连锁超市绩效考核方案.docx

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1、 连锁超市绩效考核方案连锁超市绩效考核方案1 一、总则： 为表达XX超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，鼓励员工积极自主独立地工作，制造XX公司进展的高效率，特制定此制度。 二、考核目的 1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等供应信息依据； 2、提高员工队伍素养，优化人员构造，保持公司人力资源的活力和竞争力。 三、考核的原则：公正、公正、结果为导向 四、考核分类及适用范围： 1、依据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门： 一线部门：公司营运部、选购部、各门店 二线部门：除营运部、选购部之外的公司各职能部门 2、本绩效考核方案主要

2、针对总部全体人员及门店主管及以上人员。 五、考核周期说明： 1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。 2、月周期考核以销售和毛利为指标，依据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。 3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成状况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。 六、考核指标权重比例： 1、二线部门：进展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1） 2、二线部门：配送中心（见附表2） 3、一线部门：营运部（见附表3） 4、一线部门：选购部（见附表4） 七、考核程序： 1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营

3、运总监与各门店签订目标责任书。 2、营运总监依据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。 3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成状况为依据进展考核。营运部及配送中心详细考核方案见下文。 4、考核工资作为工资的一局部，在每月工资中予以表达。 5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。 6、人力资源部依据各指标完成状况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。 7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参加考核。 8、考核原始资料由人事部门存档治理、待查，存档期为1年； 八、嘉奖方法 1、公司实行13薪的嘉奖方法，年终以每人每个月的工资

4、额为奖金基数： 如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，嘉奖每人一个月工资。 如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，嘉奖实际完成百分比。 若低于85%，不予嘉奖。 2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度嘉奖，即除嘉奖每人一个月工资外，按超过局部的百分比，进展双倍嘉奖。 九、公司营运部绩效考核实施方法 1、月度考核实施方法 1）考核范围： 营运部：总监、处长、门店督导、营运主管 各门店：店长、各部门主管 考核方法 营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成状况进展考

5、核 营运部督导以所治理门店平均完成指标进展考核 各门店店长、店助及主管以本店指标完成状况进展考核 2、季度门店综合排名实施方法 连锁超市绩效考核方案2 一.绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营治理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。 二.绩效考核的原则 1.公正、公开性原则：公司员工都要承受公

6、司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。 2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展。绩效考核部是本制度执行的治理部。 （1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。 4.敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.治理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B.员工：

7、本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核：劳动纪律，团结协作，效劳质量，盘点工作，学问考核， 三、考核内容及适用对象 1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。 2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3.新到职员工从次月参与业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参加考核。 4.内部调动者根据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1.参加业绩考核局部工资比例： 按参加考核员工岗位工资的10%进展考核（如员工的月工资为800元

8、，其浮开工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮开工资为100元即1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮开工资为150元即1500元10%=150元；如经理的月工资为20XX元，其浮开工资为200元即20XX元10%=200元） 2.业绩考核局部的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，具体的业绩考核指标、权重占比、考核指标范 四、业绩考核奖惩标准 1.综合达成率为部门员工担当的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主

9、管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。 3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中表达，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不行控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会争论后下发最终奖罚结果并执行。 4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参加嘉奖。 5.综合达成率到达相应标准的则不奖不罚 6.嘉奖： 综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10% 嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜

10、部某组的A105%， 浮开工资奖惩比例105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%）5%*10=75元. B.其他人员的嘉奖计算方法同上。 7.惩罚: 综合达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩罚扣款最高不超过个人浮 开工资局部 惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A生鲜部某组的A90%， 浮开工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%*5=75元 B.其他人员的惩罚计算方法同上 连锁超市绩效考核方案3 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工

11、工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效治理对员工实施动态指导与治理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的治理过程。 第5条 工作目标为使工作成果到达规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标打算或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保

12、持长期进展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键

13、绩效指标和标准。 3.审批各级治理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定治理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第12条 各级治理人员 1.拟定治理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第13条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

14、第14条 人力资源部 1.供应有关绩效治理体系相关内容的培训和询问。 2.帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监视绩效治理过程符合标准操作要求。 4.就绩效治理过程的.有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效治理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和治理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效治理原则 1.工作目标及关键绩效指标治理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效治理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效

15、指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。 5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入局部挂钩。 第16条 绩效治理手册 1.建立绩效治理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效治理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和治理。 3.绩效治理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标治理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效治理日志”；

16、 （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保参加绩效治理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效治理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效治理区间 1.完整的绩效治理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作规划和进展绩效面谈。 （4）中期改良指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效治理区间一般不超过半年；设定

17、年度绩效治理区间，应在每个季度终了时进展中期改良指导与修正。 第18条 设立工作目标 1.依据公司经营进展战略，相关治理人员在各治理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进展评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标治理责任书”，经直接上

18、级确认、隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进展，员工应听从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务治理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类

19、指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满足度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。治理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维

20、度设定1个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.公司制订绩效考核规划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化局部，制订绩效考核规划（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化局部，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进展考核。 第20条 制订工作规划和进展绩效面谈 1.每一绩效治理区间开头时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈，确保

21、员工了解： （1）绩效治理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的预备状态和可使用资源状况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作规划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效治理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应帮助其制订完成工作目标的工作规划，并供应必要的帮忙和指导。 4.绩效治理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后

22、参加绩效治理手册。 第21条 中期改良指导 1.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，准时把握相关信息，记入绩效治理日志。 2.在绩效治理区间内，员工消失无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进展中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）力量缺乏与技能欠缺； （2）客观状况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人状况变化。 3.进展中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改良指导。 4.进展中期改良指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作规划； （5）参与培训。 5

23、.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.通过改良指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工争论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标治理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级成认。 第22条 绩效评估与面谈 1.绩效治理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进展评估，评估包括但不限于以下内容： （1）工作按规划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标

24、的达标状况； （3）设定的工作目标的达成状况； （4）其他能够反响绩效水平凹凸的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息供应方收集，绩效评估信息应经信息供应方的部门负责人签署确认，认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进展整理与分析，必要时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效治理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格指达成制定的工作目标，到达制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改良指未达成制定的工作目标，个别未到达制定的关键绩效指标标准，

25、通过努力和指导可以达成。 （4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，推断其无法达成。 4.经对绩效信息进展分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。 5.绩效面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进展绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效治理区间内的工作表现优点； 绩效治理区间内的工作表现缺乏； 工作改良方法、途径和规划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答

26、复为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第23条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资标准，赐予0.10.3的嘉奖系数，即奖金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额嘉奖系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改良的，依据员工根本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额减发系数。 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效治理区间内可以改善，则依据员工根本工资标准，减发0.20.3系

27、数的工资；如估计不行改善或绩效水平过低的，赐予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效治理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作规划时参照使用。 第24条 其他规章 1.绩效治理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。 2.绩效治理区间内，消失以下状况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严峻的，赐予调整岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （2）绩效评估信息收集方不能供应精确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （3）员工在绩效治理区间内发生严峻工作失误和造成严峻工作事故的。 第25条 记录 1.工作目标治理责任书、关键绩效指标明细表、绩效治理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保存三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保存三年。 【连锁超市绩效考核方案】