《薪酬管理的目的是什么.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理的目的是什么.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、薪酬管理的目的是什么员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比拟而定，在这个经过中还会与过去的工作经历、同事、同行、朋友等进行比照。分配公平分为自己公平、内部公平、外部公平三个方面。自己公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的奉献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本一样。经过公平是指在决定任何赏罚决策时，组织所根据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，经过公开等。时机公平指组织赋予所有员工同样的发展时机，包括组织在决策前与员工相互沟通，组织决策考虑
2、员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申述机制等。 (3)合法目的合法目的是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业施行的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违背最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。企业薪酬管理模型绩效管理综合鼓励模型以为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合鼓励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要下面各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合鼓励循环就会被中断，鼓励将不会发挥应有的作用。1、目的效价有吸引力和期望值高
3、是员工努力工作的前提在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目的效价和期望值有关，假如目的达成获得的鼓励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，假如目的达成对员工来讲不切合实际，员工没有自信心达成目的，那么这样的鼓励对员工就如同水中月、镜中花，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。在对员工进行工作目的设定的时候，一定要切合实际，使目的有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定能够达成目的的，组织也会尽全力支持员工达成目的。在对员工制定鼓励措施的时候，一定要考虑鼓励措施对员工有吸引力，假如没有吸引力，就不会到达鼓励的效果。2、能力匹配和
4、目的明确是员工努力带来业绩提升的前提假如员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，假如员工目的不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能空费，因而能力匹配和目的明确是员工努力带来工作绩效的前提。能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以知足工作需要;目的明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目的的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目的和组织目的严密联络起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目的创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。3、组织信誉和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提假如组织没有
5、信誉，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因而组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。假如没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。4、鼓励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提鼓励假如没有效果不会带来员工满意，员工假如有不公平感觉将会引起员工不满意，因而鼓励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。鼓励有效性表如今两个方面，一是鼓励内容要适当，二是鼓励及时、程度适中;内容型
6、鼓励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的鼓励措施，否则不会有预期的效果;经过型鼓励理论着重研究鼓励经过，强化理论对鼓励及时性提出要求，双因素理论对鼓励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、经过公安然平静时机公平。薪酬管理的注意事项薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，假如出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，讲严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。怎样设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要
7、注意下面八项细节：1注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因而，假如一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训时机等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目的的实现。2注意执薪公正，做到同工同酬假如一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会以为本人遭到不公正待遇。因而，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。假如这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司声誉受损。假如这是一名优秀员工或者高级
8、主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。3注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均假如一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的时机都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这讲明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。4注意薪酬构造要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基
9、本工资对企业来讲一般是通用型，知足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，知足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。5注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但假如出现企业中高层岗位的薪水与基层
10、员工的差异到达8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。6注意调薪有根据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能鼓励员工的士气，做不好会动摇部分员工的自信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有根据，讲原则，重鼓励。7注意薪资计算准确，发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信誉产生疑问，很可能致使公司声誉遭受损失，可以能使外部投资者对该企业丧失自信心，同时拖欠员工薪水也违背劳动法律法规，得不偿失。8注意公司利润与员工适当分享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同共享。因而，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行共享。同时，注意分配的度。假如分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的太多，这样公司本身留取的盈余可能不能知足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的鼓励还不一样。猜你喜欢：1.薪酬管理论文提纲范文2.员工薪酬管理制度范文5篇3.薪酬管理专员工作心得3篇4.员工薪酬管理制度5.绩效管理与薪酬设计