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1、【摘要】：在现代社会的发展进程中，尤其在中国加入世界贸易组织后，人力资本管理在企业管理中的地位和作用日益增强，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为人力资源管理中最热点的问题之一。任何想要取得长久发展的企业都必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效地激励机制，才能保证在竞争日益激烈的市场经济中不被淘汰。本文在阐述了人力资本和激励机制的基本概念和相关理论的基础上，提出人力资本激励机制的原则和三大范畴，以及一些现实中出现的问题和误区，以求探索出一种更有效更完善的人力资本激励机制。【关键词】：激励机制 经济利益激励 权位激励 文化激励正文：在现代经济中，经济效率在本源上直接决定于企业绩效，虽然影响企业绩
2、效的因素很多，但关键因素仍应是公司的员工激励问题。美国哈佛大学著名教授威廉詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20%30%，如果抽到充分激励，则他们的能力可发挥80%90%，由此可见，激励是挖掘人力资本潜力的重要途径。一、人力资本的概念1、人力资本的概念人力资本（Human capital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积人力资本价格模型累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本人力资本。2、人力资本激励机制理论基础人力资本理论在美国经济学家舒尔茨于19世纪60年代提出后，几
3、十年间得到不断的完善和发展。人力资本虽同物质资本一样都是企业的资本，但其主体是人，具有主观能动性和创造性的特征，因此其作用的发挥取决于对其激励的大小。人力资本的性质和特征人力资本作为一种特殊的资本形式，其自身的性质和固有的特征对人力资本价值的实现及评价产生重要的影响，主要表现在以下几方面1人力资本的产权特征人力资本与物质资本一样，也存在产权问题，而人力资本所有权只属于人自身，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本
4、拥有企业财产权的依据，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权和剩余控制权。2人力资本价值构成的复杂性从人力资本形成过程看，所有的人力资本形成过程是大致相同的，人力资本的价值构成具有共同点。从人力资本价值实现程度的角度看，人力资本价值的实现受多种因素的影响，人力资本存量相同的个体，其价值可能相去甚远，人力资本存量不同的个体，其实现的价值可能相同。外部环境条件与个人努力状况，在很大程度上影响人力资本的发挥及其价值的实现程度，这直接体现为现实中的人力资本价值的不确定性。 3人力资本的层次性人力资本是经过一定的投资而形成的凝结在人身上的体能、智能和技能等的总称。不同的个体由于接受知识的
5、能力存在差异、健康状况及原始天赋不同，使得人力资本具有层次性。不同层次人力资本其内在价值构成不同，对于低层次的人力资本，教育费用就会低一些，而对于高级人力资本，教育、培训费用及机会成本所占的比例大一些。人力资本的层次性不仅表现在人力资本的存量上，更重要的是体现在人力资本实现价值的大小上。人力资本的内在价值是劳动力市场买卖双方在交易中的依据，但高层次的人力资本市场通常具有供给约束型的特征。4人力资本的稀缺性同其他形式的资本一样，人力资本也是一种稀缺资源，这种稀缺性一方面是由于无论在何等优越的情况下，一个人所能获得的人力资本及其维持的时间终究是有限的；另一方面是因为人力资本的形成和存量的增加需要投
6、入劳动、时间和金钱等稀缺性资源，所以存量水平越高的人力资本，其稀缺性也就越大。一般而言，在其他条件一定的情况下，人力资本水平越高，其拥有者的人数也就越少，因而人口按人力资本存量的分布呈金字塔形状。当然，在不同的社会、经济条件下金字塔的坡度会有所不同。5人力资本的不可视性和难以度量性人们难以直接观察到一个主体人所拥有的人力资本数量和质量，通常的办法是通过考试制度、技能鉴定、经历和长期的观察及行为结果的实现来了解。但考试制度本身的缺陷，如考试内容设计的局限性使得其很难真正起到表现人力资本数量和质量的功能。而技能鉴定又由于鉴定方法难以科学化，也很难真实反映拥有的人力资本数量，而且技能鉴定只是对技能型
7、人力资本有效，对于高层次的人力资本管理型人力资本和企业家型人力资本则无法鉴定。对于这些高层次的人力资本，人们又依赖于长期的观察，而这在购买人力资本使用权时，一般无法做到，这时经历就成为可依赖的根据，但人力资本的发挥和使用，不仅仅来自于经历。所以如何对人力资本的价值进行相对准确的计量一直是困扰人力资本研究者的一个问题。人力资本激励机制的理论基础有： 2.1人力资本产权理论 人力资本与物质资本一样，也存在产权问题，而人力资本所有权只属于，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经
8、济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本拥有企业财产权的依据，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权和剩余控制权。 2.2委托一代理理论 委托一代理理论是在所有权与经营分离的前提下，把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险分配所得的一种契约安排。委托一代理理论有两个主要结论：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险(即让他成为唯一的剩余权益者)来达到最优激励效果。由于委托人与代理人之间的信息对称，契约不完备，代理人的行动不能直
9、接被委托人观察到，从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择，导致代理人与委托人的目标函数不一致。为减少代理人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，激励是最好的手段，风险收入是一个不可缺少的变量。西方经理股票期权理论及其演进的方向，给委托一代理理论以有力的支持。 2.3激励理论 激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，它以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需求为基础，侧重对一般人性的分析。按照研究角度的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳为四种不同的类型：一是多因素激励理论，是指根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励：疗案，以满足人的不同需
10、要；二是行为改造理论。该理论认为，激励的目的是要改造和修正人们的行为，以多种形式的激励将人们的个人行为与社会道德结合起来；三是过程激励理论，是指从人的动机和行为目标的角度出发，将个人需要、期望与工作目标结合起来，达到激励目的；四是综合激励模式理论，该理论认为激励力量的大小取决于诸多因素作用的状况，只有采取了综合激励模式，才能达到激励的最大化。这些不同类型的激励理论为人力资本激励约束方式的多样化、机制的系统化提供了坚实的理论基础。 2、激励机制的概念所谓激励，就是在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现组织目标的某种意愿。激励的三个关键要素是努力、组织目标和需求。最著名的激励理论当数
11、马斯洛的需求层次理论，他假设每个人都有五个层次的需求，分别为生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求。需求是设计激励机制的基础。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。激励时机 激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失
12、去了激励应有的意义。 根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。 激励频率 激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。 激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标
13、的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。激励程度 激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防 “过犹
14、不及”。 激励方向 激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有
15、直接和显著的影响。人力资本激励机制的原则：1、 正确的绩效评价是实施激励的基础。绩效评价制度具有二重性。一方面，企业通过对员工绩效评价结果的反馈，给员工传递企业对员工的期望信息，指导和帮助员工更好地工作，使员工的行为结果与组织的目标更趋一致；另一方面对员工的表现进行准确、真实的评价，为员工今后的晋职、加薪等提供依据。绩效评价制度的二重性决定了激励效果的二重性。即：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作；另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。因此，绩效评价是实施激励的依据，绩效评价制度的优劣决定着激励的作用效果。2、 激励要具
16、有针对性,因人而异，因时而异，不仅要看到人才的共性，更要注重人才的个性差异，应根据实际情况，采用灵活机动、方法适宜的激励手段。如果想要激励政策能够满足每个员工的需要，就要做到以下两点： 首先，管理者要了解每一层次员工的需求。把马斯洛的层次需求理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，技术人员和行政人员是两个完全不同的群体，对他们的激励方式上当然也得区别对待，也是联想集团对员工的激励秘诀。其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，必须了解员工目前所处的需求层次，然后着重设法满足这一层次及之上层次
17、的需求。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于普通的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的高级员工，则需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对处于同等层次的员工，由于他们的性格及生活方式不同，他们的需求也各不相同。所以，企业的激励方式应该具有针对性，因时而变，因人而异，才能更具成效。 3、 强调个人激励和团队激励的有机结合。在企业中，许多工作是个人难以完成的，因此需要团队的合作。团队可把所有人的优势糅合在一起，强调个人的能力发挥和团队整体的协同工作，以达到优势互补和资源整合，充分发挥团队的整体优势。但是团队工作的各项成果整体的结晶，单个人的贡献难以具体
18、量化，因此个人绩效便难以考察和确定。因此，在对团队进行激励时，有必要建立团队奖励计划，实施以团队整体为对象的激励，并且在进行团队激励的同时，尽可能将激励对象进行细分，对个体实施激励，做到个人激励和团队激励相结合。4、 短期激励和长期激励有机结合。企业在实施激励时，将短期激励和长期激励有机结合，可促进员工的工作热情，提高员工的工作积极性。短期激励在当时可能有效，但也可能助长员工的短期行为，不利于企业的长远发展，因此应与长期激励相结合。目前，有些企业将经营者所获得的绩效薪酬通过一定方式转换为股份，形成股权激励。我国国内的大部分企业都采用股票期权这一长期激励方式。5、 物质激励和精神激励相结合。物质
19、激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。物质激励主要包括工资奖金和各种公共福利，这是员工维持生活的根本。但仅有物质上满足是不够的，尤其在员工学历和素质越来越高的现代社会。懂得尊重员工和情感上的沟通是每个管理者都必须懂的基本技能，适当的表扬和赞美有时比物质奖励更有效果。人力资本的三大激励机制：一、确立以经济利益为核心的激励机制1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中 利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。 首先
20、，完善最基本的薪酬福利制度，使其具有激励功能。一是工资的高低。工资永远都是员工选择企业的重要指标之一，在财力可能的情况下，让自己员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平。中国名营企业巨头华为公司的“三高”中就有高工资一项。任正非坚信，高工资是华为的第一推动力，重赏之下才有勇夫。也确实是因为这一点，才使得华为能拥有各部门的顶尖人才，为企业的发展出入充足的血液。二是福利制度。这同样是留住员工的重要法宝，尤其是住房福利制度，在房价日益高涨的今天显得非常重要，它可以保住公司骨干人员，稳定人才队伍，并能极大的提高工作满意度。其次，借鉴国外的员工持股计划。员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的
21、一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。1内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然会提高对企业的资产关切度，起到自我激励、自我约束的作用。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了13，利润高了50%，员工收入高了25%60%。员工持
22、股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。2通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是
23、简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资
24、制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。二、对人力资本的权利与地位进行激励(一)建立心灵契约，留住人才科技型中小企业人才的流动意愿
25、较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的
26、新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的
27、科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。(二)优化组合，人尽其才对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的
28、人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
29、(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企
30、业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便
31、利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排
32、在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独
33、立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。三、人力资本的企业文化激励企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。(一)体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80%90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变
34、的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种
35、价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下
36、畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。 (三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同
37、效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。人力资本激励机制的误区和问题：