以下4 4种假设：种假设：（1 1）员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；）员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；（2 2）由由于于员员工工讨讨厌厌工工作作，必必须须对对其其进进行行强强制制、控控制制或或惩惩 罚，迫使他们实现目标；罚，迫使他们实现目标；（3 3）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；（4 4）大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重）大多数员工认为安全感在

10、工作相关因素中最为重要，要，并且没有什么进取心。并且没有什么进取心。第17页/共56页2.2.Y Y理论理论 与与这这些些关关于于人人性性的的消消极极假假设设相相反反，麦麦格格里里格格还还提提出出了了4 4个积极假设，他称之为个积极假设，他称之为Y Y理论：理论：（1 1）员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；）员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；（2 2）如如果果员员工工对对工工作作作作出出承承诺诺，他他能能自自我我引引导导和和自自我我控制；控制；（3 3）普通人能学会接受甚至寻求责任；）普通人能学会接受甚至寻求责任；（4 4）人人们们普普遍遍具具有有创创造造性性决决策策能能力

11、力，而而不不只只是是管管理理层层次的核心人物具有这种能力。次的核心人物具有这种能力。第18页/共56页6.3.1ERGERG理论理论 美美国国耶耶鲁鲁大大学学教教授授阿阿尔尔德德佛佛（C.Alderfer）于于1969年年提提出出了了一一种种新新的的需需要要层层次次理理论论。他他把把人人的的需需要要归归纳纳为为生生存存需需要要(Existence)、关关系系需需要（要（Relation）和成长需要和成长需要(Growth)。6.36.3现代激励理论现代激励理论 第19页/共56页ERG理论的满足理论的满足前进和受挫前进和受挫倒退倒退 第20页/共56页 研究成就需求、权力需求和归属需求在决定人

12、类的行为中所起的作用。研究成就需求、权力需求和归属需求在决定人类的行为中所起的作用。具有强烈的成就需求具有强烈的成就需求(need for chievement)need for chievement)的人乐于找出克服障碍的方法。他们想要获得成的人乐于找出克服障碍的方法。他们想要获得成功，但是他们也愿意接受在其考虑之中的风险。功，但是他们也愿意接受在其考虑之中的风险。更倾向于接受非常规任务而不是常规任务。他们更倾向于接受非常规任务而不是常规任务。他们企盼并欢迎关于他们做得怎么样的反馈信息。企盼并欢迎关于他们做得怎么样的反馈信息。6.3.26.3.2麦克莱兰德的激励理论麦克莱兰德的激励理论 第2

13、1页/共56页 具有强烈的权力需求具有强烈的权力需求(need for power)need for power)的人的人会把注意力集中在会把注意力集中在“控制能够影响他人行为的方控制能够影响他人行为的方式式”之上，而且对他人具有强有力的影响。之上，而且对他人具有强有力的影响。注注 意意:“影响影响”的方式是多种的的方式是多种的,但是组织中有效但是组织中有效的领的领 导者所具备的应是导者所具备的应是说服力说服力和和人际影响力人际影响力。第22页/共56页 具有强烈的归属需求具有强烈的归属需求(need for anmau)need for anmau)的的人会把注意力集中在人会把注意力集中在“

14、控制能够影响他人之间积控制能够影响他人之间积极的情感关系上极的情感关系上”。他想要与其他人建立起密切、。他想要与其他人建立起密切、温馨的关系。这种人会寻求他人的同意，尤其是温馨的关系。这种人会寻求他人的同意，尤其是那些他们所关心的人的同意。这些人愿意参与团那些他们所关心的人的同意。这些人愿意参与团队工作。队工作。第23页/共56页麦克莱兰德的研究发现：麦克莱兰德的研究发现：与与其其他他职职业业的的人人士士相相比比，管管理理者者和和主主管管人人员员通通常常具具有有更更高高的的成成就就需需求求的的得得分分。已经有相当可观的证据指出已经有相当可观的证据指出-强烈的成就需求是企业家精神的关键。强烈的成

15、就需求是企业家精神的关键。第24页/共56页成成就就需需求求和和权权力力需需求求与与组组织织中中的的行行为为之之间间存存在在着着重重要要的的联联系系。这这两两种种需需求求都都会会带带来来以以任任务务为为中中心的、积极进取的行为。心的、积极进取的行为。具具有有强强烈烈的的成成就就需需求求的的人人是是以以任任务务为为中中心心的的、将来导向的。将来导向的。具具有有强强烈烈的的权权力力需需求求的的人人会会从从事事那那些些能能够够吸吸引引别别人人的的注注意意力力、让让他他们们来来实实现现想想要要的的成成果果的的行行为为。这种人是愿意承担风险的、现在导向的这种人是愿意承担风险的、现在导向的。第25页/共5

16、6页6.3.36.3.3认知评价理论认知评价理论 当当组组织织把把外外部部报报酬酬作作为为对对良良好好绩绩效效的的奖奖励励时时，来来自自个个人人从从事事自自己己喜喜欢欢做做的的工工作作的内部奖励就会减少。的内部奖励就会减少。外部奖励和内部奖励的相互依赖关系确实是一种客观事实外部奖励和内部奖励的相互依赖关系确实是一种客观事实。第26页/共56页注意：注意：这个理论对工作组织的应用性这个理论对工作组织的应用性 是有限的是有限的！第27页/共56页6.3.4 6.3.4 目标设置理论目标设置理论 与与模模糊糊的的、没没有有挑挑战战性性的的、无无法法实实现现也也未未被被接接受受的的目目标标相相比比，明

17、明确确的的、具具有有挑挑战性的可以实现而且为人所接受的目标能够带来更高的绩效。战性的可以实现而且为人所接受的目标能够带来更高的绩效。第28页/共56页 明确的目标能提高效率；明确的目标能提高效率；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的一旦我们接受了困难的目标，会比容易的 目标带来更高的绩效；目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。反馈比无反馈带来更高的绩效。如果能力和目标的可接受性这样的因素保如果能力和目标的可接受性这样的因素保 持持不不变变，我我们们可可以以说说，目目标标越越困困难难，绩绩效效水水平平越越 高。高。第29页/共56页目标设置理论建议按照下面步骤来设置目标：目标设置理论建

18、议按照下面步骤来设置目标：(1)(1)详细说明员工的任务、职责和责任。详细说明员工的任务、职责和责任。(2)(2)详细说明怎样对员工的绩效进行评估。详细说明怎样对员工的绩效进行评估。(3)(3)详细说明需要实现的目标或目的。详细说明需要实现的目标或目的。(4)(4)详细说明员工绩效的时间跨度。详细说明员工绩效的时间跨度。(5)(5)确定目标之间的优先顺序。确定目标之间的优先顺序。(6)(6)详细说明目标的困难和优先顺序。详细说明目标的困难和优先顺序。(7)(7)对需要与其他人进行协调和合作的目标进行检查。对需要与其他人进行协调和合作的目标进行检查。第30页/共56页注意：注意：目目标标设设置置

19、理理论论并并不不认认为为目目标标是是静静态态的的。通通常常，目目标标的的基基础础是是建建立立在在过过去去的的经经验验和对于将来的一些预测之上的。随着环境的变化，目标也必须相应改变。和对于将来的一些预测之上的。随着环境的变化，目标也必须相应改变。第31页/共56页阅读材料：阅读材料：P196 目标管理目标管理 目标管理和目标设置理论的关系目标管理和目标设置理论的关系 什么是目标管理什么是目标管理 目标管理计划的四个组织部分目标管理计划的四个组织部分 第32页/共56页6.3.56.3.5行为矫正行为矫正 （behaviormodification）这这种种理理论论假假设设：人人们们愿愿意意从从事

20、事能能够够带带来来正正面面成成果果的的行行为为，而而会会去去避避免免无无法法产产生生正面成果的行为。正面成果的行为。第33页/共56页1.行为矫正的方法行为矫正的方法第34页/共56页（1）正面强化）正面强化（positivereinforcement）运用运用了正面事件，来增加理想行为的频率和强度。了正面事件，来增加理想行为的频率和强度。（2）惩罚惩罚（punishment）运用了负面事件，来运用了负面事件，来降低不理想的行为的频率和强度。降低不理想的行为的频率和强度。-惩罚可以停止某种行为，但是不能改惩罚可以停止某种行为，但是不能改变这种行为的方向。变这种行为的方向。（3 3）废废止止（e

21、xtinctionextinction）通通过过扣扣留留员员工工所所重重视视的的某某些些东东西西，从从而而降降低低不不理理想想的的行行为为的的频频率率和和强强度。度。（4 4）负负面面强强化化（negative negative reinforcementreinforcement）通通过过扣扣留留或或抑抑制制负负面面的的事事件件，来来增增加加理理想想行行为为的的频频率。率。第35页/共56页2、强化的化的时间安排安排 行为的强化可以根据行为的间隔时间或行为的行为的强化可以根据行为的间隔时间或行为的数量，按照时间安排进行。数量，按照时间安排进行。连续强化连续强化（continuous rein

22、forcementcontinuous reinforcement）是指在是指在每一项行为之后，都运用结果。每一项行为之后，都运用结果。间歇强化间歇强化（intermittent reinforcementintermittent reinforcement）是指是指根据行为之间的时间或行为的数量，运用结果。根据行为之间的时间或行为的数量，运用结果。-间歇强化和连续强化相比，能够产生更加持间歇强化和连续强化相比，能够产生更加持久的行为变化。久的行为变化。第36页/共56页3 3、惩罚的副作用、惩罚的副作用 频繁地使用惩罚的做法可能会导致非常糟糕频繁地使用惩罚的做法可能会导致非常糟糕的惩罚的副作

23、用。的惩罚的副作用。惩罚可以暂时地阻止某种行为，但却不能让人惩罚可以暂时地阻止某种行为，但却不能让人们采取一种更理想的行为。们采取一种更理想的行为。当惩罚的来源消失以后，不理想的行为又会经当惩罚的来源消失以后，不理想的行为又会经常复发。常复发。经常受到惩罚的人可能会产生情绪上的反抗。经常受到惩罚的人可能会产生情绪上的反抗。第37页/共56页讨论：讨论：P200P200 关于行为矫正的道德争论关于行为矫正的道德争论 第38页/共56页6.3.66.3.6公平理论公平理论人人需需要要保保持持一一种种分分配配上上的的公公正正感感。当当一一个个人人感感到到他他所所获获的的结结果果与与他他投投入入的的比

24、比值值，与与作作为为比比较较对对象象的的别别人人的的这这项项比比值值相相等等时时，就就有有了了公公平平感感。如果二者比值不相等，那就不公平。如果二者比值不相等，那就不公平。由由此此可可见见，一一个个人人所所得得报报酬酬的的绝绝对对值值与与其其积积极极性性高高低低并并无无直直接接的的必必然然联联系系，只只有有其其所所付付劳劳动动与与其其所所获获报报酬酬的的比比值值，与与同同等等情情况况下下的的其其他他人人相相比比较较，主主观观上上感感到到是是否否公公平平、合合理理，这这才才会会真真正正影影响人的积极性。响人的积极性。第39页/共56页员工可以选择员工可以选择4 4种参照物：种参照物：(1)(1)

25、自我自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。(2)(2)自自我我外外部部：员员工工在在当当前前组组织织以以外外的的职职位位或或情情境境中中的的 经验。经验。(3)(3)别人别人内部：员工所在组织中的其他人或群体。内部：员工所在组织中的其他人或群体。(4)(4)别人别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。外部：员工所在组织之外的其他人或群体。第40页/共56页4 4个中介变量个中介变量 性性别别、任任职职期期、在在组组织织中中的的地地位位和和受受教教育育或或职职业化程度。业化程度。男女员工都倾向于同性别比较男女员工都倾向于同性别比较 任期长的员工更多

26、的用同事作比较任期长的员工更多的用同事作比较 受教育程度较高的人员和专业技术人员进行更多的受教育程度较高的人员和专业技术人员进行更多的别人别人外部比较外部比较 第41页/共56页对于不公平的反应措施对于不公平的反应措施 ：（1 1）改变投入）改变投入 （2 2）改变成果）改变成果 （3 3）从认知上扭曲自己的投入和成果）从认知上扭曲自己的投入和成果 （4 4）撤退撤退 （5 5）对其他人下手对其他人下手 （6 6）从认知上扭曲其他人的投入和成果从认知上扭曲其他人的投入和成果 （7 7）改变参照群体或比较对象改变参照群体或比较对象 第42页/共56页公平理论在企业中运用时应注意的公平理论在企业中

27、运用时应注意的问题问题：（1 1）不公平的产生可能受绝对报酬和相对报酬两种状况的影响。）不公平的产生可能受绝对报酬和相对报酬两种状况的影响。（2 2）公平是相对的。）公平是相对的。（3 3）报酬和投入不吻合将使当事人产生不公平的压力。）报酬和投入不吻合将使当事人产生不公平的压力。第43页/共56页6.3.7期望理论期望理论期望期望（expectancyexpectancy）-是人们对于是人们对于“特定行动将会导致特定行动将会导致 特定成果特定成果”所具备的信念。所具备的信念。第44页/共56页(1)(1)努力努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。绩效关系：个人认为通过一定努

28、力会带来一定绩效的可能性。(2)(2)绩绩效效奖奖励励关关系系：个个人人相相信信一一定定水水平平的的绩绩效效会会带带来来所所希希望望的的奖奖励励结结果果的的程程度。度。(3)(3)奖励奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。的奖励对个人的吸引力。第45页/共56页6.4常用的激励方法常用的激励方法 1.1.确定明确的奋斗目标确定明确的奋斗目标 2.2.建立健全信息反馈制度建立健全信息反馈制度 3.3.建立健全奖惩制度建立健全奖惩制度 4.4.真诚信任和尊重员工真诚信任和尊重员工 5.5.注意做

29、好员工思想工作，消除员工消极情绪，培养向上注意做好员工思想工作，消除员工消极情绪，培养向上 气氛。气氛。第46页/共56页 “任任何何人人都都不不可可能能真真正正地地被被他他人人激激励励起起来来”，所所以以要要真真正正取取得得良良好好的的激激励励的的效效果果，还还必必须须培培养养员员工工的的自自我我激励、自我评价和自信激励、自我评价和自信的精神的精神。第47页/共56页6.5激励系统激励系统 1.1.个体奖励模式个体奖励模式 第48页/共56页任何奖励都应该：任何奖励都应该：（1 1）能够满足基本需要（如食物、住房、衣服）；能够满足基本需要（如食物、住房、衣服）；（2 2）具有公平性；具有公平

30、性；（3 3）是个体取向的。是个体取向的。第49页/共56页 2.2.外部奖励与内部奖励外部奖励与内部奖励（1 1）外部奖励）外部奖励 经济奖励经济奖励1 1：工资和薪水：工资和薪水 经济奖励经济奖励2 2：附加福利：附加福利 人际间的奖励：如地位和承认人际间的奖励：如地位和承认 提职提职第50页/共56页（2 2）内部奖励内部奖励 完成完成 成就成就 自主性自主性 个人成长个人成长 第51页/共56页(3)(3)外部奖励与内部奖励的相互作用外部奖励与内部奖励的相互作用 一一个个人人因因为为受受到到内内部部奖奖励励而而体体验验到到自自我我实实现现的的满满足足感感时时，一一旦旦增增加加外外部部奖

31、奖励励，满满意意的的感感觉觉就就会会发发生生改改变变，因因为为工工作作业业绩绩现现在在被被认为是外部奖励的结果。认为是外部奖励的结果。第52页/共56页3.3.非传统的奖励系统非传统的奖励系统 目目前前有有四四种种还还没没有有被被广广泛泛推推广广的的奖奖励励方方法法，它们分别是：它们分别是：咖咖 啡啡 馆馆 式式 的的 附附 加加 福福 利利（cafeteria-style cafeteria-style fringe benefitsfringe benefits）、）、工作假期储蓄（工作假期储蓄（banking time ofbanking time of）、）、以技术为基础的工资以技术为基础的工资收益共享（收益共享（gainsharegainshare）。）。第53页/共56页表表6.2 6.2 四种奖励方法：总结与比较四种奖励方法：总结与比较 第54页/共56页THE END谢谢大家！谢谢大家！第55页/共56页感谢您的观看！第56页/共56页