现代企业绩效管理.pptx

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1、会计学1现代企业绩效管理现代企业绩效管理2危机的准备与应付危机的准备与应付 回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧）节，提高危机沟通的技巧）工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。的存在，

2、我们的价值在于问题的解决或减少。第1页/共43页3为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理 给做出绩效的人一个正确的评价；给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。提高绩效。第2页/共43页4什么是绩效管理什么是绩效管理 所所所所谓谓谓谓绩绩绩绩效效效效：是是指指实实现现已已得得到到认认同同的的工工作作目目标标，

3、而而采采取取既既富富有有效效率率又能达到满意效果的行动。又能达到满意效果的行动。组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。个个个个人人人人绩绩绩绩效效效效：按按照照规规则则去去做做事事，也也就就是是怎怎样样进进行行工工作作的的过过程程；注注重重个人能力和态度的管理。个人能力和态度的管理。与与与与绩绩绩绩效效效效相相相相关关关关的的的的因因因因素素素素：工工作作者者本本身身；工工作作本本身身；工工作作方方法法；工工作作环环境；工作机制。境；工作机制。第3页/共43页5绩效管理的目的绩效管理的目的 组织下属员工实现自己工作目

4、标的知识和技能；组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能；管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；管理者必须成为合格的绩效管理实践者；管理者必须成为合格的绩效管理实践者；人人力力资资源源部部只只是是为为管管理理者者的的绩绩效效管管理理工工作作提提供供支支持持，而而不不是是替替代代管理者们的工作；管理者们的工作；绩效管理实践就是帮助员工自行绩效管理实践就是帮助员工自行改善（没有达到标准）改善（没有达到标准）改善（没有达到标准）改善（没有达到标准）或或发展发展发展发展（已经达到标准）（已经达到标准）（已经达到标准）（已经达到标准）其个人绩效。

5、其个人绩效。第4页/共43页6个人绩效合约：目标约定个人绩效合约：目标约定 目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。书面协议。达成后对公司和员工形成约束。个人绩效合约的样例：个人绩效合约的样例：员工姓名员工姓名 日期日期重要工作职责重要工作职责 目标目标 目标等级目标等级 潜在障碍潜在障碍 行动计划行动计划 此和约自此和约自 年年 月月 日到日到 年年 月月 日有效日有效 主管签名主管签名主管签名主管签名 员工签名员工签名员工签名员工签名第5页/共43页7对责任的识别对责任的识别管理者

6、应当承担如下责任：管理者应当承担如下责任：管理者应当承担如下责任：管理者应当承担如下责任：对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）培训和指导员工培训和指导员工 为员工提供信息和机会，得到有用的经历为员工提供信息和机会，得到有用的经历 激励、监督和控制员工的个人绩效激励、监督和控制员工的个人绩效员工应当承担如下义务：员工应当承担如下义务：员工应当承担如下义务：员工应当承担如下义务：接受管理者对职务的描述接受管理者对职务的描述 倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训 遵守个人纪律及各项规则制度遵守个人纪律及各项规则制

7、度第6页/共43页8绩效管理制度的几个阶段模式绩效管理制度的几个阶段模式 对组织目标的清晰表述；对组织目标的清晰表述；管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例成功范例”以以供参考；供参考；避免冗赘的文件；避免冗赘的文件；将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告；一份年度绩效报告；评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；评议人，

8、被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。第7页/共43页9制度并非问题的答案制度并非问题的答案 被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。第8页/共43页10建立绩效管理系统的思路和方法建立绩效管理系统的思路和方法 梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要

9、业务流程、部门职能、关键岗位职责；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；明确绩效管理的基本策略和管理框架；明确绩效管理的基本策略和管理框架；运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口；运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口；根据主要业务流程选取关键岗位根据主要业务流程选取关键岗位KPIKPI；通过培训让各级经理掌握方法；通过培训让各级经理掌握方法；最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。第9页/共43页11战略定位与战略目标确定战略定位与战略目标确定 公司优势、劣势公司优势、劣势 公司威胁、机会公司威胁、机会 公司战略定位公司战略定位 竞争策略竞

10、争策略 中长期战略目标中长期战略目标第10页/共43页12职能、职责梳理职能、职责梳理 部门职能是否缺漏部门职能是否缺漏 职能强化还是弱化职能强化还是弱化 部门职能是否调换部门职能是否调换 职能分解是否明确职能分解是否明确 关键职位描述是否清楚关键职位描述是否清楚第11页/共43页13目标绩效管理方法的设计目标绩效管理方法的设计 目标绩效管理原则和策略目标绩效管理原则和策略 目标绩效管理政策目标绩效管理政策 目标绩效管理规程目标绩效管理规程 目标绩效管理制度目标绩效管理制度 目标绩效管理表单目标绩效管理表单第12页/共43页14关键业绩指标选取关键业绩指标选取 战略目标整体分解战略目标整体分解

11、 战略目标部门分解战略目标部门分解 关键职位关键业绩指标制定关键职位关键业绩指标制定 关键业绩指标沟通关键业绩指标沟通 考评分值权重设计考评分值权重设计 考评工具设计考评工具设计 第13页/共43页15目标的种类划分目标的种类划分 业绩目标（与工作业绩有关，如“将营业额提高10%”）=定量目标 行为目标（与行为方式有关，如“彼此间交往更友好”）=定性目标 通过目标的约定给执行者的责任范围注入推动力，通过压力实现目标。目标约定可以作为与业绩挂钩的报酬组成部分的基础。第14页/共43页16充分利用目标来取得结果充分利用目标来取得结果 对于团队而言，整体目标是什么？对于个人而言，工作应该取得怎样的结

12、果？完成这项工作的质量和数量目标是什么？不要等到错误出现时才介入，及时发现问题，寻找解决问题的方法。如果你总是做原来的事情，那么你从中获得的东西也将是你以前得到的东西。第15页/共43页17怎样进行目标管理怎样进行目标管理 这个目标必须是上下级员工一直认同的。这个目标必须是上下级员工一直认同的。这个目标符合这个目标符合SMATRSMATR原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的）。为基础的）。在行动开始前列出方案和措施在行动开始前列出方案和措施 上级必须让下级分担责任和进行授权上级必须让下级分担责任和进行授权 若遇情况变化，需要调

13、整计划与目标值，向上级请示。若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示。在制定目标是就定下奖惩激励在制定目标是就定下奖惩激励 以结果对照设定目标进行评估，考虑复杂性、努力性。以结果对照设定目标进行评估，考虑复杂性、努力性。评估结果反馈，必须及时兑现，才能激励。评估结果反馈，必须及时兑现，才能激励。第16页/共43页18绩效管理的价值绩效管理的价值 企企业业生生存存的的关关键键是是要要有有独独特特的的业业绩绩，员员工工发发展展的的关关键键是是要要有有突突出出的的业业绩绩，人人力资源管理的核心技术是管理业绩。力资源管理的核心技术是管理业绩。绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行

14、动：让员工保绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工持他们好的做法，改变不良行为。对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。如如何何找找到到能能鉴鉴别别员员工工能能力力，激激励励员员工工潜潜力力，发发挥挥员员工工聪聪明明才才智智，代代表表先先进进管管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。企业企业“以人为本以人为本”真正的含义是真正的含义是“企业以人的绩效企业

15、以人的绩效”为本。为本。第17页/共43页19绩效管理的范围绩效管理的范围 企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类。销售、人力资源开发和资本运作六大类。作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者，就要求用作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者，就要求用组织总体要求做指南来发展自己的组织总体要求做指南来发展自己的KOA KOA（主要结果范围）（主要结果范围）。利用利用P/IP/I（绩效标准）和（绩效标准）和KOAKOA进行交叉分析，能够清晰地列出和界进行交叉分析，能够清晰地

16、列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。定绩效管理的核心要素和执行标准。第18页/共43页20绩效管理的运行绩效管理的运行 高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解：什么是公司要求，他们个层次，保证每个团队和个人都有理解：什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。定是能够实现并且具体实施和发生。清晰重要资质、审查和设计评估系统，关注重点，评估程序和关清晰重要资质、审查和

17、设计评估系统，关注重点，评估程序和关键技能的培训。键技能的培训。滚动式目标管理与绩效考核，提高效率、降低成本。滚动式目标管理与绩效考核，提高效率、降低成本。第19页/共43页21绩效管理制度涉及绩效管理制度涉及 绩效晤谈频率：月、季、半年、一年 发展计划：内、外部课程，内、外部顾问，工作轮调、工作中训练，师徒制 绩效考核：直接员工、间接员工、基层主管、中阶主管、高阶主管 绩效考核与其他人事制度的联结：调薪，晋升，绩效奖金、发展计划、培训第20页/共43页22绩效管理的重要性绩效管理的重要性 绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统

18、。在系统动态更新的过程中，不断确认和改进程中，不断确认和改进“人人”与与 “情境情境”的融合度。的融合度。完善的绩效沟通在此扮演了不可或缺的角色。第一可使部属对其绩效表完善的绩效沟通在此扮演了不可或缺的角色。第一可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；第二可提供一个良现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；第二可提供一个良好的沟通机会，以了解下属所面临的情况及上级需要哪些协助。好的沟通机会，以了解下属所面临的情况及上级需要哪些协助。通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计

19、划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。第21页/共43页23怎样引入一套绩效管理制度怎样引入一套绩效管理制度 一份年初的目标设置预测表一份年初的目标设置预测表 各季度工作总结记录表各季度工作总结记录表 一份年中的培训需求情况报告表一份年中的培训需求情况报告表 一本一本“如何设置目标如何设置目标”的指导手册的指导手册 一份外部培训的课程列表一份外部培训的课程列表 每人每季度分别完成的自我发展计划书每人每季度分别完成的自我发展计划书 一次向上级经理介绍绩效管理流程的全天会议一次向上级经理介绍绩效管理流程的全天会议 一本描述公司纪律程序

20、的手册一本描述公司纪律程序的手册 第22页/共43页24绩效管理的开端绩效管理的开端 任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构。职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。第23页/共43页25绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段一、一、工作分析工作分析工作分析工作分析工工作作分分析析是是为为了了解解决决以以下下6 6个个重重要要的问题：的问题：1 1、员员工工完完成成什什么么样样的的体体力力和和脑脑力劳动？力劳动？2 2、员工将在什么时候完成？、员工将在什么

21、时候完成？3 3、员工工作将在哪里完成？、员工工作将在哪里完成？4 4、员工如何完成此项工作？、员工如何完成此项工作？5 5、为什么要完成此项工作？、为什么要完成此项工作？6 6、完成工作需要哪些条件？、完成工作需要哪些条件？第24页/共43页26绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段二、二、工作说明书的定义及方法工作说明书的定义及方法工作说明书的定义及方法工作说明书的定义及方法 工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述

22、。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作分析的方法通常有以下几种：工作分析的方法通常有以下几种：(1)(1)工作要素分析法；工作要素分析法；(2)(2)员工状员工状况分析法；况分析法；(3)(3)职务要求调查法；职务要求调查法；(4)(4)工作内容日记法；工作内容日记法；(5)(5)关键事件关键事件描述法。描述法。第25页/共43页27绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段三、工作说明书的内容三、工作说明书的内容三、工作说明书的内容三、工作说明书的内容

23、1.1.表头格式：表头格式：表头格式：表头格式：注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。等。2.2.任职条件：任职条件：任职条件：任职条件：描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。作经验及其他条件。3.3.工作要求：工作要求：工作要求：工作要求：主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考

24、虑。4.4.责任范围：责任范围：责任范围：责任范围：描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。第26页/共43页28绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段5.5.管理结构：管理结构：管理结构：管理结构：描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。6.6.工作关系：工作关系：工作关系：工作关系

25、：根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此工作需要与企业其他部门此工作需要与企业其他部门(人员人员)的联系要求：描述相互关系的重要性的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。和发生频率等。7.7.操作技能：操作技能：操作技能：操作技能：描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何何?技能应如何改善和提升技能应如何改善和提升?第27页/共43页

26、29绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段四四、工作说明书所要解决的问题、工作说明书所要解决的问题、工作说明书所要解决的问题、工作说明书所要解决的问题 1.1.描述职务目标：描述职务目标：描述职务目标：描述职务目标：企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循循“3W”3W”法，即为什么要设计本职务法，即为什么要设计本职务(目的目的)-Why)-Why；职务有多大权力；职务有多大权力(职职权范围权范围)-Within)-Within；本职务主要干哪些工作；本职务主要干哪些工作(工作内容工作内容)What)What。2.2.确定职务职责：确定职务职责：

27、确定职务职责：确定职务职责：光描述职务工作内容还不够，还需要确定能保证工作光描述职务工作内容还不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。述所应担负的责任。第28页/共43页30绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段3.3.指明关键要素：指明关键要素：指明关键要素：指明关键要素：即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，新建企业招聘部门经理，“经验经验”即为该岗位的关键要素；即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，

28、而运转成熟的企业部门经理，“创新创新”则成了关键要素。则成了关键要素。4.4.规定核心能力：规定核心能力：规定核心能力：规定核心能力：核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。成为一个成功和出色的销售人员。第29页/共43页31怎样提高业绩怎样提高业绩 木桶原理：木桶里能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。木桶原理：木桶里

29、能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。分析现状，确定目标；分析现状，确定目标；找出制约因素，寻求解决办法；找出制约因素，寻求解决办法；预测解决办法实施后的变化；预测解决办法实施后的变化；对变化进行分析，找出可控范围；对变化进行分析，找出可控范围；选择合适的方案选择合适的方案 实施解决方案，进入下一个绩效循环。实施解决方案，进入下一个绩效循环。第30页/共43页32绩效评估中有哪些误差？绩效评估中有哪些误差？考评指标理解误差考评指标理解误差 光环效应误差光环效应误差 趋中误差趋中误差 近期误差近期误差 个人偏见误差个人偏见误差 压力误差压力误差 完美主义误差完美主义误差 自我比较误差自我比较误差

30、 盲点误差盲点误差 第31页/共43页33绩效管理的成功关键绩效管理的成功关键 绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。第32页/共43页34绩效管理失败的主要原因绩效管理失败的主要原因 没有与公司策略、目标联结 主管人员不具执行能力 没有与其他人事制度联结 一般员工不了解绩效管理制度的重要性 主管人员没有绩效管理手册协助执行 没有电脑系统支援 高阶主管不支持第33页/共43

31、页35如何培养绩效精神如何培养绩效精神 组织的重点必须放在绩效上。其中允许有而且必须允许有错误甚组织的重点必须放在绩效上。其中允许有而且必须允许有错误甚至失败，不能允许的是自满与低标准。至失败，不能允许的是自满与低标准。组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。一个需要在其组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。同时，它还要求把机会转化为成果。有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职有关人的各项决定，如工作岗位、工资报

32、酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。手段。第34页/共43页36提高公司和员工绩效的提高公司和员工绩效的四个准则四个准则准则一：保持员工的流动性准则一：保持员工的流动性准则一：保持员工的流动性准则一：保持员工的流动性 以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的每年淘汰绩效最低的15%15%的员工。的员工。15%15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一想必是

33、一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁；定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁；使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，今天真正的灾难是一些人坚持呆使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说在他们并不擅长的职位上。离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。更为有利。第35页/共43页37提高公司和员工绩效的提高公司和员工绩效的四个准则四个准则准则二：团队工作绩效比个人工作绩效更重要准则二：团队工作绩

34、效比个人工作绩效更重要准则二：团队工作绩效比个人工作绩效更重要准则二：团队工作绩效比个人工作绩效更重要 很很多多员员工工在在组组织织内内部部工工作作，与与市市场场处处于于一一种种“不不知知有有汉汉，无无论论魏魏晋晋”的的状状态态。此时团队成员之间更像是此时团队成员之间更像是 竞争对手竞争对手 而不是伙伴。而不是伙伴。如如果果业业务务单单元元不不能能盈盈利利，那那么么游游戏戏结结束束：整整个个团团队队就就终终结结。每每一一个个人人都都知知道道游游戏戏规规则则；每每一一个个人人的的绩绩效效都都至至关关重重要要；每每一一个个人人都都需需要要其其他他团团队队成成员员最最好好的配合。的配合。只只有有当当

35、每每个个成成员员都都有有意意识识地地面面对对市市场场时时，都都了了解解谁谁是是真真正正的的客客户户，谁谁是是真真正正的的竞竞争争对对手手；都都能能够够看看到到数数据据；都都知知道道成成本本和和质质量量之之所所以以重重要要，是是因因为为它它们们关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存。关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存。第36页/共43页38提高公司和员工绩效的提高公司和员工绩效的四个准则四个准则准则三：公布绩效考核结果准则三：公布绩效考核结果准则三：公布绩效考核结果准则三：公布绩效考核结果 一一些些企企业业定定期期公公布布所所有有单单元元之之间间的的绩绩效效的的比比较较。员员工工

36、个个人人的的绩绩效效与与业业务务单单元元绩效的排名往往具有惊人的一致性。绩效的排名往往具有惊人的一致性。成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。这这种种类类型型的的组组织织和和团团队队将将会会赢赢得得胜胜利利。胜胜利利令令人人激激动动，同同时时也也会会产产生生钱钱财财上上的回报，这也激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。的回报，这也激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。对对绩绩效效进进行行考考核核是是一一个个强强有有力力的的企企业业的的支支柱柱，它它激激励励着着员员工工并并且且对对于于经经济济也也会有好处。会有好处。第37页/共43页39提高公司和员工绩效的

37、提高公司和员工绩效的四个准则四个准则准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气 要能够积极迎接改变。紧跟企业发展，提高业务能力。要能够积极迎接改变。紧跟企业发展，提高业务能力。要争取成为组织内不可缺少的人。立即可用并能带来附加值。要争取成为组织内不可缺少的人。立即可用并能带来附加值。让人们看见你的存在让人们看见你的存在 要有弹性。不要被职责范围所限制。要有弹性。不要被职责范围所限制。要有合作意识。拥有良好合作意识的人容易获得组织的青睐。要有合作意识。拥有良好合作意识的人容易获得

38、组织的青睐。第38页/共43页40MAP管理才能评鉴系统管理才能评鉴系统Managerial Assessment ProficiencyManagerial Assessment Proficiency 行政（自我管理）能力行政（自我管理）能力行政（自我管理）能力行政（自我管理）能力：时间管理与安排、目标时间管理与安排、目标与标准设计、计划与安排工作；与标准设计、计划与安排工作；沟通（与人沟通协调）能力沟通（与人沟通协调）能力沟通（与人沟通协调）能力沟通（与人沟通协调）能力：倾听组织的信息、：倾听组织的信息、请求组织给予明确的信息、获得正确的信息；请求组织给予明确的信息、获得正确的信息；督导

39、（建立工作团队）能力：督导（建立工作团队）能力：督导（建立工作团队）能力：督导（建立工作团队）能力：训练教导与授权、训练教导与授权、评估部属与绩效、行为规范与智商；评估部属与绩效、行为规范与智商；认知（思考清晰缜密）能力：认知（思考清晰缜密）能力：认知（思考清晰缜密）能力：认知（思考清晰缜密）能力：清晰思考与分析、清晰思考与分析、风险衡量与决断、问题确认与解决。风险衡量与决断、问题确认与解决。第39页/共43页41授权重于领导授权重于领导 随着企业经营越来越国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐随着企业经营越来越国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型的管理风格，逐渐转型为强调建立团队

40、、重视授权、步由父母型的管理风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的成人型管理风格。员工参与管理的成人型管理风格。父母型管理风格：习惯给予答案、鼓励员工彼此竞争、选材偏向父母型管理风格：习惯给予答案、鼓励员工彼此竞争、选材偏向资力导向、重视短期目标、绩效有上司评估，扮演严父慈母的角资力导向、重视短期目标、绩效有上司评估，扮演严父慈母的角色。色。成人型管理风格：提出问题而非给予解答、鼓励员工彼此合作、成人型管理风格：提出问题而非给予解答、鼓励员工彼此合作、重视绩效、提供员工长期愿景、重视同仁评估及扮演良师益友的重视绩效、提供员工长期愿景、重视同仁评估及扮演良师益友的角色。角色。第40页/共43页42职业经理人的努力方向职业经理人的努力方向 以成人对成人的方式和部署互动 经常给予部属诚实的回馈 让绩效评估成为双向沟通 学习与教导倾听技巧 授予部属一些领导的责任第41页/共43页43谢谢 谢谢 大大 家家联络方式：联络方式：联络方式：联络方式：P第42页/共43页