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1、2020-2022年高级经济实务 人力资源管理真题及答案2 0 2 2年高级经济实务 人力资源管理真题及解析1 简答题（江南博哥）吉姆是某大型跨国公司的高管，这个公司是由2 0来名来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。团队任务是全球业务，提供战略咨询。团队里面有的专家工作时间很长了，也有一部分是新加入的。他们的沟通是通过视频电子邮件和电话。可是团队建设初期，团队成员就抱怨工作负荷高，出差会比较多，团队成员大部分每月出差2周，他们还要每天给每个人发自己的资料，一天要看上百封的邮件，他们感到身心疲惫，工作效率低。吉姆感觉到没有发挥到团队的作用，压力感觉很大。问题：优秀团队的标准是什么？这个虚拟团队
2、存在哪些问题？参考解析：一个好的团队具有四个方面的特征:规模较小;能力互补;有共同的意愿、目标和工作方法;愿意共同承担责任。2 简答题建筑规划设计院，一方面感觉项目经理缺乏经验，另一方面想从设计师里提拔项目经理。与人力资源管理部门讨论呢，建议通过胜任素质模型解决。问题：什么是胜任素质模型，如何构建胜任素质模型。参考解析：（1）我们可以将胜任素质界定为员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。胜任素质具有以下几个方面的特点:胜任素质是与组织和工作情境有关的，在不同的组织中或不同的工作情境下，胜任素质存在差异;胜任素质是
3、与高绩效相关的，即胜任素质往往与一个人的高水平工作绩效联系在一起，它通常能够预测一个人未来的高工作绩效;胜任素质是行为化的，因而是可观察的，所有的胜任素质都必须是能够在工作中通过行为表现出来的，因而是可以观察到的;胜任素质在一定程度上是可培养的，也就是说，胜任素质并非人的一种后天无法改善和提高的天生能力，相反，有目的的培训与开发是有助于一个人的胜任素质不断优化和提高的，尽管在改善程度上可能存在差异。（2）胜任素质模型的构建步骤与方法胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段。准备阶段准备阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小
4、组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。胜任素质模型开发小组通常包括组织领导成员、胜任素质模型专家或心理学家、人力资源管理部门相关人员以及胜任素质模型涉及的相关职位或职位族中的任职者及其上级。胜任素质原始信息收集阶段在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，一种是行为事件访谈法，另一种是综合评价法。胜任素质模型初步建立阶段在这一阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个模块。如果是采用行为事件访谈法收集的原始信息，则需要对访谈记录进行内容分析，计算各种胜任素质要素在访谈中出现的频率，然后对绩效优秀组和绩效一般组在各个
5、胜任素质要素上提及的频率或程度进行统计和比较，找出两组之间的共性特征与差异特征，最后根据不同的主题对胜任素质要素进行模块归类，从而初步形成胜任素质模型。胜任素质模型验证阶段在初步建立胜任素质模型之后，还需要通过实践检验其有效性，即考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否存在显著的差异。2021年高级经济实务 人力资源管理真题及答案1 简答题某企业为了激励员工，公司董事会决定实行员工持股计划。在此制度激励下，员工士气高昂，公司发展迅速并成功上市，造就了几十个千万富翁，大部分员工财务状况有了极大改善。但是，公司上市不久后,从管理层到普通员工都有所懈怠，迟到早
6、退现象经常发生。员工矛盾增多。例如，勤奋肯干的员工发现自己的工作得不到肯定，而偷奸耍滑的人得到同样多的薪酬，于是他们也开始得过且过。新老员工矛盾突出，新员工素质高，但没有股权，还处处受老员工管制；老员工认为公司上市前他们的薪酬远远低于新员工现在的薪酬，新员工应该满足。公司业绩大幅度下降。问题：1.结合公平理论，分析该公司员工出现矛盾的根源。2.针对上市后出现的问题，公司可以采取哪些措施。参考解析：1.亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们
7、带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分，包括员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金以及额外福利等。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较既包括组织内自我比较，即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较;也包括组织外自我比较，即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。横向比较既包括组织内他比，即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较;也包括组织外他比，即员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。该公司员工出现矛盾的根源在于员工觉得在公司得到了不公
8、平的待遇。根据题干可知，在该公司中，勤奋肯干的员工发现自己的工作得不到肯定，而偷奸耍滑的人得到同样多的薪酬，即员工通过横向比较(组织内他比)发现，勤奋肯干与偷奸耍滑的人得到的薪酬是一样的，他们的觉的不公平。此外，新老员工之间的矛盾突出，也是由于新老员工觉得不公平，新员工没有股权，还处处受老员工管制，老员工认为公司上市前他们的薪酬远远低于新员工现在的薪酬，新员工应该满足。2.针对公司上市后遇到的问题，公司应：(1)进行薪酬制度改革，建立公平的薪酬制度。公司应根据员工对工作的投入程度给予报酬，实现同工同酬，同时勤奋肯干的员工与偷奸耍滑的员工的报酬应是有差别的，勤奋肯干的员工获得报酬要高于偷奸耍滑的
9、员工，以保持员工的公平感。止 匕 外，新老员工之间不能单一资历确定薪酬，也要综合考虑各种因素，如对企业的贡献，工作努力程度、工作取得的绩效等。(2)公司人力资源部门要及时的了解员工的心理状态，主要是因为公平感是员工的一种主观感受，人力资源部门需要要及时了解觉的不公平的员工的心理，及时引导，向员工详细说明公司的薪酬制度制定的依据，多与员工沟通工作绩效，增加绩效反馈,如果确实是制度不合理，那么就需要及时的去调整薪酬制度，以避免因为员工感受到不公平而影响工作。2 简答题某股份制企业是由国企转制而来的化工集团，今年发展迅速。当地成立了两家大型化工企业，薪酬水平较高。由于本企业薪酬水平较低，技术和管理骨
10、干流失严重，员工离职率高。公司想上马精细化工项目，需要优秀人才。现有薪酬体系转制时建立，虽然拉开了同一岗位之间的薪酬差距，但是考虑到员工接受度，不同岗级之间绝对薪酬差距较小，重点岗位薪酬没有竞争力。1.从经济学角度，说明大型企业支付高工资的好处。2.如果公司薪酬高于市场，在人力资源管理方面有什么好处。3.针对公司薪酬中存在的问题，提出方案意见。参考解析：1.(1)工资水平与生产率的关系通常情况下，员工的努力程度会随着他们的工资水平提高而上升，换言之，企业和员工之间可供分配的剩余规模本身又会受到工资水平的影响。一般认为，较高的工资能够吸引较好的员工，这是因为高工资扩大了企业的求职者人才库，从而使
11、得企业在挑选员工时能够有更大的选择余地。较高的工资还使得企业能够选择更有经验以及独立工作能力和工作动机都更强的员工，这是因为它可以从大量备选的求职者中“汲取精华”。(2)工资水平与企业规模的关系通常情况下，在那些规模较大的企业中工作的员工，其工资随着经验的增长而增加的速度也要快得多。对于这种工资模式的解释有以下几个方面：第一种可能的解释是，大企业已经付出了成本，为员工提供了更多的特殊培训机会，因此它们有更强的动力去培训员工，并鼓励员工与企业建立长期的雇佣关系。第二种可能的解释是，大企业通常更多地使用具有较高相互依赖性的生产过程，而这种生产过程要求员工高度地相互依赖和遵守纪律。在这样一种高度相互
12、依赖的生产环境下工作的员工必然会受到较大的约束，独立行动的能力被大大削弱，因此，他们的高工资可以被看成是一种补偿性的工资差别，即由于要求员工接受严格的纪律约束从而导致工作对员工的吸引力较差，于是就需要对他们提供一种补偿。第三种可能的解释是，大企业可以为员工提供一个职业晋升方面的“工作阶梯”，员工可以从中得到多层次晋升的机会，因此员工和企业之间保持长期雇佣关系的做法在大企业中比在小企业中更富有吸引力。第四种可能的解释是，较大的企业可能会发现，岗位空缺的出现对于他们而言是成本很高的。所以，为了努力降低辞职率和避免职位长期空缺，大企业自然会决定向员工支付较高的工资。2 .市场领先策略又称薪酬领袖政策
13、。实行这种薪酬水平政策的组织往往支付比市场平均水平高很多的薪酬。较高薪酬水平可能带来很多收益。收益包括：很快吸引来大批可供选择的求职者，减少在员工甄选方面支出的费用；通过提高员工离职的机会成本降低员工的离职率；减少监督成本等。3.案例中的企业在薪酬方面主要是没有满足公平性的要求。一方面，薪酬缺乏对外公平性即外部竞争性，与其他化工企业相比工资水平较低，造成了技术和管理骨干流失严重，员工离职率高，不能满足新项目的人才需求。该企业可以借助市场薪酬调查，了解同行业是市场工资水平，调整本企业的工资水平，来避免员工产生强烈的外部不公平感。另一方面缺乏内部公平性和绩效报酬的公平性，虽然拉开了同一岗位之间的薪
14、酬差距，但是考虑到员工接受度，不同岗级之间绝对薪酬差距较小，重点岗位薪酬没有竞争力。(1)薪酬的外部公平性或者外部竞争性。这一标准所考虑的是员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他组织中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。(2)薪酬的内部公平性或者内部一致性。这一标准所关注的是一家组织内部不同职位之间的薪酬对比问题。员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位所获得的薪酬加以对比，通过这种对比来判断组织对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理。(3)绩效报酬的公平性。员工通常还会与那些与自己在同一个组织中从事相同或类似工作的同事进行薪酬比较。如果员工认为，在一
15、个组织中从事相同或类似工作的员工，无论其绩效优秀、绩效一般还是绩效不良，都能够拿到大体相同的薪酬，他们就会产生不公平感。因此，组织通常采用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对组织贡献的大小。(4)薪酬管理过程的公平性。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员厂对组织薪酬制度的公平性的看法，公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此制定的薪酬制度则往往容易导致员工对组织薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。3 简答题2010年赵某入职某公司，担任网站设计师。2014年 1 月离职自行创业。2015年 1月重新入职并签订劳动合同，约定
16、“合同期限3 年，月薪2 万;试用期3 个月，试用期工资L 4 万;按照合同约定干满3 年后离职，其及家人不得到相关企业任职;离职后按月给予竞业限制补偿.2016年 1月双方协商一致后解除劳动合同，因公司财务困难未支付竞业限制补偿金,同年3 月赵某向法院提出诉讼，申请取消竞业限制。问题：1.分析公司与赵某续签的书面劳动合同存在哪些违法之处，并说明理由。2.判断法院是否会支持赵某的申请，并说明理由。参考解析：1.(1)劳动合同法规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。案例中赵某月薪2 万，那么其试用期的工
17、资应不得低于1.6万，合同中写的则是L 4 万，不符合劳动合同法的规定，属于违法。(2)劳动合同法规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。如果赵某在2010年入职时，已经约定过试用期，那么在2015年重新入职时，就不应在有试用期。(3)企业与员工签订竞业限制协议，成为实践中企业保护商业秘密的重要手段。为确保竞业限制协议有效性，应当注意几点：主体适格方面。根 据 劳动合同法，竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员o其他人员即使签订竞业限制协议，也会因为主体不适格导致其无效。赵某主要担任网站设计师不属于竞业限制人员范围，同时合同更不能限制其家人的工
18、作。期限合法方面。从解除或者终止劳动合同时起算，竞业限制期限不得超过二年。经济补偿方面。如双方对经济补偿未做约定，最高人民法院司法解释做了具体规定。另外，针对企业与员工约定在职期间发放经济补偿的情形，实践中极有可能被认定无效。违约金方面。违约金的数额如何约定，劳动合同法并未明确规定，尤其是针对违约金过分高于损失的情形，人民法院一般会综合考虑双方经济地位、违约方主管过错、预期利益等因素，来决定是否对违约金进行调整。(3)根据 劳动合同法，劳动合同解除分为劳动者主动提出解除、用人单位提出解除和双方协商一致解除劳动合同三种情形，并且规定了明确的法定程序和法定条件，合同中“干满3年后离职”违反了法律规
19、定。2.法院会支持赵某的申请的。理由如下：(1)本身签订的竞业协议中赵某及家人不得到相关企业任职就是违法的，是无效的(2)双方协商一致，解除劳动合同后，公司也并未支付竞业限制补偿金。故赵某申请取消竞业限制，会得到法院的支持。4 简答题论述题：某国有企业为了完善治理结构，配置优秀的经营管理人才，公司董事会决定推行职业经理人制度。按 照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，选聘和管理公司的高级管理人员。问：如何实现“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则？参考解析：一、市场化选聘(-)选聘标准。坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职业操守、职业信用，具
20、有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。（二）人选来源。坚持五湖四海、任人唯贤。一般包括本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才中介机构推荐人员等，不受企业内外、级别高低、资历深浅限制。（三）选聘程序。坚持公平公正、竞争择优。一般包括制定招聘方案、发布招聘公告、报名及资格审查、实施综合考评（测评、面试评估等）、组织考察或背景调查、作出聘任决定。本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，承诺竞聘成功后放弃原有身份、解 除（终止）聘任关系后不得要求恢复原有身份，并遵守职业经理人管理的相关规定。二、契约
21、化管理（一）契约签订。1.职业经理人实行聘任制。职业经理人聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可以根据实际情况适当延长。董事会可以依法对职业经理人设置试用期。2.契约实现形式。与职业经理人签订劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书（年度和任期）。3.考核内容及指标。董事会对职业经理人实施年度和任期考核，考核以经营业绩考核指标为主，根据岗位职责和工作分工，确定每位职业经理人的考核内容及指标，年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。4.考核指标的目标值。考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行。考核指标目标值应当结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确
22、定。（二）考核实施。年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合聘任期限届满当年年度考核一并进行。考核期末，董事会依据经审计的企业财务决算数据等，对职业经理人考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给职业经理人。职业经理人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会反映。三、差异化薪酬（一）薪酬结构。职业经理人薪酬结构可以包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，也可以实施各种方式的中长期激励，具体由董事会与职业经理人协商确定。1 .基本年薪是职业经理人的年度基本收入。2 .绩效年薪是与职业经理人年度经营业绩考核结果相挂钩的浮动收入，原则
23、上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于6 0%。3 .任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结果挂钩的收入。（二）薪酬水平。职业经理人薪酬总水平应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人协商确定。（三）薪酬支付。1 .规范薪酬支付。基本年薪按月支付。绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付。中长期激励收入在董事会与职业经理人签订的聘任合同约定的锁定期到期后支付或行权。解 除（终止）聘用和劳动关系后（聘期届满考核合格但不再续聘的除外），原则上不得兑现当年绩效年薪、任期激励和其他中长
24、期激励收入。2 .实行薪酬追索扣回制度。根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确。四、市场化退出相关环节操作要点（一）退出条件。建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，出现以下情形的，应解除（终止）聘任关系。1 .考核不达标的。2 .对于开展任期综合考核评价的，评价结果为不称职的。3 .因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。4 .聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。5 .因健康原因无法正常履行工作职责的。6 .聘期未满但双方协商一致解除聘任合
25、同或者聘期届满不再续聘的。7 .试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形。8 .董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。（二）辞职规定。职业经理人因个人原因辞职的，应依据 中华人民共和国劳动合同法和签订的聘任合同有关条款，提前3 0 日提出辞职申请。未经批准擅自离职、给企业造成损失的，依法依规追究其相应责任。(三)退出规定。职业经理人解除(终止)聘任关系的同时，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除(终止)劳动关系。2 0 2 0 年高级经济实务 人力资源管理真题及答案1 单选题胜任素质模型不适合应用于()。A.晋升选拔B.培训开发C.甄选面试D.职位分析正确答案：D参考解析：
26、胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。2 单选题公司召网上设计员，设计网页，测试方法属于()。A.工作样本测试B.评价中心技术C.知识测试D.心理测试正确答案：A参考解析：工作样本测试是指在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。工作样本测试
27、的基本操作程序是，在职位分析的基础上，挑选几项对于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，让求职者实际动手来完成这些工作任务。3 单选题劳动力参与率的说法正确的是().A.对一个国家来讲，劳动力参与率越高越好B.其他条件一定时，女性相对工资率上升有助于女性劳动力参与率上升C.劳动力参与率是指就业人口在劳动力年龄内人口所占百分比D.养老金福利水平提高使退休人员劳动力参与率上升正确答案：B参考解析：女性的相对工资率上升。相对工资率上升会导致市场工资率超过很多女性的保留工资，从而促使更多的女性进入劳动力市场。而导致女性工资率上升的主要原因之一则是女性的受教育程度有所提高。劳动力参与
28、率也称劳动参与率，反映的是一个国家或地区的人们希望走出家庭，到劳动力市场上去寻找并实际从事工作的意愿高低。劳动力参与率（）实际劳动人口一潜在劳动人口xlO O%就业人口+失业人U1 6岁以上总人口xlO O%经济活动人口或劳动力人口1 6岁以上总人口x 1 0 0%故C错误。劳动力参与率与工资率呈正相关关系。故B正确，A D错误。4 单选题情感一般包括（）两部分。A.情绪和感受B.心境和感情C.情绪和心境D.情绪和感情正确答案：D参考解析：它是指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情绪情感。情感成分是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，也影响行为倾向成分。5 单选题核定社保缴费基数，
29、应参照（）A.城镇非私营单位就业人员平均工资B.城镇私营单位就业人员平均工资C.城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两者平均数D.城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两者加权平均数正确答案：D参考解析：降低社会保险费率综合方案规定，各省应以本省城镇非私营单位就业人员平均工资和城镇私营单位就业人员平均工资加权计算的全口径城镇单位就业人员平均工资，核定社保个人缴费基数上下限，合理降低部分参保人员和企业的社保缴费基数。6 单选题团队1 3 人组成，从事的工作相辅相成还各自承担原来的工作，团队类型()?A.自我管理B.虚拟跨职能C.跨职能D.问题解决正确
30、答案：C参考解析：跨职能类型附合矩阵组织形式，矩阵组织形式的特点为同属于两个部门有两个领导，即在团队或项目中承担相应工作，又属于原来的职能部门。7 单选题人格讲究时效，保持一定情感距离，做事为达目的不择手属于()。A.自恋B .情绪C.马基雅维利D.精神病正确答案：C参考解析：马基雅维利是意大利政治家和历史学家，以主张为达目的可以不择手段而著称于世，马基雅维利主义也因之成为权术和谋略的代名词。8 单选题哪个情况不属于竞业限制()。A.董事长B.核心技术人员C.会计五年D.董事会秘书正确答案：A参考解析：根 据 劳动合同法，竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务
31、的人员。其他人员即使签订竞业限制协议，也会因为主体不适格导致其无效。9 单选题企业与劳动者建立劳动关系的情形是()。A.企业发送录用信B.员工根据领导安排，开始入职培训C.劳动者同意录用信条件D.企业对求职者进行面试正确答案：B参考解析：劳动合同法规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位和劳动者劳动关系的建立，应当以产生用工行为时起算，而不是以双方签订书面劳动合同的时间起算。当企业让员工进人工作场所，按照企业的要求进入工作状态或者开始履行相关工作职责时，用工行为就已经产生，双方劳动关系即已建立。1 0 单选题上市公以采用的长期激励方法()。A.收益分享计划B.股票期权C.利润
32、分享计划D.一次性奖金正确答案：B参考解析：长期绩效奖励计划包括现股计划、期股计划及期权计划。收益分享计划和成功分享计划属于团队奖励计划。一次性奖金属于短期奖励计划。1 1 简答题2 0 0 0年至2 0 1 4年微软失去行业垄断地位。2 0 1 4年微软进行了改革，首先是基于移动互联网与大数据发展趋势，制订了移动为先和云为先战略;其次,还重塑了组织文化，由强调全知全能员工转变为强调学习成长,后取消强制分级排名绩效考核体系重新建立了以促进合作、帮助成长、奖励价值为目标的绩效体系。几年时间过去，微软超越了谷歌，排名位列第三。1 .微软是如何进行组织变革的？2 .分析微软组织变革的目标要达到什么目
33、标？3.结合组织发展相关内容,简述可以采用哪些组织发展技术或措施促进变革。参考解析：1.微软为什么要组织变革?美国管理学家西斯史认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。而微软公司的变革是因为感受到了危机，即企业创新能力下降、组织内部效率低下，其在移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商务等领域全面落后于竞争对手，使这家曾经无比辉煌过的企业感受到了前所未有的危机。微软新任C E O萨提亚纳德拉，于2 0 1 4年2月走马上任，他主要从两个层面对企业进行变革，一是业务层面，另外是组织层面，即推动组织文化的变革。1)业务层面的变革
34、：从组织战略转型开始，微软的W i n d o w s系统曾经作为微软公司的核心引擎，是企业营收的最根本模式，但在竞争对手不断实现操作系统的开放与免费时，微软依然需要用户付费才能升级。所以，纳德拉提出两个方面的改革：第一，直面现实，不再把W i n d o w s作为微软的核心增长模式，首先革自己的命；第二，在W i n d o w s之外找到新的增长引擎，并将新的增长引擎确定为“云为先”战略，让A z u r e取代W i n d o w s成为微软新一代增长引擎。2)组织层面的变革：重塑微软的企业文化，即赋能他人。赋能他人可以超越狭隘自我，具 备“同理心”也就是你先要学会如何设身处地地替别
35、人着想。这里面包括对同事的同理心以及对用户的同理心，以此点燃员工的工作激情和创新力。组织设计影响组织文化的形成，微软通过重塑赋能他人的企业文化，进而影响到组织在薪酬、绩效等方面制度设计，绩效方面强调合作而不是严格的等级差异，强调对创新努力的评价，这样有利于组织拥有一种冒险创新的氛围。薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有利于强调组织平等合作的文化氛围。2.组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。微软公司通过业务层面和组织文化两个层面的变革，其核心是目标是：(1)对人的尊重:认为员工是负责、明
36、智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。(2)信任和支持:主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。权力平等:不强调等级权威和控制。(4)正视问题:不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。(5)鼓励参与:鼓励员工参与决策的改革，发挥其主动性。3.组织发展方法分为传统的组织发展方法和现代的组织发展方法。传统的组织发展方法可以概括为两种类型:结构技术和人文技术。1)结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。2)人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括
37、:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。(2)现代的组织发展方法有全面质量管理和团队建设两种。12 简答题某公司现有员工2500人，计划明年启动薪酬改革。该公司薪酬管理存在诸多问题,核心岗位薪酬水平在市场上缺乏竞争性，同层级岗位收入水平差距不合理,核心岗位人员、高层次人才短缺。薪酬改革的目的是为了，充分调动企业职工的积极性、主动性、创造性，激发企业创造力和提市场竞争力。改革核心向关键岗位、生产一线岗位和高层次、技能人才倾斜。采用职位薪酬体系，以岗定薪、岗变薪变,调整不合理收入分配差距，建立健全以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度。1.该公司薪酬体系改革应遵循的原则有哪些？2.从
38、职位薪酬体系涉及步骤看,该公司应如何开展职位薪酬体系设计。3.列举说明各种职位评价法，根据公司职位特点，为其选择适合的评价方法，并说明理由。参考解析：1.该公司薪酬体系改革应当遵循的原则主要如下：(1)公平性原则。公平感是首要考虑因素。公平性分为三个层次：一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。二是内部公平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献。三是个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较。(2)竞争性原则。竞争性原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标
39、准要有一定的吸引力，才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核心人才。企业薪酬的竞争性不仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。(3)激励性原则。单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则(4)经济性原则。提高企业的薪酬水平，固然可以提高企业的竞争力和员工激励性，使企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时，应力求使用有限的薪酬最大限度地激发
40、员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力(5)合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。2.(1)职位薪酬体系设计的基本步骤主要包括如下六个步骤：明确企业基本现状及战略目标企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。工作分析及工作评价工作分析是确定薪酬体系的基础，是在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权责、任职资格。工作评价主要是为了解决薪酬的
41、内部公平性问题。薪酬调查薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。确定薪酬水平在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外环境确定薪酬水平。确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，也可以根据职位特点不同，在企业内部实行混合策略。薪酬结构设计薪酬结果设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。完整的薪酬结果中中主要包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。薪酬预算与控制薪酬预算就是预先性的成本分析过程，通过薪
42、酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。(2)该公司进行薪酬体系设计的流程为：了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作；整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；根据职位的相对价值高低进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。3.职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对
43、价值。职位评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。结合该公司的特点，适合采用的职位评价方法是要素计点法。要素计点法是一种比较复杂的量化评价方法,它的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。而排序法和分类法只能适用于规模较小的企业，因素比较法因为员工不易理解，员工对其准确性和公平性容易产生质疑，不适合该企业。13 简答题疫情期间有一家店一共有十个人，因为成本增加且没有收入，想裁八个人，然后他就让店长设计了一个裁员方案，裁员方案分为三部分，第一部分就是什么日期开始裁员，第二部分就是列出了一些裁员的职工的情况。他举了三个职工的情况，第一个
44、职工是2001年到公司参加工作，第二个员工是身体有残疾，第三个员工是没有丈夫，带着一个五岁的儿子。第三部分是关于经济补偿，方案中列出了具体的经济补偿的公式，就是N是多少年乘以0.5乘以当月的工资数，然后有N小于等于十年，一个裁员的一个方式，就是说针对剩下的两名员工，想对员工降薪20虬（题干不完整）1.这家企业是否可以进行经济行裁员，并说明理由2.这家企业进行裁员的方案有哪些错误?错在哪里？参考解析：1.根 据 劳动合同法第四十一条规定，有下列情形之一的企业可以实施裁员：依照企业破产法规定进行重整的；生产经营发生严重困难的；企业转产、重大技术革新或者经营方式调整、经变更劳动合同后，仍需要裁减人员
45、的；其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。根据该企业在疫情期间较长时间没有没有经营收入，导致生产发生严重困难，符合 劳动合同法第四十一条款第2款规定，可以实施经济性裁员。2.该企业在裁员中，存在四个方面的错误：1）在 根 据 劳动合同法第四十一条进行裁员时，如果需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。该公司裁员人员的流程存在问题。2）根 据 劳动合同法规定，用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员：与本单
46、位订立较长期限的固定限期劳动合同的；与本单位订立无固定期限劳动合同的；家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。本案中提出的被裁员工情况，应当属于优先被留用的人员。3）该企业给予员工的经济补偿计算办法有误。经济补偿的计算标准为按劳动者在本单位工作的年限，每 满1年支付1个月工资的标准向劳动者支付。6个月以上不满1年的，按1年计算;不满6个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。支付经济补偿的年限最高不超过1 2年。经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者工资不满1 2个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。4）给员工降低
47、薪酬属于变更劳动合同行为，根 据 劳动合同法规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。该公司单方面决定的降薪行为，如果员工对此存在异议，双方无法协商达成一致的，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。1 4 简答题公司在未来五年规划中提出要加强人才梯队建设，培养公司的核心能力”，并对公司人力资源管理和开发提出明确的要求。试从培训开发程序的角度,论述公司应如何构建有效的培训开发体系，分析人才梯队建设的指导思想和原则，说明人才梯队建设的方法。参考解析：在当前激烈的市场竞争环境下，人力资源成为竞争的关键。特别是企业之间的竞争归根结底为人才的竞争，
48、这也促使企业在发展过程中越来越重视人才的培养，并通过实施人才梯队建设来为企业发展提供充足的人力资源保障。以下从组织培训与开发的角度，分析企业在人才培养中建设人才梯队，具体内容如下：第一步，进行人才盘点。根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，然后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。第二步，构建胜任力模型和建立任职资格体系。胜任素质研究的一个重要意义在于，通过胜任
49、素质模型的构建，使组织更容易发现哪些职位或工作角度之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员I 的职业生涯发展提供更清晰的路径。而企业的继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。第三步，人才职业生涯规划。人才职业生涯规划是使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。在开展职业生涯规划过程中
50、，应注意明确职业生涯开发与管理中的各方面责任：一是员工本人的责任，员工要了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处的职业发展阶段以及具体的开发需求;积极获取关于自己的知识、技能优势以及存在的不足的反馈，并制订有针对性的开发计划来加以改进;努力与组织内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围；积极利用各种培训和开发机会来提高自身能力，并努力通过达到较高绩效水平弓I起组织的关注。二是直接上级的责任，直接上级是对员工职业生涯影响最大的人之一。直接 上级的责任在于帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发的需求;倾听员工I 在职业生涯过程中遇到的困惑，帮助他们界定