《2022年一级建造师《工程管理》中教笔记.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年一级建造师《工程管理》中教笔记.pdf（50页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2022年一级建造师 工程管理中教笔记目 录1Z201000建设工程项目的组织与管理.11Z202000建设工程项目成本管理.121Z203000建设工程项目进度控制.171Z204000建设工程项目质量控制.221Z205000建设工程职业健康安全与环境管理.321Z206000建设工程合同与合同管理.381Z207000建设工程项目信息管理.48I I 1Z 201000建设工程项目的组织与管理I I美国项目管理协会PMI于2021年7月发布了 项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第七版），它是面向未来的，有一定的超前性，也反映了项目管理的国际最新发展趋势。该标准提出了项目价值交付系统
2、，强调了项目的目的是为了实现交付价值而不仅仅是提交交付物，并提出了 12个项目管理原则和8个绩效领域。1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务设施管理FM目标控制确定项目的定义物业运行管理前期管理DM 项目管理PM工程管理为建设和使用增值业 主 方-投资一费用控制一 施工方目标项目管理 及一 进 度 控 制 设计方制一 成本供货方一 质 量 控 制 一项目总承包 _实 施 阶段1次学习，改变一生利益阶段目标任务业主方业主方利益整 个实施阶段投 资（总 投 资）、进度（动用或交付）、质量三管三控一协调投 资 方、开 发 方、代表其利益的咨询公司设计方本身利
3、益项目整体主要在设计阶段涉及整个实施自身三大目标总投资目标三管三控一协调投资控制供货方本身利益项目整体主要在施工阶段涉及整个实施自身三大目标三管三控一协调总包方本身利益项目整体整 个实施阶段自身三大目标总投资目标三管三控一协调+风 险，资源管理主 要 意 义 在 于：为建设项目增值施工方本身利益项目整体主要在施工阶段涉及整个实施除设计准备自身三大目标三管三控一协调施 工 总 包、总包管 理、分包1Z201020建 设 工 程 项 目管理的目标和任务间保修阶段动用前准备阶段施工阶段决 策 阶 段 设 嘉 备 蝴 阶 段it.tr一4I保修期驿束一J动用开始竣工验收施工图设计技术设计初步设计编制设
4、计嚼书.编制可行性研究报告编制项目建议书.施工.项目决策阶段,-H 项目实施阶段四、建 设 工 程 项 目 管理的背景和发展趋势（二）建 设 工 程项目管理的发展趋势（1）项 目 集 指 的 是：一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是 为 了 获 得 对 单 个项 目 分别 管 理 所 无 法 实 现 的 利 益 和 控 制。项 目 集 中 可 能 包 括 各 单 个 项 目 范 围 之 外 的 相 关 工 作。项 目 组 合 指 的 是：为有效管理、实 现 战 略 业 务 目 标 而 组 合 在 一 起 的 项 目、项 目 集 和 其 他 工 作。项 目 组 合 中 的 项 目 或 项
5、目 集 不 一 定 彼 此 依 赖 或 有 直 接 关 系。项 目 组 合 管 理 指 的 是：为 了 实 现 特 定 的 战 略 业 务 目 标，对 一 个 或 多 个 项目组合进行的集中管理，包 括 识 别、排 序、管 理 和 控 制 项 目、项 目 集 和 其 他 有 关 工 作。PMBOK项 目 经 理 应 具 备 四 种 技 能：项 目 管 理 技 术、领 导 力、商 业 管 理 技 能、战 略 管 理 技 能。2I I 1Z201000建设工程项目的组织与管理I I1Z201030建设工程项目的组织r-线性力组织结构模式 职能组织结构图矩阵组织论 组织分工T工作任务分工 r 两表管
6、 理 型 能 分 工 一 工程流程组织管理工作流程）物质工作流程-工作流程图_ 信息处理工作流程项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行:考虑项目进展的总体部署考虑项目的组成有利于任务的实施，结合合同结构有利于目标控制结合项目管理的组织结构四图特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线+矩形框对一个项目结构进行逐层分解反映项目的所有工作任务项目的组成部分组织结构图单向箭线+矩形框反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系一个组织系统中的组成部分（工作部门）工作流程图单向箭线+矩形框（菱形框表示判别条件）反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连+矩形框
7、反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与单位工作流程组织管埋_L作投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等3次学习，改变一生特点适用职能多个矛盾指令源影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性指令源是唯一是国际上常用模式指令路径过长，有可能造成一定困难，不适合特大工程矩阵在矩阵组织结构最高指挥者(部 门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适用于大型项目可避免矛盾指令影响系统运行考点相似工作任务分工表特 点：(2)每一个任务，都有至少一个主办工作
8、部门。(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作编 表 步 骤：分解一明确工作任务一编表1.各编各的2.随时调整3.组织文件管理职能分工表1.区分各管理职能：筹划-决策2.岗位责任描述书-管理职能分工表-辅以使用管理职能分工描述书策划为项目建设的决策和实施增值(目的是增值)。工程项目策划是一个开放性的工作过程，工程项目策划的过程;织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理白是专家知识的组勺过程。主要任务内容决策阶段严格地确定项目开发或建设的任务和意义。1.项目环境和条件的调查分析2.项目定义和目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7
9、.技术策划关 键 词：决策期总体方案实施阶段确定如何组织该项目的开发或建设1.项目实施的环境和条件的调查分析2.项目目标的分析和再论证3.项目实施的组织策划4.项目实施的管理策划5.项目实施的合同策划6.项目实施的经济策划7.项目实施的技术策划8.项目实施的风险策划内容决策阶段实施阶段组织策划(1)决策期的组织结构；(2)决策期任务分工；(3)决策期管理职能分工；(1)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；4I I 1Z201000建设工程项目的组织与管理I I(4)决策期工作流程;(5)实施期组织总体方案；(6)项目编码体系分析。(4)建立编码体系。
10、管理策划(1)项目实施期管理总体方案；(2)生产运营期设施管理总体方案；(3)生产运营期经营管理总体方案。(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；(2)项目风险管理与工程保险方案。合同策划(1)决策期的合同结构；(2)决策期的合同内容和文本；(3)实施期合同结构总体方案。(1)方案设计竞赛的组织；(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；(3)合同文本。经济策划(1)项目建设成本分析；(2)项目效益分析；(3)融资方案；(4)编制资金需求量计划。(1)资金需求量计划；(2)融资方案的深化分析。技术策划(1)技术方案分析和论证；(2)关键技术分析和论证；(3)技术标准、规范的应用和
11、制定。(1)技术方案的深化分析和论证；(2)关键技术的深化分析和论证；(3)技术标准和规范的应用和制定。1Z201050建设工程项目采购的模式国际上业主方项目管理方式自行管理委托项目管理咨询(顾问)公司管理共同管理(业主方在管理咨询公司领导下)设计任务委托模式设计总负责单位国际，设计竞赛平行委托多个设计单位我国，用设计招标施工任务委托模式施工总承包单位施工总承包管理单位平行委托多个施工单位国际上业主方物资采购模式自行采购与承包商约定某些物资为指定供货商承包商采购特点施工总承包施工总承包管理投资控制以施工图为报价基础、报价较有依据分包合同价以施工图为依据在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总
12、投资控制在合同中只确定总承包管理费，而不确定总造价，不利于投资控制若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制施工图全部设计完，工期较长不需要等施工图完成才招标，缩减了工期质量控制质量很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平分包任务质量他人控制，对质量控制有利总包管理负责各个分包关系，减轻业主工作量5次学习，改变一生合同管理只需要进行一次招标，合同管理工作量较小分包的合同均由业主负责，工作量大工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方单位支付(利于管理)组织协调业主工作量比平行发包大大
13、减少由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少工作开展程序待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标当完成一部分施工图就可对其进行招标合同关系施工总承包单位和分包单位直接签订由业主和分包签，或总承包管理单位与分包签订分包单位的选择施工总承包选择,由业主方认可业主选择，经施工总承包管理方认可对分包的付款由总承包支付业主支付(必须经总承包管理单位同意)，或总承包管理单位支付。对分包单位的管理和服务对现场施工的总体管理和协调负责，也负责向分包人提供相应的配合施工的服务。包括指定分包。(施工总包管理若想参与施工必须通过竞标)合同价格总承包管理合同价方面的优点：1、整个建设项目的合同总额确定较有依据；2、
14、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；3、分包合同价对业主是透明的。工作程序业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要和设计纲要，它是项目总承包编制项目设计建议书的依据。主要方式主要意义项目总承包(1)项目启动(任命项目经理、组建项目部)(2)项目初始阶段(策划、计划、基础)(3)设计阶段(4)采购阶段(5)施工阶段(6)试运行阶段(7)合同收尾(8)项目管理收尾(决算、债权债务、证书)设计+施工不在于总价包干和 交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。设 计+施 工+采购(EPC)1Z201060建设工程项
15、目管理规划的内容和编制方法内容规划大纲实施规划1、项目概况2、项目范围管理3、项目管理目标(1)项目概况(2)项目总体工作安排(3)组织方案6I I 1Z201000建设工程项目的组织与管理I I4、项目管理组织5、项目采购与投标管理6、项目进度管理7、项目质量管理8、项目成本管理9、项目安全生产管理10、绿色建造与环境管理11、项目资源管理12、项目信息管理13、项目沟通与相关方管理14、项目风险管理15、项目收尾管理(4)设计与技术措施(5)进度计划(6)质量计划(7)成本计划(8)安全生产计划(9)绿色建造与环境管理计划(10)资源需求与采购计划(1 1)信息管理计划(12)沟通管理计划
16、(13)风险管理计划(14)项目收尾计划(15)项目现场平面布置图(1 6)项目目标控制计划(17)技术经济指标编制程序(1)明确项目需求和功目营埋范围(2)确定项目管理目标(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分解(4)确定项目管理组织模式、组织分工和职责分工(5)规定项目管埋措施(6)编制项目资源计划(7)报送审批(1)了解相关方的要求(2)分析项目具体特点和环境条件(3)熟悉相关的法规和文件(4)实施编制活动1Z201070施工组织设计的内容和编制方法基本内容：5项1.工程概况2.施工部署及施工方案(安排施工顺序)3.施工进度计划(时间上的安排)4.施工平面图(空间上的全面安排)-文明
17、施工5.主要技术经济指标(施工组设计文件在技术经济效益的全面评价)总设计单位工程施工方案对象群体工程或特大型项目单位(子单位)工程分部(分项)或专项工程内容(1)工程概况；(2)总体施工部署；(3)施工总进度计划；(4)总体施工准备与主要资源配置计划；(5)主要施工方法；(1)工程概况；(2)施工部署；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)主要施工方案；(1)工程概况；(2)施工安排；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)施工方法及工艺要7-次学习，改变一生（6）施工总平面布置。（6）施工现场平面布置。求。审总承包单位技术负责人审批施工单位技术负责人审批施工
18、单位技术负责人审批编项目负责人达到一定规模危险性较大的专项工程更加危险的专项方案并附安全验算结果1）基坑支护与降水工程2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程6）拆除爆破工程1）深基坑；2）地下暗挖工程；3）高大模板。共同要求施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施其他要求施工单位还应当组织专家进行论证、审查。1Z201080建设工程项目目标的动态控制8I I 1Z201000建设工程项目的组织与管理I I1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任国际上施工企业项目经理的地位、作用以及特征如下：(4)随着项目管理理论的发展，国际上对项目经理提出了一些新的要
19、求：在工程建设过程中，项目经理不仅要负责控制项目的质量目标、费用目标和进度目标等相关的传统项目管理工作，很重要的是要关注项目建成后实现期望的经济效益和社会效益，实现项目交付价值。项目经理基本常识国内企业法定代表人在工程项目上的代表人是否担任项目经理由企业自主决定正式聘用劳动合同、社会保险有效证明。更 换 主 动 换，提前14天书面申请，经同意。被换，14+28行政管理+项目管理职责权限(1)项目管理目标责任书中规定的职责(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划,对项目目标进行系统管理(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相
20、关的组织协调工作(5)对各类资源进行质量监控和动态管理(6)对进场的机械、设备，工器具的安全、质量和使用进行监控(7)建立各类专业管理制度并组织实施(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施(9)组织或参与评价项目管理绩效(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。(1 1)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作(1)参与项目招标、投标和合同签订。(2)参与组建项目管理机构。(3)参与组织对项目各阶段的重大决策
21、。(4)主持项目管理机构工作。(5)决定授权范围内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参与选择大宗资源的供应单位。(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。(10)法定代表人和组织授予的其他权利。9次学习，改变一生1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程二、建设工程施工风险的类型1.组织风险(人的能力)2.经济与管理风险(资金、两防两安全)3.工程环境风险(自然、水文地质、气象、火灾、爆炸)4.技术风险(施工方案、工程物资、机械、设计文件)1Z201102项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工
22、作流程1.风险识别：收集风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告2.风险评估：分析风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3.风险应对：风险规避、减轻、自留、转移4.风险监控：随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法签字权总监理工程师不拨付工程款。不进行竣工验收。监理工程师材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装。施工单位不得进行下一道工序的施工。现场管理监理依据法律法规、强制性标准监理方法旁站、巡视、平行检验安全隐患一般隐患要求施工单位整改严重隐患要求停工，报建设单位拒不执行及时向有关部门报告不符情况施工不符合要求施工单
23、位改正设计不符合报告建设单位要求设计单位改正监理规划监理实施细则时间要求签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，第一次工地会议前报送业主。施工开始前编制完成编制总监理工程师专业工程师审批监理单位技术负责人总监理工程师内容(1)建设工程概况；(2)监理工作范围；(3)监理工作内容；(1)专业工程的特点；(2)监理工作的流程；(3)监理工作的控制要点及目标值；10I I 1Z 201000建设工程项目的组织与管理II(4)监理工作目标；(5)监理工作依据；(6)项目监理机构的组织形式；(7)项目监理机构的人员配备计划；(8)项目监理机构的人员岗位职责；(9)监理工作程序;(10)监理工作方法及措
24、施；(11)监理工作制度；(12)监理设施。(4)监理工作的方法和措施11次学习，改变一生1Z202000建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任务、程序与措施一、成本的组成直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。二、成本管理基础工作(1)建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为成本计划的编制提供支持
25、。(2)建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。同 时，建立企业的分包商、供应商评审注册名录，发展稳定、良好的供方关系，为编制成本计划与采购工作提供支持。(3)建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。(4)科学设计成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为成本管理的业务操作提供统一的范式。三、成本管理的任务成本管理的任务包括：成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。1、成本计划编制成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施
26、和规划的书面方案。2、成本控制成本控制是在施工过程中，对影响成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；动态监控。3、成本核算对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额。施工成本核算一般以单位工程为对象。项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。项目管理机构应编制项目成本报告。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。12I I 1Z202000建设工程项目成本管理I I4、成本分析成本分析是在成本核算的基础上，
27、对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的组正。5、成本考核成本考核是指在项目完成后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。1Z202020成本计划类型产生的阶段编制的依据采用的定额竞争性成本计划投标及签订合同招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单本企业工料消耗水平等指导性成本计划选派项目经理（是项目经理的责任成本目标）合同价预算定额实施性成本计划施工准备阶段（
28、落实项目经理责任目标为出发点）实施方案施工定额礴适用范围作用对比方法施工预算施工定额施工企业内部用施工企业组织生产（编计划、备材料、发任务、核工效、经济核）实物对比法金额对比法施工图预算预算定额承包人+发包人投标报价“两算 对比：人-量+费用（施 工 图 预 算 吟。用工量高-考虑的多材-量+费用机-费用周转材料-费用预用工量低成本计划按成本构成：人工、材料、施工机具、企业管理费按项目组成：单项、单位、分部、分项总体和主要分项上要考虑不可预见费编制方法按施工进度：按月和时间-成本累计都按最迟时间开始,节约贷款利息，不易按期完工13次学习，改变一生 计 Ik th时间成本累计曲线(香 蕉 图)节
29、约资金贷款利息，降低了按期竣工的保证率1Z202030成本控制成本控制依据目标值：合同、成本计划各种资源的市场信息实 际 值：进度报告、工程变更与索赔资料程序管理行为控制程序是基础，指标控制程序是重点。成本控制的方法过程人工、材料、机械量价分离材料用量控制定额、指标、包干、计量挣值法评价指标计算公式评价准则绝对费用偏差已完预算-已完实际大 于。节 约，小 于0超支进度偏差已完预算-计划预算大 于。提 前，小 于0拖后相对费用绩效指数已完预算/已完实际大 于1节 约，小 于1超支进度绩效指数已完预算/计划预算大 于1提 前，小 于1拖后偏差分析的方法方法特点横道图法形象、直观、一 目 了 然，能
30、准确表达绝对偏差和其严重性；信息量少，一般在项目的较高管理层应用表格法(1)灵活、适用性强(2)信息量大(3)表格处理可借助于计算机14I I 1Z202000建设工程项目成本管理I I曲线法反映累计偏差。挣值法的应用MM完工时K封金石次修农计JM完工时间 U历时间1Z202040成本核算成本核算的方法表格核算法优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行工程项目成本核算，两者互补，相得益彰，确保工程项目成本核算工作的开展。会计核算法优点是科学严密，人为控制的因素较小而
31、且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用此种方法。1Z202050成本分析和成本考核成本分析的依据会计核算主要是价值核算统计核算计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，还可以确定变动速度以预测发展的趋势。业务核算范围比会计、统计核算要广：不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，目的在于迅速取得资料，以便在经济活动中及时采取措施进行调整。15-次学习，改变一生实修与目标本期与上期项目
32、与先进相关比率构成比率动态比率量差差价损耗率【专项成本分析方法】综合成本的分析方法分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。不必全部都分析主要已完工程进行开工到竣工系统分析。三算对比：预算成本(投标报价)、目标成本(施工预算)、实际成本。月(季)度成本分析定期的、经常性的中间成本分析年度成本分析重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。竣工成本的综合分析(1)竣工成本分析；(2)主要资源节超对比分析；(3)主要技术节约措施及经济效果分析。1.成本盈亏异常分析应从经济核算的“三同步 入手。不仅适用于成本盈亏异常的检查，也可用于月度成本的检查。2
33、.工期成本分析工期成本分析是计划工期成本与实际工期成本的比较分析。工期成本分析一般采用比较法，然后应用 因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。3.资金成本分析成本支出率=计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入x 100%16I I 1Z203000建设工程项目进度控制I I1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统进度计划系统不同深度总进度规划（计划）相互关联，逐步调整，逐步完善项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划不同功能控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度计划不同项目参与方业主方、
34、设计方、施工方、供货方-委托合同不同周期5年建设进度计划、年度、季度、月度和旬计划1Z203020建设工程项目总进度目标的论证内涵项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（项目工程总承包方协助业主）在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可项能性。要分析实施阶段各项工作的进度，以及他们之间的相互关系。不是单纯目总的总进度规划的编制工作。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进进度目标实现的可能性。度论证总进度纲要的主要内容包括：目（1）项目实施的总体部署；标（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5
35、）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。总进度目标论证的工作步骤1.调查研究和收集资料；2.进行项目结构分析；（将整个项目逐层分解，工作目录）3.进行进度计划系统的结构分析；4.项目的工作编码；5.编制各层进度计划；6.协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7.若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8.若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法一、横道图；17次学习，改变一生网 络 图：双代号 单代号 双代号时标 单代号搭接横道图的特点优点表达方式较直观，易看懂计划编制的意图缺点工 序（工 作）之间的逻辑关系不易表达
36、清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。适用于小型或大型项目子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度、其他计划技术的表示结果节点箭线工作线路起点节点只出不进实箭线表示一项实实在在的工序实 工 作（一定占用时间或消耗资源）从起点节点开始沿箭线方向到达终点节点的通路终点结点只进不出中间结点虚箭线表示并不存在的虚工作虚 工 作（既不消耗时间也不消耗资源，逻辑关系一联系、区分和断路）关键线路:在网络计划的所有线路中所有工作持续时间之和最长的线路；可有多条，至少有一条1.只能唯一个起点节点和唯一的终点节点2
37、.每个节点必须都有编号，且编号从小指向大，可以不连续，但不能有重复3.箭线不能直接交叉，当交叉不可避 免 时，可用过桥法或指向法4.两个节点f箭线只能表示唯一的一个工作5严禁出现循环回路其他绘图规则：6.正确表达逻辑关系7.无箭头、双箭头、少节点双代号网络图虚箭线、虚工作单代号网络图没有虚箭线、虚工作双代号时标网络图虚箭线、虚工作、波形线时间参数最早开始时间，在紧前工作完成后，工作有可能开始的最早时刻。最早完成时间，在紧前工作全部完成后，工作有可能完成的最早时刻。最迟开始时间，在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须开始的最迟时刻。总时差-不影响总工期，工作可利用的机动时间=本工作最迟一本工
38、作最早。18I I 1Z203000建设工程项目进度控制I I自由时差-不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作可利用的机动时间=紧后工作最早开始小值-本工作最早完成。E S ,L Sc I-rr.工期-计算工期-最早计划工期-最迟-|_ F F F要求工期-合同|I4.单代号搭接网络计划的时距(1)完成到开始时距(F T S j.j)如修一条堤坝的护坡时，一定要等土堤自然沉降后才能修护坡，这种等待的时间就是F T S时距。(2)完成到完成时距(F T F hj)如相邻两工作，当紧前工作的施工速度小于紧后工作时，则必须考虑为紧后工作留有充分的工作 面，否则紧后工作就将因无工作面而无法进行。这种结
39、束工作时间之间的间隔就是F T F时距。(3)开始到开始时距(S T S i-j)如道路工程中的铺设路基和浇筑路面，待路基开始工作一定时间为路面工程创造一定工作条件之 后，路面工程即可开始进行，这种开始工作时间之间的间隔就是S T S时距。(4)开始到完成时距(S T F i.j)如要挖掘带有部分地下水的土壤，地下水位以上的土壤可以在降低地下水位工作完成之前开始,而在地下水位以下的土壤则必须要等降低地下水位之后才能开始。降低地下水位工作的完成与何时挖地下水位以下的土壤有关，至于降彳氐地下水位何时开始，则与挖土没有直接联系。这种开始到结束的限制时间就是S T F时距。压缩关键工作(1)缩短持续时
40、间而不影响质量和安全的工作；(2)有充足备用资源的工作；(3)缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。6指 向5-不能大指小7-编号重复4-8两个节点只能表示唯一的一个工作9.10-多个终点节点19-次学习，改变一生题型二：计算时间参数（有图，无图）方法一：基本概念的运用方法二：公式的运用几个公式：TFj=FFi+min（TFj）TFi=min（TFj+LAGi.j）TFjFFj几个结论：如果利用某项工作的总时差，则有可能使该工作后续工作的总时差减小。总时差的计算方法：对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。题型三找关犍线路计算工期1.双 代 号2.单代号-A.节
41、点编号法B.找最长1.双代号：节点上标注的是以该节点为开始节点工作的最早开始时间2.单代号：节点上标注的是该工作的最早完成时间从双代号时标网络图中直接看出：工作的最早开始和完成时间工作的自由时差（波形线的长度）网络的关键线路（从终点节点逆着箭线，无波形线的）网络的计算工期关键工作不能直接看出：总时差：以所求工作为起始工作，所有能走到终点节点的线路中波形线之和的最小值。特殊情况：当某工作紧后只有虚工作时，工作本身没有波形线，但是并不是没有自由时差，自由时差为该工作紧后波形线的最小值。20I I 1Z203000建设工程项目进度控制I I题型四：对于关键线路，关键工作的说法1.总时差最小的工作为关
42、键工作夕2.总时差为0 的工作为关键工作 X只有当网络计划的Tp=Tc时总时差为0 的工作才是关键工作当要求工期小于计算工期时总时差最小为负值当要求工期大于计算工期时，总时差最小值为正值3.关键线路上的工作是关键工作 34.工作的最迟完成时间与最早完成时间之差（最迟开始时间与最早开始时间之差）最小的工作为关键工作 叱5.自由时差最小的工作不一定是关键工作 夕6.双代号网络计划中持续时间最长的工作是关键工作X7.单代号网络图中没有虚工作。X8.持续时间最长的线路是关键线路夕9.在双代号网络计划中，当Tp=Tc时，自始至终由总时差为0 的工作组成的线路是关键线路10.由总时差（自由时差）为 0 的
43、工作组成的线路是关键线路 X11.在双代号网络计划中至始至终由关键工作组成的线路是关键线路十12.在网络计划中至始至终由关键工作组成的线路是关键线路*（单代号要求时间间隔为零）13.网络中的关键线路会在工作的实施中发生变化，由关键线路变成非关键线路夕14.一个网络图中至少有一条关键线路，如果有多条关键线路，则它们的持续时间一定相等515.关键线路上不可能存在虚工作。*16.双代号时标网络图中，关键线路上没有波形线，1Z203040建设工程项目进度控制的措施组织措施管理措施经济措施技术措施1.健全项目管理的组织体系2.编制进度计划3.落实任务分工4.管理职能分工5.编制进度控制工作流程进行进度控
44、制会议的组织设计1.加强进度控制的管理观念系统动态比较优选思想、方法、手段2.合同管理3.风险管理4.工程网络计划5.选择承发包模式6.应用信息技术1.编制资金需求计划、资金供应的条件2.采取经济激励措施1.重视设计技术2.施工方案3.技术经济分析21次学习，改变一生1Z204000建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵质量管理包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等。质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。这些活动主要包括：(1)设 定 目 标：按照质量要求，确定需要控制的标准、区间、范围、区 域；(2)测 量
45、结 果：测量实际成果满足所设定目标的程度；(3)评 价：即评价控制的能力和效果；(4)纠 偏：对不满足设定目标的偏差，及时纠偏，保持控制能力的稳定性。项目质量的影响因素人起决定性的作用，包括个体的人和群体的人机包括工程设备、施工机械和各类工器具料工程材料和施工用料、半成品、成品、构配件和周转材料法勘察、设计、施工、检测方法环自然地质、水文、气象条件和地下障碍物。寒冷地区冬期施工；基层未干燥或大风天进行卷材屋面防水层的施工等社会法律法规的健全程度及其执法力度；项目法人决策的理性化程度、经 营 者 的 经 营 管 理 理 念(心 态)；建筑市场发育程度及交易行为的规范程度；政府的工程质量监督及行业
46、管理成熟程度；建设咨询服务业的发展程度及其服务水准的高低；廉政管理及行风建设的状况等管理参建单位的质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调等作业各种能源介质供应，施工照明、通风、安全防护设施，施工场地给排水，以及交通运输和道路条件等因素质量风险应对策略规避依法进行招标投标，慎重选择有资质、有能力的单位；正确规划选址，避开不良地基或容易发生地质灾害的区域；不选用不成熟、不可靠的设计、施工技术方案；合理安排施工工期和进度计划，避开可能发生的水灾、风灾、冻害对工程质量的损害等减轻施工中有针对性地制定和落实有效的施工质量保证措施和质量事故应急预案，可以降低质量事故发生的概率和减少事故损失量转移
47、分包或联合承包、担保、保险自留包括无计划自留和有计划自留22I I 1Z204000建设工程项目质量控制I I1Z204020建设工程项目质量控制体系PDCA循环计划P1、确定质量目标。2、制定实现质量目标的行动方案实施D1、将质量的目标值转换为实际值。2、彳亍动方案的部署和交底检直C1、检查计划执行的结果。2、检查是否严格执行了计划的行动方案处置A分纠偏和预防改进两个方面项目质量控制体系企业质量控制体系建立目的用于特定项目用于企业质量管理服务范围项目实施过程所有的质量责任主体只针对某一个承包企业控制目标项目质量目标企业质量目标作用时效一次性永久性评价方式项目管理的总组织者进行自我评价与诊断第
48、三方认证项目质量控制体系的建立原则分层次规划、目标分解、质量责任制程序1、建立系统质量控制网络：明确各层面质量控制责任者，形成网络架构2、制定质量控制制度：形成质量控制体系的管理文件或手册3、分析质量控制界面：静态界面根据法律法规、合同条件、组织内部职能分工来确定。动态界面主要是指项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间的衔接配合关系及其责任划分4、编制质量控制计划：项目管理总组织者，负责主持编制建设工程项目总质量计划，并根据质量控制体系的要求，布置各质量责任主体编制与其承担任务范围相符合的质量计划项目质量控制体系的运行机制动力机制核心约束机制各责任主体内部的自我约束和外部
49、的监控效力反馈机制评价持续改进机制改进企业质量方针和质量目标质量是纲领性文件，包括：企业的质量方针、质量目标；组控制质量手册织结构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手体系册的评审、修改和控制的管理办法23次学习，改变一生程序文件是质量手册的支持性文件质量记录1Z204030建设工程项目施工质量控制施I质量控制健共同性依据法律法规专业技术性依据专业技术规范文件项目专用性依据本项目的合同、勘察设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和变更通知等基本环节事前控制编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任事中控制重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制事后控制
50、结果的评价、认定；工序质量偏差的纠正；不合格产品整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施。保持受控状态施工质量计划独立编制施工质量计划施工组织设计项目管理规划施工生产要素的质量控制人个体素质（技能、文化、生理、心理）及群体素质模具、脚手架等，按适用标准选型，并专项设计；混凝土预制构件吊运应根据构件的形状、尺寸、重量、作业半径的要求选择吊具和起重设备；吊索水平夹角不宜小于60。，不应小于45。材料混凝土预制构件出厂时的混凝土强度不宜低于设计混凝土强度等级值的75%工 潮术方案合理选用机械设备、合理布置施工平面根据工艺技术方案选用保障质量和安全的模具、脚手架