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1、 质量管理培训的心得体会 通过这次深圳研发质量治理培训，了解了业界产品研发质量治理的优秀模式与实践，学习了构造化的产品开发流程体系，重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾在HW公司多年从事流程引导，对新产品开发流程的讲解使我对IPD中岗位、角色，如PAC（产品决策委员会）、PMT（工程治理团队）、PDT（产品开发团队）、PQA（产品质量保证）等有了更深的熟悉。参与这次培训的人员来自五家公司，主要是技术总监、工程治理部和质量保证部负责人，公司也都是中小企业，只有我们公司拥有实施IPD经受和研发治理信息平台，加上目前正在实施的系统工程（硬件牢靠性、失效分析、物料认证），说
2、明我们公司具有成长为中型企业的潜力，只是感觉公司之前对IPD流程的理解和贯彻落实的力度还不够。 研发质量治理贯穿于产品开发的全流程，包括研发质量治理组织建立、研发质量筹划、研发质量掌握（技术评审和产品测试）、研发质量保证和研发质量改良。而技术评审穿插于产品概念、开发、验证与公布各阶段之间，目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节，以往有些流于形式，主要缘由是没有将技术评审分层分级进展。我们目前许多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及PDT多部门的横向产品级评审混为一团，所以有人对跟自己无关的事争论占用大家时间有意见，甚至有时不参与会议。只有分级评审才是解决问题的根源，工程组在进展产品级评审之
3、前必需先进展研发组内模块级评审，并做好必要记录和有关问题解决方法，模块级评审可以邀请其他技术部门高手参与，技术专家供应意见但不担当责任，可以不签字或者签字注明“特邀”，以便明确责任。产品级评审主要针对PDT各部门之间接口局部和模块级评审中提出的重大问题，假如模块级评审进展充分，产品级评审过程的时间就会降下来。建议由QA组织产品级评审，并对工程组的模块级评审记录和预备提交产品级评审内容进展检查，通过前方能进展产品级评审，同时维持会场秩序，避开陷入细节，避开把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上争论，提示PDT中各部门代表真正代表其部门发言。考虑到QA人员数量和技术水平有限，模块级评审尽量参与，产
4、品级评审则必需参与。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。 技术评审最终谁来拍板呢？工程经理、产品经理、还是产品总监？我跟培训教师特殊沟通过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求治理和市场支持，处在产品开发的两头把关。这对产品经理的要求很高，往往对多个工程供应支持，开会、出差较多。产品总监更是事务众多，评审会时常无法参与，对工程的了解工程经理则更为全面。培训师建议：产品总监授权工程经理综合PDT成员意见，对技术评审最终拍板。我也认为工程经理具备这个力量。 需求评审特别重要，它对设计、开发影响，变更也是最多的，如何掌握好变更，尽量削减变更？方法是一开头就尽量把事情做充分。需求评审时
5、召集PDT成员代表自己部门提出需求，如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可效劳性需求等等，我们的PDT成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己的发言权，他们对工程的了解也是皮毛，产品需求里自然也很少表达这方面的内容。有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋，市场部是中场发动机，负责整合资源、筹划和组织进攻，我们正缺乏一个强有力的中场，培育产品经理的市场意识和建立产品经理后备队伍是关键。 研发质量治理还有一项重要内容就是质量审计，据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或工程进展正式的质量审计和记录，即使产品在市场上消失较大问题。适时启动工程质
6、量审计工作，对发觉的问题分清是态度、力量还是流程问题。假如是力量缺乏造成，应当给时机再提高；假如是流程问题，则改良流程；假如是态度问题，培训师建议格杀勿论。有人反问：现在不是提倡人性化治理么？培训师的一句话使大家都陷入了缄默：我们经常把人情化和人性化混淆了，容忍不端正的态度就是打击全部人的积极性！ 这次培训还提到许多我关怀的内容，包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中工程成员绩效考核等，但目前我们公司研发质量治理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位，我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参加人员绽开分析，力争做到评审分层分级进展，提高与会人员时间的有效性。 质量治理培训
7、的心得体会2 质量是什么？我们常说质量是企业的生命，质量是一个企业赖以生存的根体保障，假如一个企业所供应的产品或效劳失去了质量保证，那么这个企业也就失去了市场。这种质量意识全公司员工根本上都有，但关键是如何不断改善我们的产品质量、如何提升我们的质量治理水平、如何不断满意用户对肥料新的更高的要求却是我们所面临的一个问题。最近，公司组织中层治理人员进展了一次质量治理培训，对此我有一些新的体会。 随着全球经济一体化进程的加快和我国市场经济体制的完善，市场对企业治理的要求越来越高，各企业都在不断地进展和改良自己的治理体系，提高自己的治理水平，以满意产品的要求。企业应在完善和改良质量治理体系的过程中，追
8、求卓越绩效治理，使企业立于不败之地。当前，公司贯彻实施的GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001质量、环境与职业安康安全治理体系是一个符合性的标准，是我们的产品进入剧烈竞争市场的准入证，可以说是最低要求，而卓越绩效治理模式是一个成熟性的标准，它将引导企业持续改良和创新、不断完善和趋于成熟，使我们能够在竞争中名列前茅。 以顾客为关注焦点、领导作用、全员参加、过程方法、治理的系统方法、持续改良、基于事实的决策方法、与供方互利的关系，在质量治理的八项原则中有两个核心的思想，一是以顾客为中心，使产品满意顾客要求；二是不断进展改良，获得创新。现代质量治理在于追求卓越品质、在于提高企业整
9、体素养，注意于质量文化的进展。 在质量治理工作中，必需要坚持以客户的需求为中心，只有真正熟悉到客户满足是企业生存进展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量治理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清晰自己的客户是谁，树立工作就是为客户效劳的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括公司外部肥料的用户农夫、代理商、经销商等，也包括企业内部各部门、各生产工序，上下道工序间、前后流程间、部门间、各生产厂间都存在有客户关系，只有客户满足，我们的工作成有成效。 在质量治理工作中，各级治理者的领导作用、承诺和积极参加，对保持公司质量治理体系的正常运行是必不行
10、少的；各级人员是组织之本，只有他们的充分参加，质量治理体系才是完整无缺的。所以要对员工进展质量意识、职业道德和敬业精神的教育，激发他们的积极性和责任感。此外，员工还应具备足够的学问、技能和阅历，才能胜任工作、实现充分参加。 对质量治理的熟悉不应只局限于生产过程和产品，还应当考虑效劳、人力资源、原材料供给、测量等，也不能局限于某一职能部门，应属于公司整体范围全员参加，保证公司产品的质量应当是公司全体人员的责任；应在产品质量产生、形成及实现的全过程中进展质量治理。只有全员参加，全员全面提高质量意识，我们公司的产品质量才能不断持续向前进展。 要将质量文化作为公司企业文化的重点内容来建立，实现自觉自愿
11、的全员参加，使质量文化在公司内部的治理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为标准，形成全体员工共同的分散力、约束力和推动力，从而坚固树立起质量第一的观念，公司的产品质量将会有更大的提高。 市场需求在不断进展变化，为适应这种变化，我们也要不断进展改良，满意并争取超越顾客要求。这就要求我们必需具有一切从实际动身、持续改良的思维方式。通过PDCA循环不断推动持续改良，使治理系统更高效、更优化、更适用。通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够准时发觉和找诞生产经营治理活动中存在的问题和薄弱环节，并进展有效订正，从而提高公司整体经营治理水平和质量掌握力量，提高员工的业务技能和综合素养，为公司长远进展打
12、下坚实根底；围绕让客户满足开展工作，不断满意客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满足度，提升企业的社会形象和市场竞争力；通过持续改良提升公司治理水平和业绩，从而追求卓越绩效治理，保持公司长期进展。 质量治理培训的心得体会3 在呼叫中心这个行业，自己待了也有不少年头了，曾经工作过的.企业也囊括了不同的性质和类型：有纯外包的、也有自建的；有外资的、也有民营的；有传统行业、也有新兴网络科技。无论这些企业中的哪一家，无论是做呼入效劳为主的，还是以电话销售为主的，几乎都无例外地，都盼望做到全面的品质治理。由于全部的呼叫中心企业都有一个共识，即效劳的品质是呼叫中心生存的根本。然而，并不是全部的企业都能真
13、正做到全面的品质治理。这是什么缘由呢？ 在不同的岗位上，我们对品质治理的认知会有不同。对运营团队来讲，有时候运营主管或经理睬想，品质治理是质控团队的事情，我们做指标都来不及，哪里还有时间做大量的品质辅导？而质控团队又会说，我们的人手不够，要保证足够的效劳监控量，我们就没有更多的时间去给每一个员工进展辅导了。我们已经将发觉的问题反应给你们一线了，你们的班组长，工程负责人自己也可以辅导的嘛！对于聘请团队来讲，运营和质控之间的争辩和我无关，我只要负责把人召满补齐就行了。而培训团队则会说，需要培训就把需求提出来，我们会依据需求供应培训，其他的事情我们帮不上忙。就这样，呼叫中心每个功能模块都是从自己部门
14、的角度动身来看品质治理，因此，在执行过程中，也不行避开地消失各家自扫门前雪的现象。最终，全面地品质治理工作没有真正地被落实。那如何解决这些问题，使全面品质治理工作能够真正地执行呢？ 就个人的工作阅历和观看来看，笔者认为要实现全面品质治理，首先就要打破过于清晰的部门界限。培训、运营、质检、聘请不再是肯定独立的一个个部门，而是需要融入到工程之中，将各个功能模块组成一个大的工作集合体，分工合作，严密联系，以提升效劳品质为共同的工作目标。只有目标全都，才能行动全都。 接下来，我们详细来谈，这个大集合体中的各个模块在全面品质治理中的角色。 1、聘请，品质保障的第一关 有时候，我们会说，某个呼叫中心的效劳
15、品质好坏直接从他们的员工身上就能表达出来，而不需要通过电话来测试。这句话可能有些武断，但是，总体来说，呼叫中心一线员工的精神面貌和职业素养，确实能够反映出这个呼叫中心的专业程度以及其可能到达的高品质效劳。我们无法想象，一个染着五颜六色头发，走路时候动摇西晃、精神面貌不佳的员工，会在电话中给他的客户供应专业的优质效劳。通常，一个人的精气神可以反映出他对工作的态度。所以，聘请过程中，选择真正适宜的人选是整个效劳品质保障的最初的关卡。聘请人员的一时疏忽，很可能就会造成企业在人力、财力上的铺张。因此，对于聘请来说，除了在聘请环节中增加相应的考核项来推断该应聘人的相关力量和态度外，在聘请完毕、员工上岗之
16、后，也需要进展定期地回访，以了解某一批次的入职人员其工作适应程度，同时，依据这些回访的结果准时总结分析，并调整相应的聘请措施，以确保尽可能地将合格的人才选拔出来。 2、培训，品质提升的摇篮 在整个品质保障的过程中，培训始终贯穿其中。新人入职，培训不仅需要教会新人根本的技能技巧，而且最好在新人上线的最初一个月，培训还可以适时地担当一些辅导的工作，从而帮忙新人可以对团队更有归属感，同时，也能更快地融入团队。当一个员工通过试用期的时候，培训可以安排一些心情治理之类的课程，在教给员工解压技巧的时候也能为他们的职业进展进展一些辅导，使员工能够有更清楚的自我定位。平常，培训除了业务或技能课程外，还可以组织
17、一些案例共享的课程，邀请那些优秀的客服代表“现身说法”，将他们的优秀效劳阅历和理念与更多的人共享。将优质效劳理念与效劳技巧推广的同时，也在团队中树立了学优的典范，进而使团队朝着更优的标准进步。最终，培训也要担当起补差的工作。当团队中有员工的效劳品质已经无法单靠质检纠错来改良时，就需要培训对该员工开展离岗的辅导。总之，在全面品质治理中，培训不再是一个被动的角色，而是一个主动参加的角色。 3、质检，是为了提升而非查错 有不少客服团队将质检的定义局限在发觉错误的角色，其实，这是很狭隘的。在全面品质治理中，质检不仅仅是找出问题，更需要对这些问题提出专业的改良建议，并将这些建议落实。为了能够实现这样的目
18、标，初始的时候，质检的抽样比例就不能定得太高，太高就意味着抽查量大，就意味着质检员们没有更多的时间来进展查错以外的辅导工作。一般来说，2%-5%之间的抽查量就足够有代表性了。对于一些话务量比拟大的工程来说，2%也已经不少了。纠错辅导又可以分为两类，在线辅导和离线辅导，前者为质检在监听录音过程中发觉了问题实时反应给当事人，后者则是事后工作，即依据前一天的质检结果给相关人员进展辅导。质检辅导理论上来说，工程负责人，班组长都可以做，但是，从实际的效果来看，由质检员做的辅导会比一线主管做的效果更好些，缘由主要是员工的感知。就像小时候，父母和教师说同样的话，但是我们对教师说的就是比父母说地记得牢。这就是
19、对教师的认同。而质检员在员工心中就相当于过去的教师，他们会更认同教师的话。通过辅导，员工才会真正熟悉自己的缺乏，并知道该如何改良。只有不断地辅导、改良，员工才会有本质上的提升。所以，若将质检的时间都花在了满意抽查量上而无视了持续的品质辅导和提升，则是本末倒置了。 4、运营，品质治理的真正执行者 无论聘请、培训、亦或质检，其实在全面品质治理工作中都是帮助的作用。真刚要实现全面的品质治理，关键的关键还是在于运营团队自身的熟悉。假如运营治理团队始终将品质工作推给质检、培训去做，那么，这个团队的品质治理永久不行能做好。所以，要实现全面的品质治理，运营团队中的各级治理人员首先就要有这个意识。平常，除了质
20、检的辅导外，班组长也需要常常性地安排组内的辅导，包括录音共享，案例学习等，只有班组长的主动参加，才能让整个小组的人对效劳品质的意识更加深刻，并且也保持主动性。而工程主管或经理对品质保障的认知，则打算了该工程情愿在品质治理中的投入毕竟有多大。 上述4点，根本概述了全面品质治理中的四大组织模块所需担当的角色和担当的责任。但是，以上所讲的也仅仅是对于员工效劳品质的治理。而就一个工程来说，持续的效劳品质提升，不仅包括员工效劳技能的提升，更重要的还有效劳流程的优化。通过优化流程，找出效劳的关键时刻；通过效劳关键时刻的效劳定义及升级，进而提升效劳效率，增加用户的体验度和忠诚度。 因此，在全面品质治理中，流
21、程优化工作也是一个很重要的内容。通常，工程团队都会有固定的工程品质沟通会。在这个会中，聘请、培训、质检、运营等模块的负责人会就当前的工程开展状况进展全面地沟通。而质检在这个会议中，除了汇报员工的效劳品质状况外，也会就发觉的流程方面的缺乏进展反应，从而促使工程团队就这个流程进展梳理与优化。 最终，要真正长久地开展全面品质管里工作，一个好的内部绩效考核与鼓励方案也是必不行少的。更多的正面的鼓励往往是促使员工自主向前的动力。鼓舞远比惩处要有效。 全面品质治理是一个长期的工程，假如呼叫中心想要做全面品质管里，就必需有这个决心和毅力。只有保证长久地进展品质治理工作，效劳质量的提升才会真正被观测得到。 质
22、量治理培训的心得体会4 高尔基说过：“幸福家的家庭都是相像的，不幸的家庭各有各的不幸。” 质量体系运转良好，治理标准的组织不管是谁进展内审，都会取得良好的效果。但是对于大多数组织来说，选择适宜的内审员，给内审员以适宜的定位并适当的培训，循序渐进的培育就显得很重要。 首先是定位的问题，像在上一篇文章所说的，不管是组织还是培训机构，大多把内审员定位为对其他部门的监视者、审查者。我的建议是，内审员首先应当是一个合格的建立者，或者是一个优秀的完善者，这里所说的建立是指本部门的体系建立。内审员应当从本部门的体系建立做起，对本部门的体系了解了，才能对整个企业的体系运转有所了解；本部门的体系完善了，整个企业
23、的体系运转才能相对完善，内部审核的压力才会降低；本部门的体系没有问题了，审核别人的时候才有资本，说话的时候才能有理有据。这实际上是一个观念的变革。 因此，在内审员的培训上，不要一上来就学习标准，学习如何编制检验规划、检查表，如何给别人定罪，而是要与本公司、本部门的实际相结合，首先培训的是质量治理体系的根本概念、本组织的质量治理体系构造，以及自己所在部门的质量治理体系流程、构造和治理要点，内审要从自己部门开头，支持资源要首先从内部获得，最终才是如何编制检验规划，编制检查表，如何对外部门审核。 最终，内审员的培育要循序渐进，对待新培训的内审员，特殊是年轻人，真正的以储藏人才的态度来对待，不行急功冒进，以为简洁的三五天培训以后就可以在体系治理中起到很大的作用，甚至成为组织内部冲突作用的工具。假如组织内各部门内部能够坚持月度或者季度的体系自审自查，自我完善的话，一个内审员应当在本部门从事相关工作1年以上，才有资格参加对外部门的审核。 以上是我对个别体系运行不完善并且盼望完善体系工作的组织的一点建议。