第二章 项目管理组织.ppt

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1、第二章项目管理组织授课内容授课内容第一节第一节 工程项目管理机构的组织工程项目管理机构的组织第二节第二节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构第三节第三节 工程项目经理部工程项目经理部第四节第四节 工程执业资格制度工程执业资格制度 二、建设工程项目的组织形式二、建设工程项目的组织形式 （三）项目总承包形式（三）项目总承包形式 业业 主主 设计、施工一体总承包企业设计、施工一体总承包企业勘察勘察设计设计土建土建施工施工设备设备安装安装器材器材采购采购 二、建设工程项目的组织形式二、建设工程项目的组织形式 （三）项目总承包形式（三）项目总承包形式 联联 合合 集集 团团咨咨询询服服

2、务务机机构构建建筑筑安安装装机机构构设设备备制制造造厂厂商商器器材材供供应应厂厂商商勘勘察察设设计计机机构构业业 主主 二、建设工程项目的组织形式二、建设工程项目的组织形式 （四）工程托管形式（四）工程托管形式业业 主主项目管理公司项目管理公司设设计计可可行行性性研研究究设设备备安安装装材材料料供供应应 施施工工专专业业公公司司专专业业公公应应 专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司 二、建设工程项目的组织形式二、建设工程项目的组织形式 （五）三角管理形式（五）三角管理形式业业 主主咨询公司咨询公司承包单位承包单位第二节第二节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构 一

3、、项目部设置的目的和原则一、项目部设置的目的和原则 （一）项目部设置的目的（一）项目部设置的目的 为了进一步充分发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目为了进一步充分发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理整体效率以达到项目管理的最终目标。管理整体效率以达到项目管理的最终目标。组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。（二）项目管理组织机构设置的原则（二）项目管理组织机构设置的原则（二）项目管理组织机构设置的原则（二）

4、项目管理组织机构设置的原则 1.1.高效精干原则高效精干原则高效精干原则高效精干原则 施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多

5、能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。2.2.管理跨度和分层统一的原则管理跨度和分层统一的原则管理跨度和分层统一的原则管理跨度和分层统一的原则 管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。管理跨度亦称

6、管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。管理层次管理层次管理层次管理层次企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：1.1.领导的工作能力；领导的工作能力；领导的工作能力；领导的工作能力；2.2.领导所处的管理层次；领导所处的管理层次；

7、领导所处的管理层次；领导所处的管理层次；3.3.下属的工作内容和性质；下属的工作内容和性质；下属的工作内容和性质；下属的工作内容和性质；4.4.工作条件；工作条件；工作条件；工作条件；5.5.工作环境。工作环境。工作环境。工作环境。在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小，在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小，在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小，在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小，管理层次多。管理层次多。管理层次多。管理层次多。若管理层次多，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信若管理层次多

8、，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信若管理层次多，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信若管理层次多，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。（二）项目管理组织机构设置的原则（二）项目管理组织机构设置的原则 3.业务系统化管理和协作一致原则业务系统化管理和协作一致原则 由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间

9、，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。4.因事设岗、按岗定人、以责授权原则因事设岗、按岗定人、以责授权原则 施工项目组织机构设置的根本目的

10、，是为了产生组织功能，实现施工项目管施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以责任定制度授权力。制设岗位定人员，以责任定制度授权力。5.弹性和流动性原则弹性和流动性原则 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性必然带来生产对象数量、工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化

11、。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。二、项目部的主要模式二、项目部的主要模式（一）直线制式（一）直线制式1.特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。2.运用范围：适用于中小型项目。运用范围：适用于中小型项目。3.优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。优点：人员相对稳定，接受任务

12、快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。4.缺点：专业分工差，横向联系困难。缺点：专业分工差，横向联系困难。（二）工程队制式（二）工程队制式 1.特征特征 项目经理由企业任命，项目经理在企业内招聘或抽调项目经理由企业任命，项目经理在企业内招聘或抽调职职能人员组成项目部，能人员组成项目部，由项目经理指挥，独立性大；由项目经理指挥，独立性大；项目组织成员在工程建设期间与原部门脱离领导关系；项目组织成员在工程建设期间与原部门脱离领导关系；项目管理组织与项目同寿命。项目管理组织与项目同寿命。2.适用范围适用范围 大型项目、工期紧迫项目、多工种多部门配合的复杂工程。大型项目、工期紧迫项目、多工种多部门配合的

13、复杂工程。3.优点优点 各专业人才齐聚现场，减少扯皮和时间浪费，解决问题迅速；各专业人才齐聚现场，减少扯皮和时间浪费，解决问题迅速；项目经理权力集中，决策及时，有利于提高工作效率；项目经理权力集中，决策及时，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，避免行政干预，项目经理易于开展工作。不打乱企业原建制，避免行政干预，项目经理易于开展工作。4.缺点缺点 各类人员来自不同部门，相互不熟悉，人员配合工作需一段磨合期；各类人员来自不同部门，相互不熟悉，人员配合工作需一段磨合期；容易导致忙闲不均，导致人员浪费；容易导致忙闲不均，导致人员浪费；容易影响工作积极性；容易影响工作积极性；职能部门的优势无法发挥作用

14、。职能部门的优势无法发挥作用。（三）部门控制式（三）部门控制式 按照职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制的条件下，按照职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制的条件下，把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施。组织项目实施。1.特征特征 按职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制。按职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制。2.适用范围适用范围 小型、专业型较强，不涉及较多部门配合的施工项目。小型、专业型较强，不涉及较多部门配合的施工项目。3.优点优点 从接受任务到组织运转启动，时间短；从接

15、受任务到组织运转启动，时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专业训练便能进入状态。项目经理无需专业训练便能进入状态。4.缺点缺点 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目及涉及多个部人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目及涉及多个部门的项目，因而局限性比较大。门的项目，因而局限性比较大。（四）矩阵式（四）矩阵式 1.特征特征 将项目组织机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵式中每个结合部门都接受将项目组织机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵式中每个结合部门都接受原部门负责人和项目经理双重领导；原部门负责人和项目经理双重领导；既发

16、挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的；专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的；项目经理部有多个职能部门支持，有利于人事调配，协调作战。项目经理部有多个职能部门支持，有利于人事调配，协调作战。2.适用范围适用范围 适用同时承担多个需要进行项目管理工程的企业；适用同时承担多个需要进行项目管理工程的企业；适用于大型、复杂的施工项目。适用于大型、复杂的施工项目。3.优点优点 兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点；兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点；能以尽可能少的人力，实现多个项目

17、管理的高效率；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养。有利于人才的全面培养。4.缺点缺点 项目凝聚力减弱，使项目组织的作用发挥受到影响；项目凝聚力减弱，使项目组织的作用发挥受到影响；管理人员身兼多个项目，难免顾此失彼；管理人员身兼多个项目，难免顾此失彼；双重领导造成矛盾；双重领导造成矛盾；对企业的企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事对企业的企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通要求过高。效率、信息沟通渠道的畅通要求过高。（五）事业部式（五）事业部式 1.特点特点 企业成立事业部，事业部对企业内来说是职能部

18、门，对企业外来说企业成立事业部，事业部对企业内来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，是一个独立的单位。享有相对独立的经营权，是一个独立的单位。事业部下边设置项目经理部，事业部选派项目经理。事业部下边设置项目经理部，事业部选派项目经理。2.适用范围适用范围 适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。承包。3.优点优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。有利于迅

19、速适应环境变化以加强项目管理。4.缺点缺点 企业与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费。企业与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费。企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造成企业结构松散。成企业结构松散。三、选择项目组织形式的思路三、选择项目组织形式的思路三、选择项目组织形式的思路三、选择项目组织形式的思路 1.1.大型综合性企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以大型综合性企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以大型综合性企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以大型综合性企业，人员素质好，

20、管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用工程队制式、矩阵式、事业部式的项目组织机构。承担大型任务，宜采用工程队制式、矩阵式、事业部式的项目组织机构。承担大型任务，宜采用工程队制式、矩阵式、事业部式的项目组织机构。承担大型任务，宜采用工程队制式、矩阵式、事业部式的项目组织机构。2.2.简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的项目组织机构，以及直线制式。项目组织机构，以及直线制式。项目组织机构，以及

21、直线制式。项目组织机构，以及直线制式。四、项目组织效果评价四、项目组织效果评价1.管理层次及管理跨度的确定是否合适。管理层次及管理跨度的确定是否合适。2.职责分明程度。职责分明程度。3.授权程度。授权程度。4.精干程度。精干程度。5.效能程度。效能程度。第三节第三节 工程项目经理部工程项目经理部 一、项目经理部一、项目经理部 （一）项目经理部概述（一）项目经理部概述 1.项目经理部的定义项目经理部的定义 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。按照企业的

22、相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。2.项目经理部的地位项目经理部的地位 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。相对于企业来说，它是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目相对于企业来说，它是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的

23、各方面活动对企业全面负责；相对于建设单位来说，它是建设单位成果的各方面活动对企业全面负责；相对于建设单位来说，它是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象；相对于项目内部成目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象；相对于项目内部成员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，也是项目的最高直接管理员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，也是项目的最高直接管理者。者。（一）项目经理部概述（一）项目经理部概述 3.项目经理部的性质项目经理部的性质 （1）施工项目经理部的相对独立性。）施工项目经理部的相对独立性。（2）施工项目经理部的综合性。）施工项目经理部的综合性。（3）施工

24、项目经理部的单体性和临时性。）施工项目经理部的单体性和临时性。4.项目经理部的作用项目经理部的作用 （1）负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，）负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能。对作业层负有管理与服务的双重职能。（2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。目经理的决策意图，向项目经理全面负责。（3）项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管）项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理，而且要凝聚管理人

25、员的力量，调动其积极性，促进管理人员的相理，而且要凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗位作用，为完成目标而工作。位作用，为完成目标而工作。（4）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是市场）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。（二）项目经理部的设立（二）项目经理部的设立 1.项目经理部设立的要求项目经理部设立的要求 项目经理部的设立应根据施工项

26、目管理的实际需要。项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要。2.项目经理部设立的基本原则项目经理部设立的基本原则 （1）根据项目的组织形式设置项目经理部。）根据项目的组织形式设置项目经理部。（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理组织，不应搞成一级）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理组织，不应搞成一级固定性组织。固定性组织。（4）项目经理部的人员配置应面向施工现场。）项目经理部的人员配置应面向施工现场。（二）项目经理部的设立（二）项目经理部的设立3.项目经理部的设立步

27、骤项目经理部的设立步骤 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）（1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。（2）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。（3）确定项目经理部的组织设置。）确定项目经理部的组织设置。（4）确定人员的职责、分工和权限。）确定人员的职责、分工和权限。（5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。（三）项目经理部的解体（三）项目经理部的解体（三）项目经理部的解体（三）项目经理部

28、的解体 1.1.项目经理部解体的条件项目经理部解体的条件项目经理部解体的条件项目经理部解体的条件 （1 1）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。（2 2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。清楚。清楚。清楚。（3 3）已协助企业与发包人签订了）已协助企业与发包人签订了）已协助企业与发包

29、人签订了）已协助企业与发包人签订了工程质量保修书工程质量保修书工程质量保修书工程质量保修书。（4 4）项目管理目标责任书项目管理目标责任书项目管理目标责任书项目管理目标责任书已经履行完成。已经履行完成。已经履行完成。已经履行完成。（5 5）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商一致并）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商一致并）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商一致并）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理了有关手续。办理了有关手续。办理了有关手续。办理了有关手续。2.2.项目经理部解体程序与善后工作项目经理部解体程序与善后工作项

30、目经理部解体程序与善后工作项目经理部解体程序与善后工作 （1 1）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起1515天内，项目经理部要天内，项目经理部要天内，项目经理部要天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。（2 2）工程项目的保修。）工程项目的保修。）工程项目的保修。）工程项目的保修。

31、（3 3）工程剩余价款的结算以及回收）工程剩余价款的结算以及回收）工程剩余价款的结算以及回收）工程剩余价款的结算以及回收 。（4 4）人员的解聘。）人员的解聘。）人员的解聘。）人员的解聘。（三）项目经理部的解体（三）项目经理部的解体3.项目经理部解体后效益评价和债权债务处理项目经理部解体后效益评价和债权债务处理（1）项目经理部剩余材料的处理。）项目经理部剩余材料的处理。（2）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产的处理。）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产的处理。（3）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现（4）项目经理部解体要做到人走场清、账清

32、、物净。）项目经理部解体要做到人走场清、账清、物净。二、项目经理二、项目经理 （一）项目经理的产生及条件（一）项目经理的产生及条件 1.项目管理班子项目管理班子 项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行与建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包企业履行与建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。经营者。2.项目经理的条件项目经理的条件 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）（1）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资）大

33、中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。格证书。（2）项目经理应具备下列素质：）项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。善于进行组织协调与沟通。相应的项目管理经验和业绩。相应的项目管理经验和业绩。项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。身体健康。身体健康。项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。项目经理不应同时承担两个或

34、两个以上未完项目领导岗位的工作。3.项目经理的产生项目经理的产生 行政派出；行政派出；人事部门推荐，企业聘任；人事部门推荐，企业聘任；自荐；自荐；职工推选。职工推选。（二）项目经理的责权利（二）项目经理的责权利 1.项目经理的任务项目经理的任务 （1）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理班子开展工作。关人员的职责，组织项目经理班子开展工作。（2）确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划，）确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划，并实施控制，确保项目建

35、设成功。并实施控制，确保项目建设成功。（3）及时、适当地作出项目管理决策，对合同执行情况进行严格管理。）及时、适当地作出项目管理决策，对合同执行情况进行严格管理。（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质在授权范围内代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期及成本的控制和实施。量、工期及成本的控制和实施。（5）建立完善的内部和外部信息管理系统。）建立完善的内部和外部信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处

36、理好总分包关系，）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位的相互监督。搞好与有关单位的协作配合，与建设单位的相互监督。2.项项目经理的基本职责目经理的基本职责 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）项目经理应履行下列职责：项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责。）项目管理目标责任书规定的职责。（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。（3）对资源进行动态管理。）对资源进行动态管理。（4）建立各种专业管理体系并组织实

37、施。）建立各种专业管理体系并组织实施。（5）进行授权范围内的利益分配。）进行授权范围内的利益分配。（6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3.项目经理的权限项目经理的权限 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）项目经理应具有下列权限：项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订。）参与项目招标、投标和合同

38、签订。（2）参与组建项目经理部。）参与组建项目经理部。（3）主持项目经理部工作。）主持项目经理部工作。（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。（5）制定内部计酬办法。）制定内部计酬办法。（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。）参与选择并使用具有相应资质的分包人。（7）参与选择物资供应单位。）参与选择物资供应单位。（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。（9）法定代表人授予的其它权力。）法定代表人授予的其它权力。4.项目经理的利益与奖罚项目经理的利益与奖罚（建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范

39、（GB/T50326-2006）（1）获得工资和奖励。）获得工资和奖励。（2）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。奖励或处罚。（3）获得评优表彰、记功等奖励。）获得评优表彰、记功等奖励。（三）项目经理责任制（三）项目经理责任制 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）项目管理目标责任书的内容：项目管理目标责任书的内容：（1）项目管理实施目标。）项目管理实施目标。（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。（3）项目设计、采购、施

40、工、试运行等管理的内容和要求。）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。（4）项目需用资源的提供方式和核算办法。）项目需用资源的提供方式和核算办法。（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。（6）项目经理部应承担的风险。）项目经理部应承担的风险。（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。）项目管理目标评价的原则、内容和方法。（8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。第四节第四节 工程执业资格制度工程执业资格制度

41、一、注册建造师的概念一、注册建造师的概念 建造师执业资格制度起源于英国（建造师执业资格制度起源于英国（1834 年），世界上许多发达年），世界上许多发达国家已经建立了该项制度，具有执业资格的建造师已有了国际性的组国家已经建立了该项制度，具有执业资格的建造师已有了国际性的组织织-国际建造师协会（国际建造师协会（1997年在华盛顿成立）。年在华盛顿成立）。2002年年12月月5日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格制度暂行规定，这标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式制度暂行规定，这标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式确立。确立。2006年年

42、12月月28日，建设部颁布注册建造师管理规定，该规日，建设部颁布注册建造师管理规定，该规定明确规定，我国的建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人定明确规定，我国的建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按照规定注册，取得中华人民共和国建民共和国建造师资格证书，并按照规定注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关活动造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关活动的专业技术人员。的专业技术人员。二、注册建造师的相关规定二、注册建造师的相关规定 注册建造师分为一级注册建造师和二级注册建造师。注册建造师分为一级注册建

43、造师和二级注册建造师。注册证书与执业印章有效期为注册证书与执业印章有效期为3年。注册有效期满需继续执业的，应年。注册有效期满需继续执业的，应当在当在 注册有效期届满注册有效期届满30日前申请延续注册。延续注册的，有效期为日前申请延续注册。延续注册的，有效期为3年。年。大中型工程施工项目负责人必须由本专业注册建造师担任。一级注册大中型工程施工项目负责人必须由本专业注册建造师担任。一级注册建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以承建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以承担中、小型工程施工项目负责人。担中、小型工程施工项目负责人。一级、二级注册建造师可在

44、全国范围内执业。一级、二级注册建造师可在全国范围内执业。三、建造师执业资格考试三、建造师执业资格考试 一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。命题并组织的考试制度。一级建造师资格考试设一级建造师资格考试设建设工程经济建设工程经济（客观题）、（客观题）、建设工建设工程

45、法规及相关知识程法规及相关知识（客观题）、（客观题）、建设工程项目管理建设工程项目管理（客观题）（客观题）和和专业工程管理与实务专业工程管理与实务（主、客观题混合）（主、客观题混合）4个科目。其中个科目。其中专业专业工程管理与实务工程管理与实务科目包括：建筑工程、公路工程、铁路工程、民航科目包括：建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、矿业工程和机电工程广电工程、矿业工程和机电工程10个专业。个专业。二级建造师执业资格考试设：二级建造师执业资格考试设：建设工程施工管理建设

46、工程施工管理、建设工建设工程法规及相关知识程法规及相关知识、专业工程管理与实务专业工程管理与实务3个科目。其中个科目。其中专业专业工程管理与实务工程管理与实务科目设置科目设置6个专业类别：建筑工程、公路工程、水利个专业类别：建筑工程、公路工程、水利水电工程、矿业工程、市政公用工程、机电工程。水电工程、矿业工程、市政公用工程、机电工程。四、注册建造师和项目经理的关系四、注册建造师和项目经理的关系 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担建造师执业的覆盖面较大，可涉及

47、工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。项目经理是建筑业企业实施工程项目管理设置的一个项目经理是建筑业企业实施工程项目管理设置的一个岗位职务岗位职务。建造师是从事建设工程管理的建造师是从事建设工程管理的专业技术人员的执业资格专业技术人员的执业资格。本章小结本章小结 1.掌握项目部的主要模式。掌握项目部的主要模式。2.掌握项目经理的责权利。掌握项目经理的责权利。此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!