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1、2022年高级经济师人力资源管理真题答案及解析（完整版）一、2022年高级人力真题概览【案例分析一】共计20分.按照优秀团队的标准衡量，该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题?1 .作为团队领导的吉姆，应该采取哪些措施提升团队的有效性？【案例分析二】共计25分1根据绩效管理流程，公司绩效管理工作存在哪些问题？2 .该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系？3 .该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用？【案例分析三】共计25分.什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型？1 .胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题？【论述题】共计30分 企业制定人力资源管理十四五规划，
2、应关注哪些问题？在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容？二、2022年高级人力总体覆盖情况概述2022年高级人力真题有三道案例，一道论述。案例和论述在各个班次中均有具体知识点讲解，相似真题；其中，案例 三第一题在课后作业有相同题目的配置。恭喜报考高级人力并认真听 课的学员，可以顺利解答大部分真题！三、2022年命中多少真题/真题押中之真题案例三一一相同题目命中+具体知识点讲解【真题案例三】L什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型？【参考答案】一、胜任素质模型的概念胜任素质模型指与一个人在特定组织的特定职位或特定领域中达成高 水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。胜
3、任素质模 型与人力资源管理的多种职能都存在联系，如招募与甄选、培训与开发、 薪酬管理、绩效管理。二.胜任素质模型的构建步骤与方法 胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段等四个阶段。1 .准备阶段 该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和 整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。2 .胜任素质原始信息收集阶段在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，行为事件访谈法和 综合评价法。(1 )行为事件访谈法：是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈 技术。它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位
4、或职位族中依据一定 的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后他们列出自己的主要工作职责以及 在履行职责时遇到的关键情境，再列出他们在此工作情境下发生过的三 个成功以及三个不成功事件。最后,针对这些事件对绩效优秀者进行访 谈，访谈时一般要求他们按照STAR原则，STAR原则如下：要求被访者说出当时的情境(Situation );自己需要完成的工作 任务(Task):自己实际采取的行动(Action);这些行动最后产 生的结果(Result)。(2)综合评价法：综合采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆 参照等多种方法来获得胜任素质信息。3 .胜任素质模型初步建立阶段 该阶段需要对在上一阶段收集的胜任素
5、质原始信息进行整理和提炼，以 取得相应的胜任素质的各个模块。4 .胜任素质模型验证阶段胜任素质模型初步建立后，还要检验其有效性，即考察在实际绩效评价 或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否 存在显著的差异。在验证之后，通常还需要编写胜任素质词典，形成最 终的胜任素质模型。【真题案例三】2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问 题？【参考答案】一、胜任素质模型胜任素质有两种常见的模型是冰山模型和洋葱模型。1 .冰山模型冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的，斯潘塞夫妇认为，胜任素 质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个 性特征以及动机。2
6、 .洋葱模型 胜任素质的洋葱模型是由理查德博亚特兹在1982年提出的。在洋葱 模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、 自我形象、态度、价值观以及个性特征和动机。最内层和中间层的胜任素质既难以作出评价，也难以后天习得，而最外 层的知识和技能既容易作出评价，同时也容易在后天习得。二、学习地图在应用实践中，企业可以采用学习地图的方法，帮助员工实现职业 成长和发展的目标。学习地图又称学习路径图，是指以员工个人的职业 能力发展和职业进步为核心的、有计划的、综合性的一系列学习活动。 学习地图的构成要素包括：(1 )职业发展通道或职业发展路径。即企业首先要对新员工进入企业 之后的学习
7、成长路径作出完整、系统的规划。(2)胜任素质模型。即将胜任素质模型的概念真正落实到员工具体所 在的职业发展阶段及其实际需要承担的工作职责和工作任务上,将员工 在职业发展的每个阶段或每个阶梯上需要具体掌握的知识、技能、能力 等完整地细化出来，为员工提供一个清晰的未来培训和开发预期。(3)各种培训开发活动。根据员工的不同职业发展路径设计出来的一 系列胜任素质要求，最终还是需要通过各种培训开发活动来转化成为员工的一种能力。企业可以采 用的员工开发的主要方法包括:正规教育法、评价法、工作实践体验法、 开发性人际关系建设法。这些方法又可以进一步细化为：1）正规教育法包括：专家讲座、专题研讨、管理游戏、实
8、战模拟、拓 展训练等。2 ）评价法包括：人格类型测试、评价中心、标杆法、360。反馈法等。3 ）工作实践体验法包括：职位扩大化、职位轮换、调动和晋升降职、 临时派遣等。4 ）开发性人际关系建设法：导师指导计划、教练辅导计划等。通过建设胜任素质模型，配合学习地图方法的应用，企业不仅可以快速 提升现有工作人员的能力水平，还可以帮助组织有针对性的培养和选拔 出适合胜任特征需要的人才。【真题案例二】L根据绩效管理流程，公司绩效管理工作存在哪些问题?【参考答案】绩效管理流程包括四个环节：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、 绩效反馈。1.绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理的第一个环节。绩效计
9、划是管 理者对员工应该实现的工作绩效进行反复沟通的过程。绩效目标种类:(1)绩效目标：包括组织目标、部门目标和个人目标，包含了员工具 体的职位职责和量化的工作产出指标。(2)发展目标：是指支持并促进员工自身发展和绩效目标的实现，强 调与组织目标相一致的核心行为、价值观、能力。2 .绩效监控与辅导绩效监控是指在绩效考核期间内管理者对下属的工作绩效情况进行掌 控与了解的过程，是一种相对正式的行为活动。绩效辅导是指在了解了下属实际工作绩效的情况下，为了员工能够提高 自我效能感和绩效水平而进行的帮助等行为。绩效辅导可以贯穿绩效管 理实施的全过程，是经常性的行为活动。3 .绩效考核绩效考核是绩效管理的重
10、要组成部分，是一套结构化的、正式的制度, 用来评价、衡量、反馈员工的工作行为、特征和结果。(1 )绩效考核的技术包括三大类即量表法、比较法、描述法。具体为： 量表法包括图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法；比较法包括 排序法、配对比较法、强制分布法；描述法包括不良事故评估法、关键 事件法。(2)绩效考核技术种类繁多，它们不存在好与坏之分，在使用时要以 适合企业实际需求出发进行选择。我们可以从工作环境、工作内容和员 工工作的独立性这三个角度来概括员工的工作。(3 )绩效考核主体包括上级、下级、同事、外部人员、员工自己。(4)绩效评价中评价主体的主观意识(某种偏见或错误)可能会影响 评价结果的
11、公正性。这些评价主体常见的误区包括：晕轮效应、盲点效 应、首因效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、年资或职位倾向、过 宽或过严倾向。应对评价中存在主观意识的方法包括：(1)从不同的侧面评价员工业绩，尽量选择与工作绩效相关的评价因 素；(2)将更多类型的考核主体纳入考核；(3)应尽量从员工行为和结果出发，而不是员工个人特征。4 .绩效反馈 绩效反馈的目的是向员工反馈绩效考核结果，了解清楚员工绩效不合格 的原因，为下一个绩效周期工作的展开做好准备，向员工传递组织远景 目标。开展绩效反馈面谈可以起到如下作用：(1)为评价者与被评价者搭建了沟通的平台，使考试结果公开化。(2 )通过双方真诚沟通，有助于消除组织目标与个人目标之间的冲突， 增强组织的竞争力。(3庖利于改善绩效，因为员工能够更客观地了解自己工作中的不足。该公司错将绩效考核当作绩效管理，缺少绩效计划、绩效监控与辅导和 绩效反馈环节，绩效考核简单粗糙，基于以上问题，该公司所开展的绩 效工作注定是失败的。