薪酬管理的目的和管理的程序.docx

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1、 薪酬管理的目的和管理的程序 专家课堂 人事制度改革与人力资源治理建立讲座 薪酬治理的目的和治理的程序 薪酬治理的目的和程序 在现代人力资源治理所涵盖的范畴中，薪酬治理是其中很重要的一环。它在处理一般的组织所遭受的诸多问题中，始终担当着相当重要的角色。它是主管人员所能把握的鼓励因子，由于它涉及到对劳动生产力的安排是否公正的问题，更会严峻影响组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素养为根本条件，以年资与学历作为内部合法薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种酬劳(计时工资和计件工资)。

2、而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责根底上，以职责、目标和绩效作为内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力劳动的区分、简洁劳动和简单劳动的区分、重复性劳动和制造性劳动的区分，更注意劳动者所达成的劳动成果(计效工资)，并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳动酬劳的范畴，引入了内在的酬劳，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团体的归属感、社会的敬重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更表达其精神的含量。固然，随着企业的进展和人力资源治理体系的不断完善，今后将依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必需对其团体或组织有所奉献;

3、 薪酬必需是有效的。 薪酬治理的目的： * 建立全都性的薪酬标准; * 建立薪酬的政策和治理的程序; * “帮助”主管治理员工。 在企业中，建立全都性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了吸引高学历人才或留住高学历人才，在内部实行两套或多套薪酬政策，对少数人实行特别的倾斜政策，殊不知实行这种特别政策的结果会损害大多数员工的工作积极性，使企业的整体绩效大打折扣。因此，除非对个别把握有企业关键技能的员工外，一般不使用非全都性的薪酬标准，以消退可能带来的负面效应。 企业的薪酬政策，应是一个连续有效的政策，它包括薪酬的标准，绩效对薪酬的影响，加薪的原则和幅度，薪酬的治理程序等。企业的薪酬政策

4、及其制定的原则和依据，应当是透亮的，应为广阔员工所了解，但某一个职位的详细薪资则应当是保密的，这也是薪酬治理的一项内容，必需有一整套政策和程序来保证。 薪酬不但用于报答员工对企业所做出的奉献，同时还是鼓励员工发奋工作的有效工具。因此，通过薪酬治理来帮助企业主管治理和鼓励员工，定能有效地帮忙企业和个人达成自身的目标。 薪酬治理的成败不仅打算企业所聘请人员素养的优劣，而且对整体的士气具有莫大的影响。再则，人工的费用往往占运行本钱的很大比例，因此，薪酬治理的有效与否，会影响企业的产品或效劳在市场上的竞争力量，进而影响获利的厚薄，故现代薪酬治理是人力资源治理中的一个重大的讨论课题。 现代企业支付薪酬的

5、依据是建筑在劳动者所付出的劳动上。劳动者付出了劳动，为企业制造了财宝，理应得到回报，但企业参照什么标尺来支付薪酬却让企业经营者大伤脑筋。我们认为，建立起一个以职责为根底的薪酬治理体系将使该问题得以较完满地解决。 以职责为根底的薪酬治理框架： *组织构造框架; *职位分析与评价; *职位与职等分类; *根本薪资设计; *市场调查与分析; *绩效调薪的准则; *执行与掌握。 薪酬治理体系的建立从企业组织构造框架起步。企业依据自身的经营目标设置组织构造。为了达成企业的经营目标，我们首先必需确定在企业内部该运用什么样的业务战略，在实施这个业务战略时的关键胜利因素是什么。依据这个关键胜利因素来设置相应的

6、职能部门，同时以书面形式并用最准确的文字描写出这些职能部门必需达成的详细职能，然后将这些职能分解细化到每一个职位，固然也要以书面形式并用最准确的文字描写出这些职位必需完成的详细职责以及必需具备的力量。 在此根底上进展职位评估和排序，将企业的全部职位用量化的方法排出一个凹凸，再分成若干个职位等级，每一个职位等级又分成若干级，每一个级对应一个工资级别，但这个工资级别只是一个中位数，详细的工资还可以在该中位数上下有肯定范围的浮动。通过这一系列工作，企业得到了一条由高到低的工资等级分布曲线，而且职位越高，工资级差越大。 工资等级分布曲线仅说明企业中某一个职位的工资等级在整条曲线中所处的位置，而详细的工

7、资数额还要依据企业的历史政策与文化、企业的财力及该职位的市场价格来确定。其中，企业中一些传统的政策和文化、企业的支付力量将起打算因素。但是，越来越多的企业已经清晰地熟悉到，要使自己的企业在市场上具有竞争力，企业的薪酬政策肯定要与市场接轨，若企业某一职位的薪酬高于市场价位，则说明该职位的人才不易流失，企业也具有竞争力。因此，许多企业越来越重视薪酬市场调查，越来越多地去参加薪酬市场调查。 让员工布满盼望 企业的目标是吸引人才的强磁场，经营者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，分散人气，使企业顺当成长。 确立目标是治理者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船阿波罗11号胜利登陆

8、月球，创下人类历史上具有划时代意义的宏大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的幻想而已。这次登陆月球的胜利，可以说是以美国为中心，众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗规划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开头的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至60年月末，美国肯定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于很多人的才智和力气不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标最终藉着阿波罗11号的升空而实现，可见给予目标是件很重要的事情。 确立目标是治理者的必备素养。治理者本身不肯定要具备该项事物的学问和技能，但提出目标却是治理者的工作，这项工作除了治理者本身以外，

9、不能靠他人来完成。企业治理是一门综合性工作，既要有文化学问，又要有社会学问，治理者只有具备多方面的综合素养，才能确定适合企业进展的目标。为了确保目标切实可行，治理者平常就要培育能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有学问的人奉献学问，有技能的人奉献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。假如肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力气也会因分散而减弱。所以，治理者应当基于自己的学问或阅历，确立一个最适合企业进展的目标。明确的企业进展目标是调发动工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。 不断提出适合企业

10、进展的目标，让员工对将来布满幻想，是松下先生的重要经营谋略。松下担当社长时，常找时机向员工畅谈自己对将来的设想，1955年宣布了他的“五年规划”，规划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震动了整个企业界，同行纷纷转变政策，向松下电器公司看齐。固然，这样做究竟有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司得悉自己规划内容的反作用。松下明知这些问题却坚决地发表了它，一方面是为了让员工有坚决的目标与期盼，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素养和应有做法。此后，他又间续向员工提出，采纳每周五天工作制，并把工资提高到西方兴旺国家的水平

11、的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭受许多批判，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年规划”以及实现与西方兴旺国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从今员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。 或许有人会说，松下电器之所以能够把幻想变为现实，完全是由于松下电器公司的经营始终都很顺当的原因，假如经营状态不那么抱负，松下先生的目标不行能实现。此话差矣。企业经营顺当时，需要制定远景目标，把企业做大做强;经营消失困难时，更需要制定改良目标，分散人气

12、，走出逆境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出逆境，续写从前辉煌。 适时提出企业进展目标，是治理者的重要职责。无论面临何种逆境，经营者都要让员工对将来布满盼望，给他们以美妙的幻想;假如做不到这一点，就没有资格当老板。 专家视点 薪酬制度必需健全合理 清华大学教授魏杰在最近一次演讲中指出，对“人力资本”的认知，要建立在健全的企业制度上，其中与人力资本息息相关的，莫过于鼓励机制与约束机制了。 国际企业都比拟注意人力资本，“人力资本”与“人力资源”在概念上有本质的不同。“人力资源”是指企业中的全部人，而“人力资本”则主

13、要指两种人，技术创新者和职业经理人。 魏教授认为，鼓励机制中，最主要的是经济利益鼓励，而它的实现则要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬制度要由董事会治理，由岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费、福利补贴五个局部组成。 岗位工资 不是按人定，而是按岗位设置薪金数。岗位工资的产生与国际企业治理的革命相结合。岗位治理的核心就是岗位设计，将每个岗位的职责、要求、利益等写清晰，然后上网公布，大家可以来竞争，在岗位设计时，不用考虑任何人，完全围绕岗位来设定。 年终奖 年终安排考核后，许多人都超额完成自己的任务，就消失责、权、利不对称的问题。这时，就需要年终奖金来做补偿，目的就是实现责、权、利对称。 人力资本

14、持股 给人力资本安排持股，上市公司给期股，非上市公司给期权。将来的企业改革任务很重，人力资本持股与员工持股，完全不是一回事。员工持股是大锅饭，是从社会保障制度角度提出来的。工会现在大力推行员工持股，而人力资本不强调大锅饭。国有企业的员工持股，会使企业渐渐失去活力。 职务消费 由职务引发的消费就是职务消费。比方请客户吃饭，这是由职务的需要引起的，而我国目前还把职务消费纳入在会计制度里，要求当事人凭发票实报实销，监视本钱太高。国际很多企业已把职务消费计入薪酬制度，给有消费需求的岗位设立肯定金额，打入工资单里，无论不够还是剩余都由自己调整，这样做就使得这笔专款很有效。所以，国外老总请吃饭，很节约，就

15、是这个缘由。 福利补贴 人力资本与一般员工在此方面也应有所差异，企业经营者可以为其多购置一些保险。 物业经理人：.pmceo.Com 篇2：企业薪酬治理的特点和留意要项 企业薪酬治理的特点和留意要项 薪酬治理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。由于一个企业的人工本钱不行能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比方，一家生产塑料托盘的合资企业有200多人，相对来讲，它的人工费用、治理费用高，本钱就高。在市场上，它每月的销售额从700万下降到200万。缘由在于一些个体户冲击了市场，以低本钱造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进展竞争，无疑是残酷的价格竞争。

16、本钱太高，企业可能会会丢失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必需看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业状况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和治理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占廉价。而年轻人什么都要等，造成他们即使有力量也不发挥，由于一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看奉献，不管年龄大小。年轻人靠自己的学问构造做奉献，年老的人靠丰富的阅历出业绩。在绩效面前，人人

17、公平，谁能干，谁就挣得多。 薪资构造是否合理。过去企业用等幅式构造比拟多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型构造，就是在比拟低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入治理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，说明企业对高级技术人员和治理人员的奉献的确定和鼓励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透亮。 在治理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都竭力宣扬薪酬的透亮度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清晰，我拿眼下这份工资，是由于我做了哪些

18、工作，假如我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵打算了人的价值。而国企显得过于含蓄，治理者认为，假如公开，会有人由于几十块钱闹得不开心。所以国企的工资透亮度明显不够。 同一岗位的工资因人而异。比方出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富阅历的大本毕业生，假如工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应当是同工不同酬，这样才公正。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么?第一可以吸引人才、留住人才。企业不同进展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平肯定要高。对刚起步的企业，工资水平必定低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，由于企业本钱会

19、比拟大。人往高处走，那个企业进展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 其次可以掌握人工本钱。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工本钱的降低、被掌握可以使利润最大化。欧美企业对此掌握得法：让人工本钱呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的缘由。现代人力资源治理特殊推崇的一句话是：人是本钱，但同时是可增值的资本，他给企业制造的价值更大。可以在有效掌握人工本钱的前提下，既让员工满足，也让企业满足，最终使利润最大化。 薪酬治理中应当避开的做法 1、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。假如一个

20、企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相协作的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训时机等，就很难避开员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和进展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 假如在企业中消失了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会削减自己的投入，降低努力程度，在极端的状况下将进展为辞职。假如这是一名一般的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。假如这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 假如一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的时

21、机都没有，有的员工却无事可做，喝茶谈天，其薪酬治理系统确定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4、治理层薪酬远远高于基层员工。 假如消失这种状况，企业的主要干将即基层员工与治理层的关系疏远甚至僵化，基层员工心情低落，士气下降，整个公司将回消失死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公正。 毫无依据地随便调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生疑心，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算常常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算常常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉患病损失，也可能是外部投资者对该企业丢失信念。

22、 7、公司利润未能与员工适当共享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性; 其次，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满意长远进展的需要，与前者相比，公司的损失更大。 篇3：某公司中高层治理人员薪酬治理制度 某公司中高层治理人员薪酬治理制度 第一章：总则 第一条：为维护_公司(以下简称公司)中高层治理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远进展，特制定本制度。 其次条：本制度适用于公司的中高层治理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条：

23、公司中层以上(含中层)治理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层治理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层治理人员薪酬由以下几局部构成： 1、根本年薪; 2、绩效年薪; 3、嘉奖年薪; 4、法定福利和保险; 5、特殊福利保险规划; 6、总裁特殊嘉奖或总经理特殊嘉奖; 7、中高层经理人持股规划(另行规定)。 其次章：薪酬治理方法 第一条：根本年薪(下限年薪)： 1、以上年度实际年薪总额(根本年薪+绩效年薪)的60-70%作为本年度根本年薪，按月核发(见附表二); 2、根本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为根底; 3、新聘(或新晋升)中高层治理人员的

24、根本年薪根据公司现行标准进展核定; 4、特别状况由总经理(或董事长)批准后可以随时进展调整。 其次条：绩效年薪： 1、在年度完毕后，依据考核评价结果进展核定，在次年春节前一次性核发(见附表二); 2、任现职不满一年者按实际任职时间进展核定。 第三条：嘉奖年薪(年终奖金)：在年度完毕后，依据公司业绩和考核评价结果进展核定，标准为： 1、董事长(第一层经理人)，为年薪总额的60%70%; 2、总经理(其次层经理人)，为年薪总额的50%60%; 3、公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人，为年薪总额的40%50%; 4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为年薪总额的30%40%;

25、5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为年薪总额的20%30%。 第四条：年薪制人员的嘉奖年薪，一律延期半年发放，凡发生以下状况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严峻者; 2、辞职或辞退者; 3、以往工作中未发觉问题，但对当前公司业绩带来不利影响者; 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的状况; 5、第三层以下(含第三层)经理人考核年薪发放的打算权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的打算权在董事长。 第五条：总裁特殊嘉奖，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放;总经理特殊嘉奖，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人

26、员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。 其次条：年薪制人员可享受特殊福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大大事，经董事会讨论批准后，可停顿支付。 第三条：终生安康险： 1、以年度为单位进展核定，每任职满十二月，发放一年的终生安康险; 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者; 3、董事长(第一层经理人)为 万保额; 4、总经理(其次层经理人)，为 万保额; 5、公司副总经理及第三层(或相当)经理人，为 万保额; 6、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为 万保额; 7、部门正副经理

27、、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为 万保额; 第四条：国内外进修： 1、董事长(第一层经理人)、总经理(其次层经理人)任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修; 2、副总经理及其他第三层(或相当)经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修;任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制; 3、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制; 4、以上

28、条件均为必要条件，是否执行依据公司详细状况进展安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长(第一层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最终年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 1.0 2、总经理(其次层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最终年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.9 3、副总经理及其他第三层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最终年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或

29、相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最终年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最终年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放; 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动缘由等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层治理人员，福利住房按公司原住房安排制度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层治理人

30、员享受福利住房： 1、任期满一届以上者，可享受福利住房;详细规定为：任期满一届，公司供应40%房款作为首付款;任期满两届，公司供应其余60%房款;该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、购房标准：第三层经理人及以上(相当)为120平方米;第三层经理人以下(相当)为100平方米; 3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。详细标准为：4000元/平方米。 4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标局部房款自付。 5、福利住房产权归购房者个人，全部相关责任购房者自负。 6、住房福利规划自聘用之日开头生效，自任职满一届开头执行

31、。 7、任期未满一届者，不享受此福利。 8、任职不满一届，由于工作调动缘由等离任，且考核结果良好以上者，经总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进展核算。 9、任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。 第八条：其他特殊福利与保险规划，依据公司效益和实际状况另行规定。 第九条：特别福利规划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丢失或职位下降者，依据任职年限按比例提前执行上述规划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的进展作出了突出奉献者，如听从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行

32、特殊福利规划，同时，授予“企业功勋”荣耀称号。详细标准将依据现职进展核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 其次条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后公布执行，修改时亦同。 _公司 二零二 年 月 日 附表一： 中高层经理人薪酬构造 公司董事长(第一层经理人) 根本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 嘉奖年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 特殊福利规划 享受标准 享受条件 1、 万终身险; 2、国内外中长期进修; 3、一次性退职金; 4、福利住房 1、任满一年，业绩优良; 2、

33、任满一届，业绩优良; 3、任满一届，业绩优良; 4、任满一届，业绩优良; 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的状况下，由企业每年向保险公司一次性购置。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，依据企业实际状况进展安排。 3、退职金：退职后一次性给付。详细执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开头执行。 总经理(其次层经理人) 根本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 嘉奖年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特殊奖 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 特殊福利规划 享受标准 享受条件 1、 万终身险; 2、国内外中长期

34、进修; 3、一次性退职金; 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良; 2、任满一届，业绩优良; 3、任满一届，业绩优良; 4、任满一届，业绩优良; 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的状况下，由企业每年向保险公司一次性购置。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，依据企业实际状况进展安排。 3、退职金：退职后一次性给付。详细执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开头执行。 公司副总(第三层经理人) 根本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 嘉奖年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特殊奖 总经理核定，报公司董事会，按

35、年发放。 特殊福利规划 享受标准 享受条件 1、 万终身险; 2、国内外中长期进修; 3、一次性退职金; 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良; 2、任满两届，业绩优良; 3、任满一届，业绩优良; 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的状况下，由企业每年向保险公司一次性购置。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，依据企业实际状况进展安排。 3、退职金：退职后一次性给付。详细执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开头执行。 总监、副总监、总经理助理(第四层经理人) 根本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 嘉

36、奖年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特殊奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 特殊福利规划 享受标准 享受条件 1、 万终身险; 2、国内外中长期进修; 3、一次性退职金; 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良; 2、任满两届，业绩优良; 3、任满一届，业绩优良; 4、任满一届，业绩优良; 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的状况下，由企业每年向保险公司一次性购置。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，依据企业实际状况进展安排。 3、退职金：退职后一次性给付。详细执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开头执行。 部门正副经理、销售副总助理(第五层经理人) 根

37、本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 嘉奖年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特殊奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 特殊福利规划 享受标准 享受条件 1、 万终身险; 2、国内外中长期进修; 3、一次性退职金; 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良; 2、任满两届，业绩优良; 3、任满一届，业绩优良; 4、任满一届，业绩优良; 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的状况下，由企业每年向保险公司一次性购置。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，依据企业实际状况进展安排。 3、退职金：退职后一次性给付。详细执

38、行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开头执行。 特殊执行说明 1、工作地在公司本部的中高层治理人员，其福利住房按公司原住房安排制度执行。 2、其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员依据详细状况执行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位(职位)执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的进展作出了突出奉献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特殊福利规划。同时，授予“企业功勋”荣耀称号。详细标准将依据现职进展核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丢失，或职位下降，将依据任职年限按比例提前执行上述规划。 附表二： 年薪一览表 排序 职务名称 比照 系数 等级 年薪总额 根本 年薪 绩效 年薪 1 1.00 一级 二级 三级 2 1.20 一级 二级 三级 3 1.50 一级 二级 三级 4 2.00 一级 二级 三级 5 3.00 一级 二级 三级 6 5.00 一级 二级 三级 注： 该岗位比照系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = 绩效年薪总额 (比照系数*考核系数) 其中，考核年薪总额按当年销售总额肯定比例提取; 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0.8 0.6