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1、持续盈利的基础管理持续盈利的基础管理主讲：陈天宝主讲：陈天宝课程内容n第一讲：保障管理：管理的基础n第二讲：职业技能发展转型期的管理方案战略管理财务管理管理开发控制系统有效领导管理文化组织结构方案组织结构战略管理财务管理管理开发控制系统有效领导管理文化第一讲第一讲保障管理：管理的基础保障管理：管理的基础n一、人力资源管理一、人力资源管理n二、财务管理二、财务管理n三、生产管理和技术开发三、生产管理和技术开发n四、行政管理四、行政管理一、人力资源管理一、人力资源管理识人与用人识人与用人n1、识人的眼光、识人的眼光 面对面的交谈，有目的地询问员工自己的想法，以便能明确地判断该人的举止到底意味着什么
2、。优秀的领导总是努力帮助他人更好地剖析自己失败的原因。识人与用人n2、科学识人三段论、科学识人三段论 第一段：假如经理自以为已经了解了员工一切，那么他的识人水平还仅仅处于初级阶段。第二段：当员工遭遇困难时，如果经理能首先预测他的行动，而给予鼓励与支持，使他们发自内心地感到被理解，被信任。第三段：知人善用，使员工能在工作上发挥最大的潜力。识人与用人n3、善辨良才和庸才、善辨良才和庸才 第一种人是死不认错、自辩成瘾的职员。第二种人是爱闹情绪的职员。第三种人是品性驯良，却无才气的职员。识人与用人n4、用人不拘一格、用人不拘一格 打破陈规陋习的束缚 大胆地用人识人与用人n5、大胆起用能人、大胆起用能人
3、 适时适度选拔人才；先德后才，德才兼备；起用头脑和观念超前、能力出色、品德优良的人。识人与用人n6、用人的基本方法、用人的基本方法 (1)用人所长 (2)用人不疑 (3)培养人才 (4)甘做人梯识人与用人n7、注意选好秘书、注意选好秘书 (1)切忌以貌取人 (2)慎用已婚女性 (3)如何用好秘书招聘与培训招聘与培训n1、如何招聘贤才、如何招聘贤才 (1)因事设人 (2)面试和笔试结合招聘与培训n2、搞好员工培训、搞好员工培训 (1)培训的目的与任务 (2)培训员工的方法 (3)舍得投资二、财务管理二、财务管理n1、金钱感觉至关重要、金钱感觉至关重要 金钱感觉是经理必须掌握的一个部分，它是非常重
4、要的感觉。一分钱也不能浪费并不仅限于现金。把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉，也是经理应持的财务管理态度。n2、财务管理的六大要诀、财务管理的六大要诀 (1)经常注意金融市场行情 (2)资本流通频率要快 (3)合理安排存款余额 (4)确保收支平衡 (5)同时处理好多家银行关系 (6)依法纳税n3、妥善安排财务预算、妥善安排财务预算 (1)制定计划 (2)明确目标 (3)合理假设 (4)做好预测 (5)制定预算 (6)动态总结(每月总结)(7)不断修正 (8)合理评估n4、加强现金管理、加强现金管理 (1)备足现金 (2)有价证券管理 (3)应收帐款管理三、生产管理和技术开发
5、三、生产管理和技术开发n1、精密的品质控制、精密的品质控制 首先，在品质控制上订出一套品质标准，这套标准通常是按照订单编写的，包括零件的规格、产品完成后的规格及性能等等。其次，要订出一些检查标准，用以在产品下线后进行检查，确保产品能够符合规格。n2、生产程序管理、生产程序管理 (1)订单分解 (2)生产计划 (3)日程安排 (4)工作分派 (5)生产记录 (6)信息反馈 (7)当好教练n3、注意开发新产品、注意开发新产品 (1)求好不求多 (2)产品的生命周期 介绍期成长期成熟期衰老期 (3)反复修正 (4)旧产品改良n4、不断更新技术、不断更新技术 (1)方法更新 (2)生产技术更新 四、行
6、政管理四、行政管理n1、创建服务文化、创建服务文化后勤保障后勤保障n2、用企业文化进行激励、用企业文化进行激励 (1)信任 (2)亲密 (3)用股份制来进行激励n3、批评的艺术、批评的艺术n4、批评的几种方式、批评的几种方式 (1)有力暗示 (2)提出反问 (3)轻度指责 (4)强行制裁n5、怎样实施惩罚、怎样实施惩罚 (1)惩罚要慎重 (2)雷厉风行 (3)惩罚尽量少用n6、变制度为心灵契约、变制度为心灵契约第二讲第二讲职业技能职业技能n单元一：有效沟通单元一：有效沟通n单元二：时间管理单元二：时间管理n单元三：目标管理单元三：目标管理n单元四：激励管理单元四：激励管理n单元五：建设团队单元
7、五：建设团队单元一：有效沟通单元一：有效沟通为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟 通 的 定 义有 效 沟 通 关 键 有明确的沟通目标，且不要忘了 重视每一个细节 针对不同的对象 理解所沟通的内容 抛却成见 对事不对人沟通原则1切中目标l是否达成目标？l什么，为何，何时，何地，如何l选择最有效的方法达到目的。2ABC原则：精确（Accuracy），简要（Brevity），清楚（Clarity）或者另外的说法：3KISS原则：保持简单扼要 （Keep It Short and S
8、imple）l十诫：120个字l登山宝训：300个字l独立宣言：485个字l欧共体紫色指令：7000个字4沟通三步骤：先告诉对方，你将要说的话告诉对方（叙述内容）再告诉对方，你已经说过话一、询问的技巧一、询问的技巧1 1、开放式询问、开放式询问2 2、封闭式询问、封闭式询问3 3、诱导式询问、诱导式询问沟通的技巧沟通的技巧二、倾听的技巧1 1、倾听的特征、倾听的特征2 2、倾听的技巧、倾听的技巧3 3、如何训练倾听的技巧、如何训练倾听的技巧1、倾听的特征、倾听的特征人们通常都只听到自己喜欢听的，或依照自己认为的方式去解释听到的事情，往往这已未必是对方真正的意思了，因而人们在听的时候往往只能获得
9、25%的真意。卡尔鲁杰司为了改进人们的沟通，曾提倡积极的倾听，所谓积极的倾听是积极主动地倾听对方所讲的事情，所谓积极的倾听是积极主动地倾听对方所讲的事情，掌握真正的事实，籍以解决问题，并不是仅被动地听对掌握真正的事实，籍以解决问题，并不是仅被动地听对方所说的话。方所说的话。2 2、积极的倾听的技巧、积极的倾听的技巧积极的倾听有三个原则：1、站在对方的立场，仔细地倾听；2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的；3、要能表现诚恳，专注的态度听对方的话。3 3、如何训练倾听的技巧、如何训练倾听的技巧1、培养积极的倾听技巧；2、让沟通对方把话说完，并记下重点；3、秉持客观、开阔的胸怀；4、对沟通对方
10、所说的话，不要表现防卫的态度；5、掌握沟通对方真正的想法。单元二：时间管理单元二：时间管理 一、时间管理的原则一、时间管理的原则n原则一：80/20原则n原则二：目标ABCn原则三：排出优先顺序n原则四：制订计划n原则五：养成习惯第二象限工作法第二象限工作法重要重要重要重要/紧急紧急紧急紧急重要重要紧急紧急不重要不重要不重要不重要/急急急急重要重要重要重要/不急不急不急不急不重要不重要不重要不重要/不急不急不急不急四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫急迫急迫急迫不急迫不急迫不急迫不急迫重重重重要要要要n n紧急状况紧急状况紧急状况紧急状况n n迫切的问题迫切的问题迫切的问题迫切的问题n n
11、限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作n n准备工作准备工作准备工作准备工作/计划计划计划计划/预防措施预防措施预防措施预防措施n n价值观的澄清价值观的澄清价值观的澄清价值观的澄清n n人际关系的建立人际关系的建立人际关系的建立人际关系的建立n n增进自己的能力增进自己的能力增进自己的能力增进自己的能力不不不不重重重重要要要要n n造成干扰的事造成干扰的事造成干扰的事造成干扰的事/电话电话电话电话n n信件信件信件信件/报告报告报告报告/会议会议会议会议n n许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事n n符合别人期望的
12、事符合别人期望的事符合别人期望的事符合别人期望的事n n忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事n n广告函件广告函件广告函件广告函件/电话电话电话电话n n浪费时间浪费时间浪费时间浪费时间n n逃避性活动逃避性活动逃避性活动逃避性活动n n工作：确定性工作工作：确定性工作工作：确定性工作工作：确定性工作(重要，位于一二象限重要，位于一二象限重要，位于一二象限重要，位于一二象限)日常性工作日常性工作日常性工作日常性工作(不重要，位于三四象限不重要，位于三四象限不重要，位于三四象限不重要，位于三四象限)n n重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以
13、不应重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。该急。该急。该急。n n工作要分清主次，做自己该做的事，前提是要树工作要分清主次，做自己该做的事，前提是要树工作要分清主次，做自己该做的事，前提是要树工作要分清主次，做自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。立正确的价值观。立正确的价值观。立正确的价值观。n n重要的事情是指能为公司创造价值的事情重要的事情是指能为公司创造价值的事情重要的事情是指能为公司创造价值的事情重要的事情是指能为公司创造价值的事情(位于位于位于位于一二象限一二象限一二象限一二象限)n n不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要
14、不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事的事的事的事四象限工作性质分析四象限工作性质分析n n合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中限中限中限中n n先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工作作作作n
15、 n许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，注意纠正限工作法去做而产生的，注意纠正限工作法去做而产生的，注意纠正限工作法去做而产生的，注意纠正n n不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限象的那么重要，或者你的重要性在于你去处
16、理第二象限象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作的工作的工作的工作n n根据第二象限的工作制订计划根据第二象限的工作制订计划根据第二象限的工作制订计划根据第二象限的工作制订计划n n80%80%80%80%的时间做第二象限的工作，的时间做第二象限的工作，的时间做第二象限的工作，的时间做第二象限的工作，20%20%20%20%的时间做其他象限的的时间做其他象限的的时间做其他象限的的时间做其他象限的工作工作工作工作第二象限工作法第二象限工作法待办单格式待办单格式 年年年年 月月月月 日日日日优先顺序优先顺序优先顺序优先顺序 序号序号序
17、号序号 待办事项待办事项待办事项待办事项 完成人完成人完成人完成人 完成确认完成确认完成确认完成确认 1 1 1 1 .2 2 2 2 .3 3 3 3 .4 4 4 4 .5 5 5 5 .6 6 6 6 .7 7 7 7 .8 8 8 8 .日计划表日计划表上午上午上午上午下午下午下午下午优先要做的优先要做的优先要做的优先要做的核定计划核定计划核定计划核定计划销售预算报告销售预算报告销售预算报告销售预算报告向营销总监汇报向营销总监汇报向营销总监汇报向营销总监汇报预留事项预留事项预留事项预留事项考虑撰写招聘计划考虑撰写招聘计划考虑撰写招聘计划考虑撰写招聘计划待做事项待做事项待做事项待做事项审
18、阅市场调研报告审阅市场调研报告审阅市场调研报告审阅市场调研报告周计划表周计划表 星期星期星期星期工作工作工作工作一一一一二二二二三三三三四四四四五五五五六六六六工作工作工作工作事项事项事项事项最重要最重要最重要最重要事项事项事项事项月计划月计划月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。有效。例：某经理的例：某经理的1010月的时间计划月的时间计划10101010月份工作时间计划月份工作时间计划月份工作时间计划月份工作时间计划去华东考察去华东考察去华东考察去华东考察3 3 3 34 4 4 4月报告截月报告截月报告截月报告截止日止日止日止日6 6 6 61
19、 1 1 12 2 2 25 5 5 57 7 7 78 8 8 89 9 9 9销售会议销售会议销售会议销售会议1010101011111111呈交预算呈交预算呈交预算呈交预算报告报告报告报告12121212131313131414141415151515161616161717171718181818191919192020202021212121222222222323232324242424252525252626262627272727282828282929292930303030二、时间管理的改进方法二、时间管理的改进方法n方法之一：消除电话干扰n方法之二：消除不速之客n方法之三
20、：消除无效会议n方法之四：有效计划n方法之五：克服条理不清n方法之六：克服经常救火n方法之七：有效授权n方法之八：克服想干的事太多n方法之九：有效沟通 n方法之十：克服拖延n方法之十一：明确职责n方法之十二：学会说“不”n方法之十三：克服工作搁置n方法之十四：克服文件杂陈n方法之十五：克服办公桌杂乱和个人混乱n方法之十六：自律单元三：目标管理单元三：目标管理FF目标管理的意义目标管理的意义FF目标的内容目标的内容FF目标管理的特点目标管理的特点FF目标目标SMARTSMART要素要素FF目标制订的步骤目标制订的步骤FF如何实施目标管理如何实施目标管理一、目标管理的意义一、目标管理的意义n n目
21、标管理是根据公司的战略规划，组织目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的、有效理事务展开为：有主次、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。的过程。目标管理的意义目标管理的意义n n借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求n n通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任n n目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据n n通过目标管理使上下
22、级建立绩效伙伴关通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系系n n有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础n n目标管理有助于把握企业的命运，保持目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡长期和短期利益之间的平衡二、目标的内容二、目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容共同价值共同价值态度承诺态度承诺各负其责各负其责注重绩效注重绩效不断发展不断发展企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题n n目标难以确定目标难以确定n n标准难以量化标准难以量化n n目标难以长期化目标难以长期化n n目标难以灵活变动目
23、标难以灵活变动n n主管的影响度主管的影响度n n目标制定参与性较差目标制定参与性较差n n不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异n n目标监控失去平衡目标监控失去平衡三、目标管理的特点三、目标管理的特点n n注重系统方法注重系统方法n n强调员工参与强调员工参与n n强调团队合作强调团队合作n n强调结果强调结果n n强调目标的激励作用强调目标的激励作用四、工作目标的类型四、工作目标的类型n n达成型工作目标达成型工作目标n n解决问题型工作目标解决问题型工作目标n n例行型工作目标例行型工作目标 五、目标的五、目标的SMARTSMART要素要素n nSpecific Specif
24、ic 明确具体的明确具体的n nMeasurable Measurable 可衡量的可衡量的n nAction-oriented Action-oriented 可接受的可接受的n nRealistic Realistic 现实可行的现实可行的n nTime-related Time-related 有时间限制的有时间限制的目标标准的特征目标标准的特征n n基于工作而非人基于工作而非人n n为人所知为人所知n n具体可测量具体可测量n n付诸文字付诸文字n n可以达到可以达到n n经过同意确定经过同意确定n n有时间限制有时间限制n n标准可变标准可变好目标的特征好目标的特征n n特征一：与高
25、层目标一致特征一：与高层目标一致n n特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则n n特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性n n特征四：书面化特征四：书面化六、设立目标的七个步骤六、设立目标的七个步骤列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步第六步第六步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步第三步第三步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公
26、司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步第一步第一步确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步第七步第七步制订符合制订符合制订符合制订符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标 第二步第二步第二步第二步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步第四步第四步第四步列出实现目标所需要的
27、技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步第五步第五步七、如何实施目标管理七、如何实施目标管理n n实施目标管理是一个从总体到具体的过程。实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的具体实施目标，并通过有效的管理各人员的具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预期的结果。工作来达到预期的结果。目标对话目标对话目标对话的目标对话的6 6个要点：个要点：n n要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了
28、解双方的期望n n要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题n n要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法n n要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点n n要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标n
29、n要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道 解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法n n方法一：解释目标带来的好处方法一：解释目标带来的好处n n方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标n n方法三：循序渐进方法三：循序渐进n n方法四：目标与绩效标准的统一方法四：目标与绩效标准的统一n n方法五：向下属说明你所能够提供的支持方法五：向下属说明你所能够提供的支持建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标部门目标步骤二：下属自我设定
30、工作目标步骤二：下属自我设定工作目标步骤三：与下属目标对话步骤三：与下属目标对话步骤四：书面化步骤四：书面化如何实施目标管理如何实施目标管理n n目标管理六个步骤：目标管理六个步骤：1.1.工作职责工作职责 2.2.关键结果关键结果 3.3.具体标准具体标准 4.4.工作目标工作目标 5.5.行动计划行动计划 6.6.目标控制目标控制制定计划的工具制定计划的工具n n目标树形图目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：分解方式一般有四种：1.1.按部门分解按部门分解 2.2.按项目分解按项目分解 3.3.按产品分解按产品分解 4.4.按时间分解按时
31、间分解进度表进度表(甘特图甘特图)目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务1 1 1 1月月月月2 2 2 2月月月月3 3 3 3月月月月12121212月月月月1 1 1 1目标目标目标目标实际实际实际实际2 2 2 2目标目标目标目标实际实际实际实际目标检查进度表目标检查进度表目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务标准标准标准标准检查检查检查检查方式方式方式方式检查检查检查检查时间时间时间时间检查检查检查检查人人人人检查检查检查检查结果结果结果结果备注备注备注备注1 1 1 12 2 2 23 3 3 3目标任务书目标任务
32、书目标名称：在目标名称：在目标名称：在目标名称：在 时间时间时间时间(在在在在 条件下条件下条件下条件下)，达到，达到，达到，达到 结果。结果。结果。结果。目标标准：目标标准：目标标准：目标标准：序号序号序号序号完成完成完成完成步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤标准标准标准标准问题问题问题问题分析分析分析分析原因原因原因原因措施措施措施措施时间时间时间时间表表表表责任责任责任责任人人人人支援支援支援支援部门部门部门部门检查检查检查检查人人人人考核考核考核考核结果结果结果结果1 1 1 12 2 2 23 3 3 3单元四：激励管理单元四：激励管理激励的策略激励的策略n创造良好的工作气氛n认同和赞
33、美n金钱激励n中层经理如何运用晋升激励n根据人格类型进行激励一、创造良好的工作气氛一、创造良好的工作气氛良好的工作气氛具备以下特征：良好的工作气氛具备以下特征：良好的工作气氛具备以下特征：良好的工作气氛具备以下特征：n n宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊n n办公场所整洁温馨办公场所整洁温馨办公场所整洁温馨办公场所整洁温馨n n团队成员相互帮助、精诚合作团队成员相互帮助、精诚合作团队成员相互帮助、精诚合作团队成员相互帮助、精诚合作n n人际关系简单明了人际关系简单明了人际关系简单明了
34、人际关系简单明了n n敢于尝试、不会受到指责敢于尝试、不会受到指责敢于尝试、不会受到指责敢于尝试、不会受到指责n n你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识赏识赏识赏识n n都在静静地工作都在静静地工作都在静静地工作都在静静地工作创造良好的工作气氛创造良好的工作气氛创造良好的工作气氛需要：创造良好的工作气氛需要：创造良好的工作气氛需要：创造良好的工作气氛需要：n n让下属参与制订自己的工作目标和计划让下属参与制订自己的工作目标和计划让下属参与制订自己的工作
35、目标和计划让下属参与制订自己的工作目标和计划n n使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任n n工作的变化、新奇工作的变化、新奇工作的变化、新奇工作的变化、新奇n n鼓励独立思考和决策鼓励独立思考和决策鼓励独立思考和决策鼓励独立思考和决策n n融洽的私人关系、良好的人际关系融洽的私人关系、良好的人际关系融洽的私人关系、良好的人际关系融洽的私人关系、良好的人际关系(亲切、开放、亲切、开放、亲切、开放、亲切、开放、互信互信互信互信)n n有张有弛、每天面带微笑、充满自信、信任有张
36、有弛、每天面带微笑、充满自信、信任有张有弛、每天面带微笑、充满自信、信任有张有弛、每天面带微笑、充满自信、信任n n让下属看到努力除了带来精神上满足和个人自尊以让下属看到努力除了带来精神上满足和个人自尊以让下属看到努力除了带来精神上满足和个人自尊以让下属看到努力除了带来精神上满足和个人自尊以外，也带来物质的满足。外，也带来物质的满足。外，也带来物质的满足。外，也带来物质的满足。创造良好的工作气氛创造良好的工作气氛 批评的技巧批评的技巧批评的技巧批评的技巧 你的批评方式你的批评方式你的批评方式你的批评方式 如果换成另一种方式如果换成另一种方式如果换成另一种方式如果换成另一种方式你看你，怎么搞的你
37、看你，怎么搞的你看你，怎么搞的你看你，怎么搞的!工作是不是有什么困难，工作是不是有什么困难，工作是不是有什么困难，工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？需要帮忙吗？需要帮忙吗？需要帮忙吗？好好的一件事办成这样。好好的一件事办成这样。好好的一件事办成这样。好好的一件事办成这样。你应该及时找我一下。你应该及时找我一下。你应该及时找我一下。你应该及时找我一下。什么也别说，我才不听什么也别说，我才不听什么也别说，我才不听什么也别说，我才不听 说说你的想法，你认为怎你说说你的想法，你认为怎你说说你的想法，你认为怎你说说你的想法，你认为怎你所谓的理由和解释。所谓的理由和解释。所谓的理由和解释。所谓的理由和解释
38、。么解决好，我的建议是么解决好，我的建议是么解决好，我的建议是么解决好，我的建议是我说你不行，结果就是我说你不行，结果就是我说你不行，结果就是我说你不行，结果就是 我也曾经历过类似的情景我也曾经历过类似的情景我也曾经历过类似的情景我也曾经历过类似的情景不行，你也真够蠢的了，不行，你也真够蠢的了，不行，你也真够蠢的了，不行，你也真够蠢的了，我相信你你的能力和水平我相信你你的能力和水平我相信你你的能力和水平我相信你你的能力和水平死狗扶不上墙死狗扶不上墙死狗扶不上墙死狗扶不上墙 二、认可和赞美二、认可和赞美为什么很少运用认可和赞美为什么很少运用认可和赞美为什么很少运用认可和赞美为什么很少运用认可和赞
39、美n n原因一：归因错误原因一：归因错误原因一：归因错误原因一：归因错误 我们总是倾向于找下属的毛病：尽管我们在主人他人我们总是倾向于找下属的毛病：尽管我们在主人他人我们总是倾向于找下属的毛病：尽管我们在主人他人我们总是倾向于找下属的毛病：尽管我们在主人他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部和个人因素的影响。外部因素的影响而高估内部和个人因素的影响。外部因素的影响而高估内部和个人因素的影响。外部因素的影响而高估内部和个人因
40、素的影响。n n原因二：怕下属原因二：怕下属原因二：怕下属原因二：怕下属“翘尾巴翘尾巴翘尾巴翘尾巴”n n原因三：不注意平时原因三：不注意平时原因三：不注意平时原因三：不注意平时 只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。认可和赞美的常用语认可和赞美的常用语n n真不错真不
41、错真不错真不错!n n小李，你报告的第三部分写的真出色小李，你报告的第三部分写的真出色小李，你报告的第三部分写的真出色小李，你报告的第三部分写的真出色!n n非常好非常好非常好非常好!n n真能干真能干真能干真能干!n n没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错!n n就这么干吧。就这么干吧。就这么干吧。就这么干吧。n n挺好挺好挺好挺好!n n干得漂亮干得漂亮干得漂亮干得漂亮!认可和赞美认可和赞美障碍障碍障碍障碍若能如此若能如此若能如此若能如此这么一点小事不
42、值得赞美呀？这么一点小事不值得赞美呀？这么一点小事不值得赞美呀？这么一点小事不值得赞美呀？真心认可与赞美下属的每一个小真心认可与赞美下属的每一个小真心认可与赞美下属的每一个小真心认可与赞美下属的每一个小的进步，每一个进步的细节。的进步，每一个进步的细节。的进步，每一个进步的细节。的进步，每一个进步的细节。我对他的大部分工作不满意如何我对他的大部分工作不满意如何我对他的大部分工作不满意如何我对他的大部分工作不满意如何认可？认可？认可？认可？那就只认可满意的部分。那就只认可满意的部分。那就只认可满意的部分。那就只认可满意的部分。总赞美下属他不就翘尾巴了吗？总赞美下属他不就翘尾巴了吗？总赞美下属他不
43、就翘尾巴了吗？总赞美下属他不就翘尾巴了吗？诚实的赞美使人进步。诚实的赞美使人进步。诚实的赞美使人进步。诚实的赞美使人进步。认可他们的想法不就否认自己吗认可他们的想法不就否认自己吗认可他们的想法不就否认自己吗认可他们的想法不就否认自己吗赞美下属的同时也提高了自己。赞美下属的同时也提高了自己。赞美下属的同时也提高了自己。赞美下属的同时也提高了自己。我的威望是干出来的。我的威望是干出来的。我的威望是干出来的。我的威望是干出来的。威望是能力等的综合体。威望是能力等的综合体。威望是能力等的综合体。威望是能力等的综合体。我这人就是这样，不会恭维别人。我这人就是这样，不会恭维别人。我这人就是这样，不会恭维别
44、人。我这人就是这样，不会恭维别人。适当改变自己，你也喜欢赞美不适当改变自己，你也喜欢赞美不适当改变自己，你也喜欢赞美不适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？是吗？是吗？是吗？我哪里有时间去赞美他。我哪里有时间去赞美他。我哪里有时间去赞美他。我哪里有时间去赞美他。能花多少时间呢？能花多少时间呢？能花多少时间呢？能花多少时间呢？已经够难管的了，还要赞美？已经够难管的了，还要赞美？已经够难管的了，还要赞美？已经够难管的了，还要赞美？就因为你老是看不惯，他们才抵就因为你老是看不惯，他们才抵就因为你老是看不惯，他们才抵就因为你老是看不惯，他们才抵制你制你制你制你!三、金钱激励三、金钱激励十大奖励方式排行榜十
45、大奖励方式排行榜十大奖励方式排行榜十大奖励方式排行榜1.1.1.1.金钱金钱金钱金钱 6.6.6.6.升迁升迁升迁升迁2.2.2.2.表扬表扬表扬表扬 7.7.7.7.自由自由自由自由3.3.3.3.休假休假休假休假 8.8.8.8.自我成长自我成长自我成长自我成长4.4.4.4.工作参与工作参与工作参与工作参与 9.9.9.9.趣味性趣味性趣味性趣味性5.5.5.5.喜欢的工作喜欢的工作喜欢的工作喜欢的工作 10.10.10.10.奖品奖品奖品奖品金钱激励金钱激励 金钱奖励的优点金钱奖励的优点金钱奖励的优点金钱奖励的优点 金钱奖励的缺点金钱奖励的缺点金钱奖励的缺点金钱奖励的缺点人人都喜欢人人
46、都喜欢人人都喜欢人人都喜欢 没有保存价值和纪念意义没有保存价值和纪念意义没有保存价值和纪念意义没有保存价值和纪念意义容易支配、容易处理容易支配、容易处理容易支配、容易处理容易支配、容易处理 没有特殊感觉没有特殊感觉没有特殊感觉没有特殊感觉谁都能接受谁都能接受谁都能接受谁都能接受 大家都猜得到是什么大家都猜得到是什么大家都猜得到是什么大家都猜得到是什么 没有意外惊喜没有意外惊喜没有意外惊喜没有意外惊喜可以在长期的工作计可以在长期的工作计可以在长期的工作计可以在长期的工作计 感到比较俗气感到比较俗气感到比较俗气感到比较俗气划，随时注入一剂强划，随时注入一剂强划，随时注入一剂强划，随时注入一剂强 心
47、针心针心针心针 成本高成本高成本高成本高金钱激励的注意点金钱激励的注意点n n最需要的是什么？不要动不动就猜想下属是为了钱最需要的是什么？不要动不动就猜想下属是为了钱最需要的是什么？不要动不动就猜想下属是为了钱最需要的是什么？不要动不动就猜想下属是为了钱n n金钱的奖励必须与业绩有十分明确的相关性金钱的奖励必须与业绩有十分明确的相关性金钱的奖励必须与业绩有十分明确的相关性金钱的奖励必须与业绩有十分明确的相关性n n金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，是正金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，是正金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，是正金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，是
48、正式的、制度化的式的、制度化的式的、制度化的式的、制度化的n n金钱奖励是其他奖励的基础，在此基础上，辅以其他金钱奖励是其他奖励的基础，在此基础上，辅以其他金钱奖励是其他奖励的基础，在此基础上，辅以其他金钱奖励是其他奖励的基础，在此基础上，辅以其他激励手段激励手段激励手段激励手段n n在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。下属要求加薪时，你怎么办下属要求加薪时，你怎么办n n选择一：回避选择一：回避选择一：回避选择一：回避n n选择二：推诿选择二：推诿选择二：推诿选
49、择二：推诿n n选择三：共鸣选择三：共鸣选择三：共鸣选择三：共鸣n n选择四：陈述政策选择四：陈述政策选择四：陈述政策选择四：陈述政策 公司调薪一般是以年度为单位的。如果有较多下属反公司调薪一般是以年度为单位的。如果有较多下属反公司调薪一般是以年度为单位的。如果有较多下属反公司调薪一般是以年度为单位的。如果有较多下属反映薪酬问题映薪酬问题映薪酬问题映薪酬问题(与同行其他公司比较与同行其他公司比较与同行其他公司比较与同行其他公司比较)时，中层经理应向时，中层经理应向时，中层经理应向时，中层经理应向人国碚和老总反映，由公司予以正式的答复。人国碚和老总反映，由公司予以正式的答复。人国碚和老总反映，由
50、公司予以正式的答复。人国碚和老总反映，由公司予以正式的答复。下属要求加薪时，你怎么办下属要求加薪时，你怎么办n n选择五：运用手中的资源选择五：运用手中的资源选择五：运用手中的资源选择五：运用手中的资源 中层经理可以动用的资源有：中层经理可以动用的资源有：中层经理可以动用的资源有：中层经理可以动用的资源有：考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；晋升职等、职级，甚至是职位的建议权，职位的晋升晋升职等、职级，甚至是职位的建议权，职位的晋升晋升职等、职级，甚至是职位的建议权，职位的晋升晋