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1、1第一讲第一讲 现代企业人力资源管理的意义现代企业人力资源管理的意义 一、企业核心竞争力载体是高素质人才 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别第1页/共62页2经济全球化与科技创新：人才竞争经济全球化与科技创新：人才竞争 1、经济全球化中国加入WTO人才战略 2、科技创新知识经济时代人才开发 3、企业寿命青蛙效应人才是创新力载体第2页/共62页3 现代人力资源管理的核心现代人力资源管理的核心 开发员工潜能的人事管理开发员工潜能的人事管理 1、员工文化结构变化制约企业财富增长 2、再见，传统的人事管理 3、舒尔茨人力资本理论的提出 4、人本管理发展阶段 5、企业管理发展阶段 6、国企改革与最
2、后的斗争第3页/共62页4第二讲第二讲 人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 一、基本概念 二、人力资源的作用与特征 三、人才开发的两元目标 四、人力资源管理的内容框架第4页/共62页5人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯第5页/共62页6人力资源的特征人力资源的特征 1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源 2、人力资源是自觉能动性资源 3、人力资源是时效性资源 4、人力资源是数量与质量相统一的资源第6页/共62页7人才开发的两元目标人才开发的两元目标 1、智力 2
3、、活力 3、智商与情商坐标系 IQ D A C B EQ第7页/共62页8人力资源管理的内容框架人力资源管理的内容框架 1、工作分析 3、招聘 5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发 第8页/共62页9例表：人力资源管理基本职能例表：人力资源管理基本职能获取职务分析控制调整保持激励整合开发第9页/共62页10第三讲第三讲 工作分析工作分析 一、工作分析的概念 二、工作分析的作用 三、工作分析的原则 四、工作分析的方法 五、职务描述与职务说明书的编制第10页/共62页11工作分析的作用工作分析的作用1、员工聘用3、培训开发5、职务调整2、绩效评估4、薪酬预算6、编制调整第11页/共62
4、页12工作分析的原则工作分析的原则 1、系统原则 2、整分合原则 3、最低职位数原则 4、能级原则第12页/共62页13工作分析的方法工作分析的方法 1、确定关键性岗位 2、观察法 3、问卷法 4、访谈法第13页/共62页14职务描述的编写职务描述的编写 1、职务概况 2、素质要求 3、人文环境 4、物理环境第14页/共62页15职务说明书的编制职务说明书的编制 1、职务概况 2、工作职责 3、规范要求 4、任职资格第15页/共62页16第四讲第四讲 员工招聘员工招聘 一、招聘与人力资源规划 二、招聘原则 三、招聘程序 四、招聘方法 五、招聘渠道第16页/共62页17招聘与人力资源规划招聘与人
5、力资源规划 1、人力资源规划对招聘的意义 2、规划控制：（1）现状盘查 （2）预测需求 （3）制定规划第17页/共62页18招聘的原则招聘的原则 1、公开公平原则 2、竞争择优原则 3、全面量才原则 4、聘用管理原则第18页/共62页19招聘的程序招聘的程序 1、策划准备：确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。第19页/共62页20招聘的考核方法招聘的考核方法 1、笔试 2、面试 3、心理测试 4、情景模拟第20页/共62页21招聘的渠道招聘的渠道 1、熟人推荐 2
6、、广告招聘 3、校园招聘 4、职业中介招聘 5、猎头公司招聘 6、网上招聘第21页/共62页22整合整合价值认同价值认同 1、认同公司的文化理念、价值观 2、马斯洛的第6需要社会需要 3、本我、自我、超我三者的消长 4、态度与知识、技能的关系第22页/共62页23第五讲第五讲 绩效评估绩效评估 一、绩效评估的意义 二、绩效评估的阻力分析 三、评估的原则、主体 四、评估方法第23页/共62页24绩效评估的意义绩效评估的意义 1、提高组织与个人的工作绩效 （态度、知识、技能行为标准化工作效果）2、人事决策的依据 （职务调整；薪酬调整）3、评估员工与帮助员工发展第24页/共62页25绩效评估的阻力分
7、析绩效评估的阻力分析 1、评估者主观因素 事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺 2、被评者期望值过高 3、评估标准问题 标准制订问题；标准操作问题第25页/共62页26绩效评估的原则绩效评估的原则 1、最能体现组织目标和评估目的（目标性）2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）3、能较客观地评价员工工作（客观性）4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）第26页/共62页27评估主体：评估主体：360度评估度评估 1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家 2、关键点：权重分配第27页/共62页28评估方法（评估方法（A1）1、直接排序法2、间接排序法（如下
8、图）12345678910ACE11121314151617181920FDB第28页/共62页29评估方法（评估方法（A2）3、两两比较法甲乙丙丁甲+乙+丙+丁第29页/共62页30评估方法（评估方法（A3）4、强制分配法 10 20 40 20 10 第30页/共62页31评估方法（评估方法（B1）1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合）2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）第31页/共62页32例表：关键事件法例表：关键事件法关键事件（权重）标准
9、行为行为实例评分分数5432 1合计分数第32页/共62页33评估方法（评估方法（B2）4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页）6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）第33页/共62页34例表：行为锚定法例表：行为锚定法975312468第34页/共62页35例表：图尺度法例表：图尺度法序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数第35页/共62页36评估方法（评估方法（C）1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；
10、加权平均）2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）第36页/共62页37第七讲第七讲 培训与开发培训与开发 一、培训目的和方法 二、培训系统模型 三、新员工的导向活动 四、员工职业生涯第37页/共62页38培训目的培训目的1、态度：认知，情感，行为。积极的与消极的。2、知识：基础性知识（数理化、语文、外语）；专业知识（有关企业生产经营各类职能的理论与技术）；背景性的文化知识（涵盖科技、人文、社会科学的内容）3、技能：管理人员近80%时间与人打交道，须培训其
11、人际能力（沟通能力、协调能力、冲突处理能力等）；（管理者的能力的核心是解决问题的能力（7个环节：发现问题，分清主次，诊断原因，拟定对策，比较对策，作出决策，贯彻执行）。第38页/共62页39学习立方体模型学习立方体模型 欧洲学者费奥和博迈森提出欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型学习立方体模型”。由三个轴构成三维模型：由三个轴构成三维模型：l横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。l纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多
12、采用小组或全班的形式。l立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。第39页/共62页40例表：立方体模型例表：立方体模型 自主性 交往性 实践性 第40页/共62页41培训方法培训方法案例教学法案例教学法特点：内容真实而不太虚构，包含一定的管理问题；须有明确的教学目的；八十年前哈佛开先河。类型（1）描述评价型：案例已描述某管理问题全过程，只让学员对之作“事后诸亮”式评价，或“亡羊补牢”式建议。（2）分析决策型：仅只介绍某一待解决问题，由学员去分析并提出对策。亲验性练习法亲验性练习法特点：学生成为教学的主角；认知与感
13、情两相结合；能力培养为基本功能；美国学者胡佛之研究。类型（1）结构式练习：事先有明确系统的程序，活动属“按板而歌”。如公文处理、管理游戏、模拟决策、小组竞赛、无领袖小组讨论等。（2）角色扮演：先设置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定详细脚本。（3）心理测试：运用一定测量工具让学生自答自填，以测出自己的行为、心理。第41页/共62页42培训系统模型培训系统模型1、培训需要的确定（组织分析、工作分析、个人分析）2、培训目标的设置（技能培养、知识传授、态度转变）3、培训计划的拟定（形式、学制、课程、大纲、教材、师资、教法、考核、设施）4、培训活动的实施5、培训结果的评估第42页/共62页43新
14、员工导向活动：意义新员工导向活动：意义1、浅表意义 使之对所工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，达到尽快而顺利安心下来，进入职位角色。2、深层意义 使之融合到企业的基本价值观与信念之中，从而对自己所工作的组织在思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入，体现出对之的忠诚、承诺与责任感的组织归属感。组织归属感，是对自己工作组织的一种态度和心理取向。态度，认知、感情和行为倾向。每一后者与前者均为因果关系。第43页/共62页44新员工导向活动：新员工导向活动：员工期望与导向内容员工期望与导向内容1、员工期望 （1）获得应有的尊重 （2）获得对环境和职务的了解
15、 （3）获得发展与成功的机会2、导向内容 （1）使新员工感受到尊重 （2）对组织与工作的介绍 （3）发展前途与成功机会的介绍第44页/共62页45美国通用电气公司：美国通用电气公司：新员工导向活动检查清单新员工导向活动检查清单新员工刚来报道新员工刚来报道欢迎加入本公司及担任此职务指引更衣箱及厕所地点指导员工食堂及饮水点介绍进出厂区及门卫检验制度引领参观工作地点状况介绍作息与考勤制度本班组（科室）工作简介介绍本班组（科室）同事介绍安全规程与安全设备的使用引导新员工开始工作，介绍工作过程提醒他有问题或需要时找你第一天之后第一天之后介绍奖酬情况介绍自备车存放、公司交通车情况介绍公司医疗卫生设施进一步
16、仔细研究安全规程介绍本班组（科室）中各职务间的关系下班前检查其绩效、讲评并答疑头两周头两周介绍公司福利待遇介绍投诉及合理化建议渠道检查工作习惯是否有违安全要求继续检查、讲评和指导其工作第45页/共62页46职业生涯管理职业生涯管理一、员工职业生涯概述 1、概念界定 2、发展阶段 3、运动方向二、影响职业生涯道路的个性特点 1、霍兰德 2、荣格 3、黑里格尔等 4、麦柯比、斯泰勒三、员工职业生涯管理 1、系留点；2、规划与实施第46页/共62页47职业生涯的界定职业生涯的界定1、客观定义：职业生涯（也称职业发展）指一个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。它包括一个人从首次参加工作到依次从事的所
17、有工作活动与经历（按年顺序串接组成）的全过程。2、主观定义：它指一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。3、主观因素决定职业生涯。因为，人对其命运有一定控制力，他们可利用所遇到的机会去从自己的职业生涯中最大限度地获得成功与满足。4、制约职业生涯的客观因素：a、高科技的发展为人们提供了新的机遇挑战；b、市场全球化导致企业竞争加剧使可提升填补的职务减少；c、人们文化水准与学历的提高则强化了人才竞争。第47页/共62页48职业生涯：员工与组织的关系职业生涯：员工与组织的关系1、员工职业生涯是个人与组织相互选择的过程。即是个人需要与组织需要相匹配的适应过程，而并非是完全随机的，是双方
18、共同作出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。2、清除落后的个人与组织关系传统式观念（封建遗毒、计划经济、极左思潮等）。市场经济的发展，促进企业自主权提高，要求照顾员工的个人愿望与爱好，以利其发挥特长；现代企业在竞争中，即更依赖员工的创造力，又更尊重随文化水平提高而要求自身权利的员工。3、职业生涯的规划责任，90年代以来，已由组织转到个人身上，强调对职业生涯的自我管理。其主要原则是：a、一开始就应定有一个长远目标；b、随时审视自己当前境遇，评估自我能力；c、应争取主动，不要等着被炒鱿鱼。第48页/共62页49苏波、波恩：职业生涯的六阶段苏波、波恩：职业生涯的六阶段1、探索期：自我概念在童年
19、及青少年的发展。2、现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、试验与实验期：勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。4、立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。5、守业期：保持并继续实现自己的自我概念。6、衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。第49页/共62页50苏波、波恩苏波、波恩“职业生涯六阶段职业生涯六阶段”说明说明 说明：自我概念处于变化动态过程。曲线图：探索与测试期呈平坦（或缓升）发展线；实验与立业期呈较陡峭上升斜线；守业期多呈水平状态（即“高原台期”，心理生理上“中年危机期”。纵向或升或降，横向或转或退，两种可能）衰退期，下降斜线，职业生
20、涯已臻终结。第50页/共62页51例图：职业生涯的六阶段曲线图例图：职业生涯的六阶段曲线图第51页/共62页52组织中职业生涯道路的运动方向组织中职业生涯道路的运动方向1、横向跨动（跨职能）跨越职能边界的调动。如由工程技术转向市场销售。2、纵向运动（跨等级）沿着组织的等级层系跨越等级边界或职务晋升（一般先由纯专业技术职务转到管理性职务）。第52页/共62页53薛恩：职业生涯沿薛恩：职业生涯沿“核心度核心度”方向运动方向运动1、除跨职能、跨等级两类，还有非正式而影响巨大的职业生涯运动方向：沿“核心度”方向运动。2、员工随虽未获正式受职晋升但未处较下层级，通过非正式联系，接近企业决策的核心从而增大
21、影响力。这种跨越核心圈内外边界的运动，对员工职业生涯影响不可小视。3、三维组织系统（职能的水平调整，层次的上升、高速核心度的向中轴调整）4、员工行为可能是“周向、层向、横向”的三个方向混合式活动。第53页/共62页54例图：职业生涯的例图：职业生涯的“核心度核心度”运动运动 层次 核心度 职能第54页/共62页55霍兰德：与职业环境匹配的个人倾向霍兰德：与职业环境匹配的个人倾向1、现实型：依据找出目的，设置具体目标和任务来对待生活，偏爱对事情、工具、机器、人、动物等做摆弄处理。2、智力型：通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号之类的操纵来处理应付生活。3、社交型：依靠选择一些需要利用处理人
22、际关系的技巧和对别人的兴趣才能完成任务，来对待生活。4、常规型：以选择为社会和习俗所替代的目标工作来作为自己的目标任务。5、创业型：靠选择那些能使人显示出高度的活力干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标和任务来处理生活。6、艺术性：利用感情、直觉、情绪和想象力来创造出艺术形象或产品的人。第55页/共62页56影响职业生涯道路的个性影响职业生涯道路的个性荣格：感情的倾向性荣格：感情的倾向性内倾型：内倾型：较多考虑个人内在的感受和思想，易忽视环境和他人；喜爱独处，勤奋工作，善思考有主见，谨慎认真。外倾型：外倾型：开朗坦率，喜交往倾谈，兴趣广泛，重外部协调，对外部的变化敏感关心，重行动实效；欠踏实，易冲
23、动，常规工作欠执著。第56页/共62页57影响职业生涯道路的个性影响职业生涯道路的个性黑里格尔、斯洛克姆：解决问题过程包括收集信息和处理黑里格尔、斯洛克姆：解决问题过程包括收集信息和处理信息每一维度又有两种类型，形成信息每一维度又有两种类型，形成4 4种典型组合种典型组合收集信息的风格收集信息的风格 感觉型：用自己的感知判断事情，重常规性细节，精确性；较沉闷，乏想象力。直觉型：用想象和灵感研究问题，中事实与意义的关系，学新技能，易跳过细节，不稳定。处理信息的风格处理信息的风格 感情型：凭个人感情做判断，富同情心，关心别人感情，需多表扬并取悦别人，原则性弱。思维型：凭逻辑理性做判断，总代表客观但
24、得罪人而不自知，关心他人，照章办事。第57页/共62页58影响职业生涯道路的个性影响职业生涯道路的个性麦柯比：管理者职业风格麦柯比：管理者职业风格（1）工匠型（2）斗士型（3）企业人型（4）赛手型斯泰勒：动态人才使用论斯泰勒：动态人才使用论（1）产品开发期：工匠型（2）产品成长期：斗士型（3）产品成熟期：企业人型（4）产品衰退期：斗士型第58页/共62页59职业生涯的系留点职业生涯的系留点 系留点的提出：美国学者对马萨诸塞理工学院期隆管理学院系留点的提出：美国学者对马萨诸塞理工学院期隆管理学院1960年年44名毕业生跟踪研究名毕业生跟踪研究10-12年后，所作的概括：年后，所作的概括：1、影响
25、一个人职业生涯的主要特性是“需要与动机、才能、价值观”三者；2、经过真正的职业经历之后，才可能逐步澄清围绕三者的自我形象，从而找到自己职业生涯的系留点；3、一旦找到系留点。它便对人的职业生涯起到限制与指导的作用，这即是人们选择职业时最恪守的东西，它包含着一个人相对稳定的需要动机、才能和价值观。第59页/共62页60职业生涯的系留点（职业生涯的系留点（2）系留点系留点5组：组：（1）技术性/职能性能力（整个职业生涯围绕人所擅长的技术能力或职能工作能力而组织起来）（2）管理能力（整个职业生涯围绕某一组织权力阶梯攀升，直至承担全面管理责任的职位而组织起来）（3）创造力（整个职业生涯围绕某种创业性努力
26、而组织起来）（4）安全与稳定（整个职业生涯围绕某一组织中一适当职位而组织起来）（5）自主性（整个职业生涯围绕可自行安排时间和选择自己的生活方式而组织起来）第60页/共62页61员工职业生涯管理员工职业生涯管理员工职业生涯规划制定员工职业生涯管理实施提高对员工职业生涯管理体制的认识此规划由各级主管负责规划与HRM战略相一致目的在于给员工提供必要信息和提示以帮助其做好个人计划组织有责任并分清主次的在发展方面照顾每位员工规划应考虑双员工的发展关键是组织需要与个人需要的协调一致建立HR档案，考评员工的能力开发阶段妥善制定员工（尤其是骨干）的个人发展计划管理的重点是管理潜质的苗子全过程要保持上下沟通渠道畅通。第61页/共62页62感谢观看！感谢观看！第62页/共62页