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1、生产作业管理授课计划l专题讲授专题一：生产运作及其运作策略专题二：产品与顾客满意专题三：质量控制与管理专题四：采购、存货与成本控制专题五：服务系统设计与管理l上机模拟：啤酒竞赛l案例研讨：红酸果、抱怨信课程要求与考查课程要求与考查l课程要求：系统阅读教材和参考文献分组案例讨论与报告（2篇）个人读书心得与报告（2篇）l课程考核闭卷考试：40%案例讨论：30%读书报告：20%课堂参与：10%教材与参考文献教材与参考文献l教材：Chase等，Operations Management for Competitive Advantage,机械工业出版社，中英文l参考文献：美国鲍德里奇国家质量奖评奖材料
2、21世纪企业竞争前言：大规模定制模式下的敏捷产品开发第五项修炼服务管理：运营、战略和信息技术物流管理：供应链过程的一体化现场改善：低成本管理方法第一专题第一专题环境、产品与顾客满意环境、产品与顾客满意形形色色的组织为什么存在组织？组织为特定的顾客提供了组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务令其满意的产品或服务组织组织产品服务?组织的生产作业系统原材料&顾客产品&服务产出产出投入投入加工、存储、装配、检验、运送加工、存储、装配、检验、运送转换过程转换过程?转换由于生产作业系统中所谓的 5个 P而成为可能：投入投入产出产出生产作业中的转换生产作业中的转换Control)and(Planning
3、)(Processes(Parts)(Plants)(People)计划与控制制程部件工厂人员转换过程转换过程(价值附加)生产作业管理的定义生产作业管理的定义对创造(形成)公司主要产品和服务的生产系统的设计、运作和改进。企业经营活动示意企业经营活动示意供应商供应商物流资金流信息流生产作业的地位与作用生产作业的地位与作用市场营销市场营销会计会计财务财务人力资源人力资源工程工程生产作业生产作业0%0%40%40%80%80%120%120%投资投资人员人员材料设备支出材料设备支出进向物流生产作业出向物流市场营销顾客服务利润利润利润利润公 司 行 政人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购主要活动
4、支持活动生产作业的地位和作用生产作业的地位和作用生产作业对企业的贡献生产成本减少对利润的效果最为明显生产成本减少对利润的效果最为明显生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力作为专业的生产作业管理出现作为专业的生产作业管理出现历史基础历史基础 科学管理移动装配线霍桑试验 运筹学TQM&质量认证计算机(MRP)JIT/TQM&自动化业务流程再造全球供应链管理电子化企业服务质量和生产率制造战略生产作业管理的作为专业的发展生产作业管理的作为专业的发展生产作业管理框架生产作业管理框架产品设计产品设计制程设计制程设计产能设计产能设计选址决策选址决策作业布局作
5、业布局作业标准作业标准质量方针质量方针生产计划生产计划物料需求规划物料需求规划采购管理采购管理存货管理存货管理准时制生产准时制生产业务流程再造业务流程再造供应链再造供应链再造设计设计运作运作改进改进生产作业策略市场需求状况宏观环境宏观环境环境分析环境分析宏观环境宏观环境行业环境行业环境组织组织经济经济政策政策人口人口文化文化社会社会法律法律技术技术制度制度全球全球环境分析环境分析行业环境行业环境新加入者新加入者产业内产业内竞争者竞争者替代产品替代产品供供应应商商买买方方竞竞争争强强度度供应商供应商讨价讨价还价还价的能力的能力买方买方讨价讨价还价还价能力能力难易难易 程度程度替代替代 弹性弹性战
6、略决策框架环境状况环境状况自身基础自身基础方法、手段方法、手段决策目标决策目标绝处逢生在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领30个船员上了一艘救生艇，经过清点物品，发现拥有的所有物品清单如下：1.航海图1套7.柴油1桶2.指南针1个8.剔须镜1个3.威士忌2瓶9.收音机1个4.压缩饼干2箱10.钓鱼杆1付5.淡水2桶11.油布2张6.匕首1把12.火柴1盒海难发生地点具最近的大陆或海岛有3000多海里，救生艇划行一天可以走60海里。现在船长发现救生艇载重过多，需要扔掉一些东西，假设允许在上面的物品里保留3样，请你替船长决策留下什么物品。绝处逢生绝处逢生目标：获救目标：获救可行途径：划行自救
7、？原地待救？可行途径：划行自救？原地待救？各种途径需要什么条件？各种途径需要什么条件？资源情况资源情况顾客需求顾客需求公司战略生产作业策略 核心能力 决策制程、基础设施、产能生产作业策略生产作业策略协调作业竞争重点调查作业竞争重点调查(1992)作业竞争重点的变化作业竞争重点的变化重点重点重点重点厂中厂(PWP)世界级制造 先进方法Trade-offs对权衡对权衡(Trade-offs)的处理的处理弹性交货成本质量传统方法Trade-offs制造业的环境变迁制造业的环境变迁l产品多样化l生产技术的快速发展l产品生命周期缩短l成本结构改变l国际化、自由化l服务业的快速发展l政府法令加强、社会价值
8、观改变订单资格因素与订单赢得因素订单资格因素与订单赢得因素成本成本质量质量生产技术生产技术成本成本生产技术生产技术质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性时间时间时间时间竞竞争争阶阶段段订订单单资资格格因因素素订单赢得因素订单赢得因素生产系统的演进与生产效率提高生产系统的演进与生产效率提高手工生产手工生产大批量生产大批量生产丰田式生产丰田式生产准时制生产准时制生产全面质量管理全面质量管理大规模定制大规模定制柔性生产系统柔性生产系统世界级制造世界级制造成本成本质量质量柔性柔性时间时间竞争阶段与市场的关系竞争阶段与市场的关系低成本低成本开拓市场开拓市场高质量
9、高质量巩固市场巩固市场大柔性大柔性扩展市场扩展市场短时间短时间创造市场创造市场生产作业管理的发展趋势生产作业管理的发展趋势加快新产品开发、投产的速度加快新产品开发、投产的速度(以时间为基础的以时间为基础的竞争）竞争）开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范围顾客化成为可能（柔性制造系统，大规模定制）围顾客化成为可能（柔性制造系统，大规模定制）全球生产网络的管理全球生产网络的管理将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统，将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统，并在重构中迅速达到和保持高质量并在重构中迅速达到和保持高质量对多样化的劳动力的管理对多样化的
10、劳动力的管理适应环境限制、道德标准及政府管理适应环境限制、道德标准及政府管理第二专题第二专题产品设计与顾客满意产品设计与顾客满意北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院 王明舰王明舰 博士博士产品设计与成本产品设计与成本在检验和制造阶段发现并改正产品缺陷的成本是在设计阶段改正缺陷原因成本的13倍,而在顾客安装阶段发现并改正缺陷的成本则增加到设计阶段的100倍以上，。两种基本的产品设计思路两种基本的产品设计思路l技术驱动的产品设计l顾客驱动的产品设计7使用新技术的好处与风险使用新技术的好处与风险l降低成本劳动力成本 物料成本存货成本运输和销售成本质量成本l增加产品变化l改善产品特性和质量l缩短周
11、期时间技术风险技术风险组织风险组织风险环境风险环境风险市场风险市场风险1.Dell公司的奥林匹克计划2.Thermalux的气凝胶，19913在什么地方生产顾客顾客产品设计应该生产什么产能设计制程选择应该生产多少应该如何生产地点选择顾客驱动的产品设计顾客驱动的产品设计顾客满意顾客满意顾客满足：顾客满足：符合或超出顾客对产品或服务的要求符合或超出顾客对产品或服务的要求产品或服务是否包含了对顾客来说最重要的那些特性公司是否能及时对顾客需求作出反应产品或服务是否无缺陷且性能如预期预期一样1.Dell公司的计算机包装2.光明家具的床垫3.宜佳（家？）的客户服务4.空调厂商的承诺质量的感知质量的感知感知
12、服务质量：感知服务质量：1.超出预期超出预期（ESPS)预期服务（预期服务（ES)感知服务（感知服务（PS)服务质量要素服务质量要素可靠性可靠性相应性相应性保证性保证性移情性移情性有形性有形性口碑口碑个人需求个人需求过去的经验过去的经验质量差距模型质量差距模型口碑口碑个人需要个人需要过去经历过去经历服务预期服务预期服务感知服务感知服务传递服务传递（包括之前和之后的接触）（包括之前和之后的接触）将感知转化为服务规范将感知转化为服务规范管理层对顾客预期的感知管理层对顾客预期的感知与顾客的与顾客的外部沟通外部沟通差距差距5差距差距1差距差距2差距差距3差距差距4顾客顾客企业企业顾客要求与满意顾客要求
13、与满意高高 顾客满意顾客满意 低低 低低 要求实现要求实现 高高期望型要求期望型要求表述型要求表述型要求未表述型要求未表述型要求兴奋型要求兴奋型要求顾客要求与满意顾客要求与满意期望型表述型未表述型兴奋型ABCDA，BCDEA，B，CDEF123时期顾客要求与满足顾客如何对待企业顾客如何对待企业l我很现实，比前几年更加现实。我已经习惯于使用好东西。因为我有钱了。l我是很自我、很敏感、有很骄傲的人，你们必须友善而亲切地招呼我，才不会伤害我的自尊。你们要感激我，因为我买你们的产品与服务，我是你们的衣食父母。l我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。你们的产品或服务如果令我不满意，我会告诉别人，影响
14、他们。你们有缺点，才会令我不满意，所以你们必须找出缺点加以改进，否则不只留不住我这个顾客，甚至连我的朋友都不再向你们购买。顾客如何对待企业（续）顾客如何对待企业（续）我可不是忠心不二的顾客，其他公司正不断提供更好的服务，希望能赚到我的钱。为了维系我这位顾客，你们必须提供更好的服务。l我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，我选择你们是正确的，否则我会选择别人Stanley Brown,Total Quality Service顾客不满意的结果顾客不满意的结果l不满意的顾客中，只有4%的人会抱怨，而96%的顾客不提意见，但有91%的人不再来你的公司。l一位不满意的顾客平均会向9个人诉说他的
15、不满，13%的不满意的顾客平均会向20个人说不满的话。l寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用，才能使顾客确信产品或服务是符合他们的期望的。l顾客遇到不好的服务对待，他会在24小时内向12位亲友说，在72小时内会有23个人知道，一星期之后，有72人知道你的服务不好。l如果顾客感觉满意，不仅会再度光临，还会告诉4-5位亲友。好顾客与坏顾客？好顾客与坏顾客？l何为“好顾客”？何为“坏顾客”？l“好顾客”真得比“坏顾客”好吗？l顾客抱怨对企业意味着什么？l如何对待顾客的抱怨？l如何引导顾客抱怨？顾客需求的识别与产品设计l顾客真正的需求识别顾客真正的需求识别直接顾客调查直接顾客调查顾客真实需
16、求的模糊性顾客真实需求的模糊性未见到真实产品前的判断错位未见到真实产品前的判断错位某酒店的服务设备设计某酒店的服务设备设计间接顾客需求分析间接顾客需求分析美国丰田的汽车设计美国丰田的汽车设计日立公司的洗衣机设计日立公司的洗衣机设计l从顾客需求到生产作业从顾客需求到生产作业质量功能展开质量功能展开质量功能展开质量功能展开技术要求技术要求顾客需要顾客需要改善的目标改善的目标I质量之屋部件特征部件特征技术设定技术设定改善的目标改善的目标II部件矩阵制造流程制造流程部件设定部件设定改善的目标改善的目标III制程特征矩阵统计制程能力统计制程能力流程设定流程设定IV制程控制矩阵日常工作标准日常工作标准质量
17、之屋质量之屋l考虑顾客的要求l进行竞争分析l考虑工程技术要求l评价设计(技术)之间的交替l寻找相关性l进行与竞争对手之间的技术比较l设定技术改善目标假设你开一家汽车餐厅，为过往的汽假设你开一家汽车餐厅，为过往的汽车司机供应快速烘烤食品，你发现你车司机供应快速烘烤食品，你发现你的顾客对你的服务不是特别满意，因的顾客对你的服务不是特别满意，因此你决定要进行改进，恰好你刚刚从此你决定要进行改进，恰好你刚刚从一本书中学习了质量之屋，觉得可以一本书中学习了质量之屋，觉得可以用在你的餐厅改进上，于是，你做了用在你的餐厅改进上，于是，你做了如下的工作如下的工作质量之屋实例质量之屋实例第一步：识别顾客需求第一
18、步：识别顾客需求1.快速服务35%2.价格合理25%3.口味好15%4.食品温热15%5.品种多样10%第二步：竞争比较第二步：竞争比较需求要素自己竞争者1竞争者21.快速服务2342.价格合理4343.口味好4434.食品温热3325.品种多样533第三步：技术分析第三步：技术分析1.增加食品存储时间2.增加烘烤面积3.减少顾客服务步骤4.增加厨房工作人员5.增加前台工作人员编号技术描述123451 增加食品存储时间2 增加烘烤面积3 减少顾客服务步骤4 增加厨房工作人员5 增加前台工作人员第四步：考察技术相关行第四步：考察技术相关行第五步：技术与需求的相关性分析第五步：技术与需求的相关性分
19、析增加食品存储时间增加烘烤面积减少顾客服务步骤增加厨房工作人员增加前台工作人员快速服务价格合理口味好食品温热品种多样第六步：竞争者技术比较第六步：竞争者技术比较第七步：目标设定第七步：目标设定食品存储时间烘烤面积顾客服务步骤厨房工作人员前台工作人员自己518864竞争者1621555竞争者2820665单位分钟平方米个人人目标设定525564质量之屋质量之屋#:强替代:替代:互补:强互补#:强负影响:负影响:正影响:强正影响 竞争评价X:自己字符:竞争对手12345重要性权重重要性权重技术特征技术特征顾客需求顾客需求XABXABX ABX ABXA B3525251510增加食品储存时间增加食
20、品储存时间增加烘烤面积增加烘烤面积减少顾客服务步骤减少顾客服务步骤增加厨房工作人员增加厨房工作人员增加前台工作人员增加前台工作人员快速服务快速服务价格合理价格合理口味好口味好食品温热食品温热品种多样品种多样自己的技术使用自己的技术使用518 864对手对手1的技术使用的技术使用621 555对手对手2的技术使用的技术使用820 665技术使用的目标设定技术使用的目标设定525 564同步工程同步工程l跨功能小组(cross-functional team)l配合制造性的设计(design for manufacturability)产品设计制程设计样品&起动月产品设计产品设计制程设计制程设计样
21、品样品&起动起动工程改变工程改变月月减少产品开发设计周期减少产品开发设计周期 消减成本消减成本 改善质量和可靠性改善质量和可靠性第三专题第三专题质量管理与改善质量管理与改善质量的重要性质量的重要性质量提高质量提高市场收益市场收益信誉提高销量增加价格提高成本降低成本降低生产率提高返工及废品成本降低产品担保成本降低利润增加利润增加质量的高低决定一个国家的竞争力质量的高低决定一个国家的竞争力质量的定义质量的定义l质量就是卓越l质量就是与设计的一致l质量就是适用性l质量就是物有所值质量就是顾客满意质量就是顾客满意围绕顾客满意的质量管理围绕顾客满意的质量管理质量的成本质量的成本零缺陷零缺陷成本不一致产品
22、的比例不一致产品的比例总成本总成本内部和外部失败成本内部和外部失败成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本成本质量的社会损失函数质量的社会损失函数生产一个零件，技术标准是生产一个零件，技术标准是40+2mm，考虑生产这，考虑生产这种零件时的损失问题。种零件时的损失问题。384042传统思想传统思想384042田口思想田口思想质量损失函数的实际意义质量损失函数的实际意义l追求完美零缺陷追求完美零缺陷l福特与马自打的产品生产福特与马自打的产品生产l大规模流水线生产的质量控制问题大规模流水线生产的质量控制问题5W2H方法方法lWhat?(做什么做什么)要做的是什么?这项任务能被取消吗?lWhy?(为什么
23、做为什么做)为什么必须这项任务?澄清目的lWhere?(在何地做在何地做)在哪里做这项任务?必须在那里做吗?lWhen?(何时做何时做)必须现在做吗?做这项任务的最佳时间是何时?lWho?(谁来做谁来做)为什么是我做这项任务?谁更合适做这项任务?应该由别人来做吗?lHow?(怎么做怎么做)现在如何做这项任务?这是最好的方法吗?还有其他的方式吗?lHow much?(花费多少花费多少)现在的成本是多少?改善以后的成本是多少?取消不取消不必要的必要的任务任务改变顺改变顺序和组序和组合合简化任简化任务务选择改选择改进方法进方法质量改善的标杆分析方法质量改善的标杆分析方法l找出需要改善的制程l找出运作
24、此制程的世界领先公司l与此公司的管理者进行接触，并对此公司的管理者和工人进行私人走访l分析数据，找出不足l采取行动以达到或超过标杆企业全面质量管理全面质量管理(TQM)为使组织在对顾客重要的产品和服务的所有方面都表现卓越而对整个组织的管理。全面质量管理是为达到全面顾客满足和连续制程改善的全组织的方法。TQM不是不是：一种管理时尚适于组织所有问题的万能药一种快速修补TQM是是：改善质量的一种哲学和一组指导原理与工具基于“全面顾客满足”和连续制程改善的一种管理组织的方式若我们没有考虑一种“更差”的方法时我们就应该遵循的做事的方式全面质量管理的要求全面质量管理的要求l战略性质量规划l清晰的顾客满足的
25、重点l主要制程的连续改善l信息的有效收集和分析l团队及训练的有效利用l产品和服务的有效设计l有效的领导TQM轮轮顾客顾客满意满意制程设计制程设计采购采购标杆分析标杆分析决策工具决策工具产品产品/服务设计服务设计连续改善连续改善雇员参与雇员参与实施全面质量管理的障碍实施全面质量管理的障碍l认为全面质量管理的实施将迅速完全地解决组织中所存在的所有问题l高级管理层没有明确表明对实施全面质量管理的支持l中级管理层不能认识到其新的领导角色，且对由于权利向雇员的转移产生的威胁感不能正确认识l过分迷恋于内部质量行动，以致于忽略了诸如财务业绩、外部顾客需要这样的关键业绩问题l组建了很多的改善小组，但没有提供资
26、源、指导、训练、鼓励来帮助他们取得成功l采纳一种现成的质量管理程序但未根据本公司的独有特点进行修改l没有把质量目标和财务收益及报酬相联系PDCA 循环循环 (戴明轮戴明轮)CADP连续改进1.计划旨在改善的变化计划旨在改善的变化2.执行变化执行变化3.研究结果，看是否有效研究结果，看是否有效4.把变化制度化或放弃或重把变化制度化或放弃或重做做2.Do3.Check4.Act1.Plan海尔的斜坡小球原理海尔的斜坡小球原理从错误中学习从错误中学习l人非圣贤，孰能无过人非圣贤，孰能无过l失败是成功之母失败是成功之母l错误不可怕，可怕的是不会从错误中学习错误不可怕，可怕的是不会从错误中学习l再发防止
27、！再发防止！日本味素工厂日本味素工厂高考状元的经验高考状元的经验2002年年7月月25日北京青年报报道，今年北京市理科高考状元日北京青年报报道，今年北京市理科高考状元80中的陆程远同学的学习经验：中的陆程远同学的学习经验：“除了好问，还要反省，除了好问，还要反省，对自己的错误比较敏感，随时找出自己的错误，对自己的错误比较敏感，随时找出自己的错误，犯过的错犯过的错误不犯第二次误不犯第二次，改正自己的错误就是一种进步。，改正自己的错误就是一种进步。七种基本质量控制工具七种基本质量控制工具l控制图l检核表l直方图l时序图l柏拉图l因果要因图（鱼骨图）l散点图970980990100010101020
28、012345678910 1112 13 14 15LCLUCL控制图控制图下控制线上控制线星期一8:009:00检核图检核图字体变形黑点黑痕蛀孔合计11436频率数据范围直方图直方图0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112时间直径时序图时序图帕累托分析帕累托分析8020法则法则80%的问题由的问题由 20%的原因引起的原因引起装配指导设计采购训练其他效果人员机器物料方法环境因果关系图因果关系图因果关系图顾客对凉食物的抱怨物料方法人员设备食物初始温度合适包装隔离充分员工操作设备正确柜台人员受到迅速送递食物的训练恒温器操作正确加热器高度适当食物
29、加热到适当的温度食物放置在加热器下方食物送递及时0246810120102030训练时间缺陷散点图散点图自动诊错与防呆装置（自动诊错与防呆装置（Pokayoke）l借助机器和设备自动消除缺陷和错误频繁更换各种不同型号的配件类似的操作（飞机失事的原因调查）l可接受抽样可接受质量水平(AQL)批量容忍不良率(LTPD)生产者风险 消费者风险作业特征曲线l统计制程控制计量数据 图R图计数数据p图 C图l试验设计统计质量控制统计质量控制xn=100c=4AQLLTPD00.10.20.30.40.50.60.70.80.91123456789101112缺陷率缺陷率B B=.10(消费者风险消费者风险
30、)a a=.05(生产者风险生产者风险)作业特征曲线作业特征曲线接接受受概概率率作业特征曲线作业特征曲线质量控制的两种思路质量控制的两种思路l检验关注的是符合规格要求的程度严格的检验手段挑出不合格产品l过程控制关注的是生产过程是否具有满足产品规格要求的能力预防第一次就作好质量是制造出来的，不是检验出来的质量是制造出来的，不是检验出来的正常状态下的生产正常状态下的生产Rx33均值与极差图均值与极差图均值偏移均值偏移xR均值与极差图均值与极差图标准差变大标准差变大xR标准化活动产生的价值标准化活动产生的价值l建立市场主导地位l尽早察觉市场/顾客的需求l动摇竞争产品的地位l缩短产品上市的时间l有利于
31、信息的收集l扩大全球的潜在市场l减少产品开发成本和复杂程度12345价值价值低高摩托罗拉的质量管理与控制摩托罗拉的质量管理与控制l质量方针：凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意l质量与顾客满意服务宗旨：通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率。l6个：产品缺陷率不超过百万分之三点四。(接近零缺陷)（1993年）l5个9：系统有效性达到99.999%，即每年系统故障时间不超过5分钟。（1998-2001)l质量体系评审（Quality System Review,QSR)摩托罗拉的质量体系评审摩托罗拉的质量体系评审l始于始于1982年，两年一度对各事业部进行评审。
32、年，两年一度对各事业部进行评审。l1988年修正，亦使用于外部供应商。年修正，亦使用于外部供应商。l主要内容：主要内容：质量体系的管理和领导质量体系的管理和领导新产品新产品/技术技术/服务的开发与控制服务的开发与控制内部、外部供应商的控制内部、外部供应商的控制生产过程的运作与控制生产过程的运作与控制服务质量服务质量预防预防/解决问题方法的统计分析解决问题方法的统计分析受控的质量测量系统受控的质量测量系统人力资源的参与人力资源的参与客户忠诚客户忠诚软件评估指导软件评估指导规范、环境与安全规范、环境与安全6生产生产336699.7%0.0000034%内部质量评审与内部质量评审与ISO认证认证l“
33、根据我们的审查，我们已确认摩托罗拉质量体系评审指南提供了ISO9001:1994标准要求的完整的书面内容：用于设计、开发、生产、安装与服务质量保证的质量体系模式。如果有效实施了基于摩托罗拉总公司质量体系评审指南并包括全面而有效的内部审查、纠正措施及管理层审查计划的质量管理体系，可以被审核为符合ISO9001:1994的标准。”荷兰KEMA质量认证公司总裁 H.Pierre Salle，1996l“我们根据供应商质量体系认证机构的欧洲标准EN45012及ISO10011质量体系审查中所规定的对认证机构的要求进行了我们的审查。这些标准要求我们在计划并实施审查时要确保QSR准确地体现出ISO9001
34、的要求。这一审查包括以抽样的形式检查支持QSR标准与要求的客观证据。根据我们的易见，摩托罗拉总公司质量体现评审在所有材料方面均满足ISO9001:1994的要求。任何有效地实施QSR1996年6月版，并涉及了每个子系统要素中所标注的所有考虑事项的机构，都能证明它满足了ISO9001质量体系的要求。”美国劳埃德质量保证认证公司，1996国家质量奖国家质量奖美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖 日本戴明奖英国国家质量奖 欧洲质量奖。鲍德里奇国家质量奖标准鲍德里奇国家质量奖标准(1999，2000)领导(Leadership)125战略规划(Strategic Planning)85顾客与市场重点(Cus
35、tomer and Market Focus)85信息与分析(Information and Analysis)85人力资源重点(Human Resource Focus)85制程管理(Process Management)85业务结果(Business Results)450总分数总分数1000瑞典质量奖瑞典质量奖1995（一）（一）l领导最高经营者领导质量管理公众参与l信息和分析竞争比较和水平对比数据的使用l战略策划战略策划过程目标、战略和行动计划l人力资源开发战略性人力资源开发员工技能的提高员工投入褒奖和激励员工满意度瑞典质量奖瑞典质量奖1995（二）（二）l过程管理这样过程的开发这样过
36、程的管理辅助性过程与供应商的合作环境责任质量评审l结果产品和服务这样过程辅助性过程与供应商的合作环境责任瑞典质量奖瑞典质量奖1995（三）（三）l顾客满意度顾客的期望顾客关系管理对顾客的承诺对顾客满意度的测量结果顾客满意度航空公司的备件存货航空公司的备件存货2002年7月27日北京青年报报道：因为飞机配件发生故障，原定昨天下午2点55分从北京飞往加拿大温哥华的国航CA991航班起飞时间延误。昨晚9时记者在采访时，飞机仍然滞留在机场。,工作人员说，飞机的一个部件出了问题，只有换完配件才能起飞，而这一配件只有成都才有，起飞时间推到了晚上7点半。,乘客们对国航总部没有相关配件表示不理解。直到晚上7点
37、左右，乘客终于透过候机厅的玻璃看到所需的飞机配件到达。此时的起飞时间被改成了晚上10点。记者从国航方面了解到，执行此次飞行任务的CA991是A340空中客车，国航一共购买了三架这样的飞机，其中有两架租给了西南航空公司，“所以飞机所有配件都在西南航空公司的总部成都”。国航方面对此解释说，“旅客安全是放在首位的，配件出现问题，只能在换件后才能起飞”。记者了解到，该配件是由成都飞往北京的航班带来的。对国航飞机配件存货的几个问题对国航飞机配件存货的几个问题l如果飞机是波音，是否还会出现北京机场没有配件的情况？为什么？l如果购买的飞机数量不是3架，而是30架，是否还会出现这种问题？为什么只买了3架这种类
38、型的飞机？l为什么只把两架飞机租出去而剩下一架自己运营？这样做有什么后果？l如果同样的问题发生在一个小机场，没有适当的飞机捎带配件，国航会怎么处理这个问题？l对航空公司而言，“安全第一”绝对是至高无上的，但能否以此作为出现类似问题的借口？顾客对航空公司的不满更多来自于安全还是其他问题？l中国航空业如何面对加入WTO后的挑战？中国民航业，加油吧！存货的功过存货的功过存货大海存货大海连连续续改改进进缓缓冲冲存存货货存货是万恶之源存货是万恶之源存货是我们离不开的魔鬼存货是我们离不开的魔鬼经济订货批量经济订货批量R=再订货点Q=经济订货批量L=前滞时间LLQQQR现有存货经济订货批量公式经济订货批量公
39、式持有成本持有成本订货成本订货成本Q*订货数量(Q)成本货物本身的成本总成本总成本经济订货批量公式经济订货批量公式总年度成本 =年度购买成本年度订货成本年度持有成本TC 总年度成本D 需求量C单位成本Q 订货量S每次订货成本H每单位存货年度持有成本惠普与康柏的合并中央仓库航空公司的发动机存货航空公司的发动机存货飞机架数飞机架数发动机数量发动机数量 按比例增加情况按比例增加情况1 16 66 62 2111112123 3151518184 4202024245 5242430306 6292936367 7333342428 8373748489 94242545410104646606011
40、115151666612125555727213135959787814146464848415156868909016167272969617177777102102181881811081081919858511411420209090120120假设飞机发动机发生故障的概率是0.05，每架飞机使用4个发动机，为了保证飞机飞行安全，在飞机起飞前，要对发动机进行检查，确保4个发动机全部完好才能起飞。现在要计算在给定飞机架数时，为了以99%的可能保证所有飞机都能起飞，需要准备的发动机的数量为什么航空公司都喜欢购买同一型号的飞机？为什么航空公司都喜欢购买同一型号的飞机？标准化与物种压缩标准化与物
41、种压缩l物种压缩的效益库存减少产品开发速度加快效率提高更符合敏捷生产的要求l物种压缩的方法标准化零件、工具和工艺的通用化物种多样化是利润的杀手！物种多样化是利润的杀手！1993年尼桑公司生产汽车年尼桑公司生产汽车110种散热器种散热器300种烟灰缸种烟灰缸437种仪表盘种仪表盘1200种车内地毯种车内地毯6000种不同的紧固件种不同的紧固件物种压缩的效益物种压缩的效益产品产品部件部件零件零件-39%-74%-78%7648330854500990物种压缩的实践物种压缩的实践lTektronix公司把使用的零件数目消减了32000种lIntel公司针对20000种印制电路板和计算机零件，通过通用
42、化方法构造了一张含500种零件的“优选”零件表，把2000种“轴类”零件（电阻、电容和二极管）减少到35种。l新大洲摩托车标准紧固件从79种降为23种，规格从408种减少到263种非标准紧固件由3大类360种压缩到8种每年直接检测费用降低213.4万元，设计图纸可以减少300多张l力邦漆的启示供应商的普遍存在供应商的普遍存在外部外部供应供应商商外部外部供应供应商商外部外部供应供应商商内部内部供应商供应商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商零售商顾顾 客客信息信息转换过程内部内部供应商供应商原材料及部件存货在制品存货制成品存货供应链管理供应商：竞争还是合作？竞争：零和博弈关系紧
43、张（敌对）信息交流少质量无保证高库存供应商数目多合作：非零和博弈关系融洽（伙伴）供应商层次及数目少信息共享共同进行质量保证JIT交货共同改进、共享利润以交易为基础的买卖关系以交易为基础的买卖关系超越交易基础的伙伴关系超越交易基础的伙伴关系供应商数目变化l福特公司:从5.2万家=0.5万家l公共电力与煤气服务公司:与1500家供应商解约lScott航空公司:800加=500家以下供应商选择标准供应商选择标准选择供应商的因素选择供应商的因素(%)伙伴的价值我你他我00.20.5你0.20.50.7他0.50.71我们他我们000.5000.5他0.50.51损失减少：损失减少：0.2+0.2+0.
44、5+0.2+0.2=1.3伙伴关系的重要要素伙伴关系的重要要素远景远景对可能性的描述贡献贡献增加实际的生产力及价值亲密亲密亲近、分享与互信批量在生产管理中的作用批量在生产管理中的作用l小批量规模混线生产l缩短换模时间将换模作业分成外部与内部换模作业尽可能将内部换模作业改变为外部换模作业调整换模作业方法消除换模作业运用标准化并行作业各种辅助与快速方法（螺拴与卡子）混线生产混线生产批量生产批量生产混线生产混线生产AB批量与成本批量与成本生产批量成本准时制（准时制（JIT)生产生产l在必要的时间生产必要的产品，不要过量生产。l准时制的功效：发现和解决浪费现象（如库存的浪费等）暴露问题和瓶颈改进生产效
45、率l准时制的要求和条件稳定的环境小的批量规模短的换模时间全面的质量管理员工的参与与多能工的培养工作方式的变化良好的供应商关系推动与拉动的生产系统推动与拉动的生产系统l拉动式生产系统的优点使信息流动距离缩短物料流程与信息流程相结合容易控制和调整生产控制中心生产控制中心生产控制中心生产控制中心顾客顾客顾客顾客超级市场的看板概念超级市场的看板概念移动牌子移动牌子生产牌子生产牌子仓仓库库货架货架生产作业管理专题五生产作业管理专题五服务系统的设计和管理服务系统的设计和管理社会经济中的服务社会经济中的服务采掘业采掘业制造业制造业消费者消费者公共管理公共管理商业服务商业服务基础性服务基础性服务社会社会/个人
46、服务个人服务贸易服务贸易服务Clark-Fisher假说假说l在一个国家工业化的过程中，就业从一个部门转到另一个部门是不可避免的，随着某一产业生产能力的增加，劳动力自然会转向这个领域。经济活动的阶段划分经济活动的阶段划分l第一阶段（采掘）农业矿业渔业林业l第二阶段（产品生产）制造业加工业l第三阶段（家政服务）餐馆和旅馆理发和美容洗衣和干洗维修l第四阶段（贸易和商业服务）运输零售通讯金融和保险房地产政府服务l第五阶段（提高和扩展人的能力）健康教育研究娱乐艺术经济发展阶段及其比较经济发展阶段及其比较社会阶段特 征博奕对象主导活动人力的使用社会单元生活水准指标结构技术前工业化自然农业、矿业体力大家庭
47、温饱习惯、传统、权威简单手工工具工业化人造自然物质产品生产依附机器个人物质产品数量官僚、等级机器后工业化人服务艺术、创造、智力社区生活质量、健康、教育、娱乐相互依赖信息服务业在现代经济中的作用服务业在现代经济中的作用l调节生产与消费的供需均衡l推动经济增长和吸收劳动力的重要产业l改善人民生活质量，提高生产力服务的特点服务的特点l服务是无形的服务是无形的l服务是易逝的服务是易逝的l服务的异质性服务的异质性l服务（生产）与消费的同时及不可分性服务（生产）与消费的同时及不可分性l服务不当时无法取消，若不能提供第二次服务，赔偿或服务不当时无法取消，若不能提供第二次服务，赔偿或道歉是取得顾客谅解的唯一选
48、择道歉是取得顾客谅解的唯一选择l质量保证必须在服务的生产之前而非之后完成，即不能质量保证必须在服务的生产之前而非之后完成，即不能靠检验来控制质量靠检验来控制质量l越早得罪顾客，顾客越早离开越早得罪顾客，顾客越早离开l服务体验不能转售或转移给第三者服务体验不能转售或转移给第三者服务业的特点服务业的特点l与众多的人进行交易与众多的人进行交易l交易笔数庞大交易笔数庞大l书面资料数量庞大，书面作业工作量大书面资料数量庞大，书面作业工作量大l没笔交易金额较小没笔交易金额较小l犯错误的可能性多犯错误的可能性多l机器和仪器使用较少，电脑例外机器和仪器使用较少，电脑例外l服务场所选择取决于顾客服务场所选择取决
49、于顾客l劳动力密集型劳动力密集型l前后场的划分及比例前后场的划分及比例l多店作业与规模经济多店作业与规模经济l顾客对服务的数量、质量、形态通常没有明确的规格设定顾客对服务的数量、质量、形态通常没有明确的规格设定前场与后场前场与后场前场顾客服务员后场后台工作人员顾客商店服务员工厂制造业与服务业的划分制造业与服务业的划分实物、耐用产品产出能被储存低的顾客接触程度较长反应时间区域、国家和国际市场大规模设施资本密集质量容易度量无形、易逝产品产出不能储存高的顾客接触短的反应时间局部市场小规模设施劳动密集质量不易度量更具制造业特征更具服务业特征服务消费中物品与服务的比例服务消费中物品与服务的比例服务运作开
50、放系统服务运作开放系统服务运作经理：服务运作经理：生产职能：监督和控制过程生产职能：监督和控制过程营销职能：与消费者交互、营销职能：与消费者交互、控制需求控制需求服务人事：服务人事：授权授权培训培训态度态度服务包：服务包：支持性设施支持性设施辅助物品辅助物品显性服务显性服务隐性服务隐性服务消费者需求：消费者需求：感知需求感知需求地点地点评价：评价：标准标准测度测度服务过程：服务过程：消费者参与消费者参与消费者与提供者接触消费者与提供者接触消费者到达消费者到达（投入）（投入）消费者离开消费者离开（产出）（产出）控控 制制监督监督改变需求改变需求必要修正必要修正确定标准确定标准选择的基础选择的基础