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1、生产与运作管理生产与运作管理第三篇第三篇 运行与维护运行与维护1生产的类型订货生产型MTO面向订单的生产每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。2生产的型态备货生产型MTS备货生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1.依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产；2.产品的设计在一定时间内是定型的；3.使用的机械设备大都为专机、单能机；4.工厂布置基本依产品类型来进行；5.产品的
2、单位制造周期较短；6.采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7.所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。3生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的充分准备、分配及使用的方案。4生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；5生产方案的任务保证交货日期与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；对长期
3、的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。6生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。7生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。8生产方案的标准作业方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程方案的标准日程方案的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准零件构成表及零
4、件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存方方案案的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；平安库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！9企业的目标、长远的开展规划企业的目标、长远的开展规划经营方案经营方案综合生产方案综合生产方案物料需求方案物料需求方案作业方案作业方案采购方案采购方案生产方案的层次结构经营预测经营预测战略能力规划战略能力规划生产进度方案生产进度方案产品产品需求预测需求预测订货订货中期能力方案中期能力方案生产作业生产作业短期能力方案短期能力方案长期长期方案方案中期中期方案方案
5、短期短期方案方案10生产方案的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程长期长期长期生产方案长期生产方案产品群产品群23年年季季年度生产方案年度生产方案产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程中期中期36月生产方案月生产方案产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产方案月份生产方案产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程短期短期周生产方案周生产方案产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产方案日生产方案产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时11综合性产销方案表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月销
6、售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：说明：1、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；2、方案安排量通过产销协调会决定。、方案安排量通过产销协调会决定。12日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最正确排程、最正确排程3、用料方案、用料方案4、产销控制、产销控制AaBbCcA1.订单订单 2.变更单变更单a1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调B1.销售目标销售目标 2.销售方案销售
7、方案 3.订单变更通知订单变更通知b1.订单内容不明反响订单内容不明反响 2.交期安排、异常反响交期安排、异常反响C1.生产方案生产方案 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改c1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告13定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产方案及生产异动、生产方案及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料
8、等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。14生产能力需求与方案生产能力 企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量生产能力柔性规模经济和范围经济虚拟生产能力15生产能力需求与方案生产能力方案生产能力核算生产能力需求分析生产能力与生产方案的平衡及其调整策略16各生产相关方案要点 产品开发方案产品开发方案 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的
9、进度是日程方案安排的进度是日程方案安排的重要组成局部。的重要组成局部。途程方案途程方案 从途程方案中可知从途程方案中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程方案安排更切实际。方案安排更切实际。人员方案人员方案 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以方案生管只依编制加以方案安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷方案负荷方案 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存方案库存方案 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产方案中极主要的部生产方案中极主
10、要的部分。分。出货方案出货方案 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料方案用料方案 依生产日程方案安依生产日程方案安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协方案外协方案 17个别订货生产方案程序订单订单生产方案生产方案物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程方案日程方案途程方案途程方案18生产方案内容及订立依据 说明说明种类种类方案内容方案内容订立方案依据订立方案依据本卷须知本卷须知36个月生产方案个月生产方案1、各月份、各规格、各月份、各规格/机种及销售别的生产机
11、种及销售别的生产数量；数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批、各种产品月份批生产数量。生产数量。1、紧急订单必须规、紧急订单必须规定其生产方案方式；定其生产方案方式；2、每月至少修订一、每月至少修订一次方案。次方案。月份生产方案月份生产方案1、当月各规格、当月各规格/机种机种生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量。、批量。1、36个月生产方个月生产方案；案；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品、当月份各种产品生产数
12、量及日期。生产数量及日期。1、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产方本月和次月的生产方案；案；2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源机械等各项生产资源的配合。的配合。19库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。20企业物料管理的职能适时 Right Time适质 Right Quality适量 Right Quantity适价 Right Price适地 Right Place21企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物
13、料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。22企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不标准或执行力度缺乏，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产方案的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不标准，导致库存管理电脑化难以推动。23采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库完成在制品供给商验收供给采购出货24生产企业物料管理运作图订单订单销
14、售方案销售方案生产方案生产方案用料方案用料方案用料标准用料标准采购方案采购方案存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业控制控制25企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理方法管理方法/表单表单库存规划库存规划拟定库存方案拟定库存方案仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理标准仓库管理标准制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗
15、位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料方法外协供料方法仓储作业仓储作业验收或退验收或退 领发或补或退领发或补或退 委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反响异常反响物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表26入库控制流程验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区
16、、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。27库存报警平安库存报警 根据存货的平安库存量，当现有的库存低于平安库存时，即发出库存补充单。滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。28产品的现货供给能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供给。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的效劳水平。对于单一产品而言，效劳水平可以定义为效劳水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量29相关的总库存成本相关的总
17、库存成本高高低低低低产品现货供给能力产品现货供给能力高高现货比率现货比率100%0最低成本曲线最低成本曲线效劳曲线效劳曲线库存方案设计曲线库存方案设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的效劳水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供给能力。30某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如
18、下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率加权平均履行比率。订单上的产品组合订单上的产品组合 在订单上出现的频率在订单上出现的频率 完全履行订单的概率完全履行订单的概率 =A 0.1 0.96=0.960 0.095B 0.1 0.90=0.900 0.090C 0.2 0.80=0.800 0.160A,B 0.2 0.95 0.90=0.855 0.171A,C 0.1 0.95 0.80=0.760 0.076B,C 0.1 0.90 0.80=0.720 0.072A,B,C 0.2 0.
19、95 0.90 0.80=0.684 0.137 1.0 加权平均履行比率加权平均履行比率 0.801 31常备性物料的需求方案 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量方案性采购。32存量方案性物料需求方案程序订单量订单量销售方案销售方案生产方案量生产方案量标准材料表用量标准材料表用量预计需求量预计需求量现在途量现在途量现库存量现库存量净需求量净需求量实际需求量实际需求量物料需求方案表物料需求方案表调整量调整量33零库存管理方式 零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确方案库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给
20、客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少平安存量。34物料管理 ABC 法以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则并实行分类管理，分类控制。A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求方案。B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控 制，依生产方式制订物料需求方案。C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7 35A、B、C 分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例
21、类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%32025%153065%5070B70%509025%10355%315AC36A、B、C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期通常为一年的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。37A、B、C 分类步骤库存物资工程库存物资工程年需要量件年需要量件单价元单价元需用资金量元需用资金量元A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H105010004751026006
22、0010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。38级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金占总库存资金%累积累积%占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB2
23、8B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。A、B、C 分类步骤39物品堆放 应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以防止物品受挤压而影响质量。40库位
24、规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备如车、消防设施、通风设备、电源等及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图上，并随时显示库存动态。41平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编
25、号。42库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图悬挂于仓库明显处。43库存在财务活动中的位置 通常,资本的筹集属于负债局部，而资本的运用属于资产局部。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。假设费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用利息不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用的基本原则。44库存成本问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在
26、于企业，且库存费用占库存物品价值的20%40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最正确订货量、最正确订货点、平安库存水平确实定等。45库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本总成本库存持有成本库存持有成本采购成本和缺货成本采购成本和缺货成本00总的相关成本总的相关成本订购数量订购数量Q46采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再
27、定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购置相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供给地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。47库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存效劳成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、缺少、破损或报废相关的费用。48生产企业存量管制 实施存
28、量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率 物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。49A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=50C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=
29、365在制品或成品存货周转率=51定期订货方式 基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量52定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。53定期订货方式每次订货量的计算 订货量=订货周期+前置时间的预定消耗量+平安库存量-现在库存量-现在缺乏的订货量预定消耗量：按订单或方案计算出来平安库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量时的库存量现在缺乏的订货量：到目前为止未入库的订货量54设定存量管制基准管制因素管制因素存存 量量 管管 理理P方案方案D执
30、行执行C考核考核A行动行动数量数量平均库存量平均库存量实际库存量实际库存量缺乏欠料缺乏欠料请购请购太多呆料太多呆料设法降低设法降低标准月用量标准月用量实际月用量实际月用量超领用超领用分析、改善分析、改善时间时间呆滞期限呆滞期限库存时间库存时间呆滞料呆滞料处理、预防处理、预防购备时间购备时间实际时间实际时间交期延误交期延误催料催料金额金额标准库存额标准库存额实际金额实际金额过高过高分析、改善分析、改善存量管制基准设定与管制参考表55库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库56批量订货方式 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，
31、因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。57批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的工程；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。58批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较廉价的物料；59批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定平安库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。60批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量防止依赖帐册的管
32、理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。61批量订货方式的计算公式平安存量：=紧急订货周期天每天消耗量订货点：=正常订货周期天每天消耗量+平安存量定期法的订购量：=预定订货周期天每天消耗量经济批量：2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=62最大库存量 =订购量+平安库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。63 则批量定货管制所需
33、确定的工程如下：平安存量=200kg4天=800kg订货点=200kg6天+800kg=2000kg订购量=200kg10天=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg64批量订货与定期订货方法比较 方法方法比较工程比较工程批量订货方式批量订货方式定期订货方式定期订货方式管理管理要点要点1、降低购置经费、降低购置经费2、为防止库存缺乏，供给度增加。、为防止库存缺乏，供给度增加。1、缩减周转金、缩减周转金2、为防止库存缺乏，供给度增加。、为防止库存缺乏，供给度增加。特特征征订货量订货量固定固定变动变动订货时间订货时间不固定不固定固定固定适适合合对对象象单价单价廉价廉价B、C类类
34、高高A类类订货量订货量比较稳定比较稳定变动大变动大消耗量消耗量高高不稳定不稳定共用性共用性大大少少前置时间前置时间不一定不一定比较长比较长预测性预测性可可优点优点1、事务处理简单，管理容易。、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少经济批量、订货费用减少经济批量1、能够对应需求的变化；、能够对应需求的变化；2、库存量减少；、库存量减少；3、可同时订购许多物品。、可同时订购许多物品。缺点缺点1、不能对应需求的变化；、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；、事务处理繁杂；2、事务量不固定；、事务量不固定
35、；3、必须努力管理。、必须努力管理。运用要点运用要点1、中心检讨定货和平安存量的基准值；、中心检讨定货和平安存量的基准值；2、和制造部门密切联系。、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产方案；、做正确的需求预测和生产方案；2、从订货量的变动提高管理的精密度。、从订货量的变动提高管理的精密度。659、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Monday,April 17,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。19:01:2319:01:2319:014/17/2023 7:01:23 PM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2319:01:2319:01Apr-2317-Apr-23
36、12、故人江海别，几度隔山川。19:01:2319:01:2319:01Monday,April 17,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2319:01:2319:01:23April 17,202314、他乡生白发，旧国见青山。17 四月 20237:01:23 下午19:01:234月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 237:01 下午4月-2319:01April 17,202316、行动出成果，工作出财富。2023/4/17 19:01:2319:01:2317 April 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向
37、前。7:01:23 下午7:01 下午19:01:234月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。4月-234月-23Monday,April 17,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。19:01:2319:01:2319:014/17/2023 7:01:23 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4月-2319:01:2319:01Apr-2317-Apr-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。19:01:2319:01:2319:01Monday,April 17,202313、不知香积寺，数里入云峰。4月-234月-2
38、319:01:2319:01:23April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 20237:01:23 下午19:01:234月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。四月 237:01 下午4月-2319:01April 17,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/4/17 19:01:2319:01:2317 April 202317、空山新雨后，天气晚来秋。7:01:23 下午7:01 下午19:01:234月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。4月-234月-23Monday,April 17,202310、阅读一切好书如同和过
39、去最杰出的人谈话。19:01:2319:01:2319:014/17/2023 7:01:23 PM11、越是没有本领的就越加自命非凡。4月-2319:01:2319:01Apr-2317-Apr-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:01:2319:01:2319:01Monday,April 17,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2319:01:2319:01:23April 17,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17 四月 20237:01:23 下午19:01:234月-2315、最具挑战性的挑战莫过于
40、提升自我。四月 237:01 下午4月-2319:01April 17,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/17 19:01:2319:01:2317 April 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:01:23 下午7:01 下午19:01:234月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉