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1、1研发人员、激励的定义及特点2研发人员考核激励存在的问题3不同行业的案例（华为、阿里）4研发人员激励差异原因猜测分析5激励机制设计中框架遵循的原则第1页/共16页研发人员定义主要是指从事新产品或新技术的开发，以及现有产品或技术的改进的相关人员。（普通、国内、非合资）研发人员定义第2页/共16页激励定义指激发和鼓励。它是管理过程中不可或缺的环节和活动。它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励可分为物质(精神)、短期(长期)、外在(内在)激励等不同类型。激励定义第3页/共16页序号 研发人员的特点表现绩效考虑因素1责任心强，不断学习经常加班还没有加班费，技术与时俱进绩效中需要体现2逻辑思维
2、能力和好奇心强认死理喜欢问为什么，喜欢说应该满足知其所以然需求3独立贡献的人较多成就欲望强，影响力和亲和力弱，喜欢有成绩感的工作非物质奖励4流动意向强，不愿表达不善沟通提离职的基本留不住，骑驴找马，男多女少，封闭、宅男技术人员、技术主管的培训5工作创新性、复杂性工作过程难以监控，工作结果难以衡量，工作量化难度大准确的过程化、量化KPI指标6绩效差距巨大良好的设计带来的利润，多倍效率收入拉开差距，基于贡献而不是工作量7追求完美管理需要看效果不看对错绩效和沟通的引导研发人员特点第4页/共16页A AB BC CD D仅仅是考核，没有应用考核应用的及时性应用不恰当（扁鹊）直接把考核结果刚性应用于工资
3、&奖金研发人员考核激励存在的问题第5页/共16页企业性质激励原则、对象VS奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以实施奖励将坚定不移向优秀员工倾斜电子商务服务供应商P1P10，M1M5不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜；二是集体奋斗电信网络解决方案供应商1321（ABC）不同行业的典型案例（华为、阿里）华为阿里第6页/共16页物质激励薪酬、股份VS不裁员、不减薪（30+）受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能，4年分期授予被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资（38）1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。2001年，华为
4、将内部股改造成现在的“虚拟受限股”不同行业的典型案例（华为、阿里）华为阿里第7页/共16页精神激励荣誉、组织、职权危机VS培训机会-阿里学院 阿里巴巴有一个专门做员工福利的部门（卡当网）内部招聘、新的工作机会培训-华为大学华为专门设有一个荣誉部（发荣誉奖、欢送会）双通道职业发展道路图不同行业的典型案例（华为、阿里）华为阿里末尾淘汰制传统“2-7-1”原则 第8页/共16页公司的战略目标、价值观公司的性质、组织架构、公司规模、客户激励绩效考核、绩效管理研发人员激励差异原因猜测分析第9页/共16页核心KPIVS协同创新今天和明天生产率提高组织增幅成本控制不同行业的典型案例（华为、阿里）华为阿里第1
5、0页/共16页阿里阿里（美女）（美女）华为华为（狼）（狼）使命让天下没有难做的生意聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。愿景我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪丰富人们的沟通和生活价值观 客户第一拥抱变化诚信：诚实正直，言行坦荡激情：乐观向上，永不言弃敬业：专业执着，精益求精成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作研发人员激励差异原因猜测分析第11页/共16页15243基于产品开
6、发流程-概念-计划-开发研制-发布-生命周期管理六阶段研发绩效激励体系基于研发的组织结构-职能型组织、项目型、矩阵型基于任职资格管理体系-技术、管理双通道基于企业的核心价值链-分解的KPI指标体系基于产品战略的目标-短平快高收入与难长亏战略产品激励机制设计中框架、遵循的原则第12页/共16页激励机制设计中框架挂钩：市场、绩效、潜力；如何操作：等级/匹配度、绩效高低基数、给谁/怎么给/给多少第13页/共16页过程结果导向原则：KPI中体现过程，基层研发人员绩效关联原则：团队和个人绩效的平衡：分等分级的等高线考核全方位考核原则：矩阵型组织360度考核阶段性原则：研发周期长，不同阶段考核、激励客观性原则：定量+定性，以测为主，以评为辅激励机制设计中遵循的原则第14页/共16页THANKS -七狼组七狼组全体成员倾情奉献全体成员倾情奉献第15页/共16页感谢您的观看！第16页/共16页