绩效考核制度（5篇）.docx

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1、 绩效考核制度（5篇）绩效考核制度1 一般状况下对车间工人的考核方式有以下三种： 1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标。 2、行为考核：车间制定统一的工艺参数掌握标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等；每项依据重要程度和价值大小，进展赋分或给予经济奖惩额度标准。公司、车间、班组依据要求对各工段、班组进展巡检，现场考核，考核落实到人。 3、单项考核：比方小改小革，本钱节省奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单工程标不同的企业遇到不同的状况可敏捷处理： a、假如车间员工的薪酬为计件制，那么可以采纳“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。 b、能量化到个人的，

2、指标考核+行为考核+单项鼓励。 c、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采纳“行为考核+单项考核”。 另外除了对车间工人考核外，车间治理人员的考核也特别重要，车间治理者，即对效益负责，也对车间的各项治理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。 绩效考核制度2 为客观、公正、公正、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表： 绩效考核评估表 员工姓名所在岗位 所在部门评估区间年月年月 评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分） 评估工程标准与要求评分权重 自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分 工作业绩 1、工作目标达成性（

3、人均产能目标、治理目标） 2、生产安全治理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3、相关技术/品质的掌握或改进 4、团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5、6S治理、ISO执行状况、制度落实状况 工作技能 1、业务学问技能、治理决策的力量2 2、组织与领导的力量 3、沟通与协调的力量 4、开拓与创新的力量 5、执行与贯彻的力量 工作素养 1、任劳任怨，竭尽所能达成任务2 2、工作努力，份内工作特别完善 3、责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4、职业道德与操守，注意个人举止，维护公司形象 5、工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1、听从工作安排，勤勉、恳切， 2、团结协作，团

4、队意识 3、守时守规，务实、主动、积极 4、不铺张时间，不畏劳累，无怨言 5、工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名本人：直属：经理：总经理： 评估得分工作业绩平均分4+工作技能平均分2+工作素养2+工作态度2=分 出勤及奖惩 、出勤：迟到、早退次0.5+旷工天4+事假天0.5+病假天0.2=分 、惩罚：罚款/警告次1+小过次3+大过次9=分 、嘉奖：表扬次1+小功次3+大功次9=分 总分评估得分分分分+分=分 级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90100分； B级（根本到达标准要求/一般）：8089分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：7079分； D级（远低于要求标准/差

5、、需改良）：69分以下 绩效考核制度3 绩效考核制度的意义： 为提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标；增加绩效治理和绩效改良；保障组织有效运行，特制定本制度。 第一章、总则 一、目的和意义 1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改良公司、门店和员工的工作绩效，确保公司进展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进展客观、公正地评价，并通过此评价合理地进展薪酬安排。 3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策供应的确可信的依据。 二、原则 1、竞争原则：能者上，平者让，庸者下。 2、公正原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际状况。

6、 3、公开原则：考核过程公开化、制度化。 4、鼓励原则：以正鼓励为主，负鼓励为辅。 5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。 其次章、员工收入构成 一、公司总部及店长 月度收入构成：固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成： 固定收入由根本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。 1、根本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，根本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，根本工资也将随之调整。 职级：一般员工，根本工资_元； 职级：主管级，根本工资_元； 职级：经理级，根本工资_元； 职级：副总经理级，根

7、本工资_元。 2、岗位津贴是指依据各岗位人员的实际状况，公司赐予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。 3、交通补贴是指依据不同职务赐予不同的补贴标准，标准对应如下： 职级：一般员工，交通补贴_元； 职级：主管级，交通补贴_元； 职级：经理级，交通补贴_元； 职级：副总经理级，交通补贴_元。 4、餐费补贴： 全公司全部正式员工（含未转正，但不含实习及各种兼职或劳务人员）标准为300元/月。 5、司龄工资： 司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。 起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为_年_月_日（含）前转正的全部员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。 司龄工资

8、发放条、件：员工在司龄工资起始日期1年后开头享受司龄工资。 发放标准：员工司龄工资起点为_元/年，以后每工作满一年司龄工资增加_元/年，_年封顶。 调整时间：司龄工资自符合条、件的次月开头调整（1日除外），并在次月的工资表中表达，离职当月无司龄工资。 通讯补贴：公司依据岗位及实际需求，参加集团网，实现网内通话全免费。 固定收入内全部组成形式均参加出勤核算，但各项组成局部的上限为100%。 三、绩效奖金： 绩效奖金作为公司嘉奖的一种方式，其计算方式为： 绩效奖金=绩效奖金基数绩效考核系数。 1、绩效奖金依据不同职类职级来定，比例各不一样。 2、绩效奖金参加出勤核算。 第三章、绩效考核 一、公司总

9、部人员及店长的绩效考核 1、绩效奖金基数：根据公司与考核人协商确定的考核基数为准； 2、绩效考核系数：绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为3.5，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，详细关系如下： 1、绩效考核分数（M）：M110 绩效考核系数3.5 绩效考核等级A 2、绩效考核分数（M）：110M100 绩效考核系数2.5 绩效考核等级B 3、绩效考核分数（M）：100M90 绩效考核系数1.5 绩效考核等级C 4、绩效考核分数（M）：90M80 绩效考核系数1 绩效考核等级D 5、绩效考核分数（M）：80M70 绩效考核系数0.5 绩效考核等级E 6、绩效考核分数（M）：M7

10、0 绩效考核系数0 绩效考核等级F 依据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，依据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。 4、绩效考核周期：根据自然月度进展考核； 5、绩效结果反应： 月度绩效考核为F级，则员工自愿承受待岗培训处理，根据当地月最低工资标准发放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗； 连续2个月月度绩效考核消失F级，则赐予员工降职降薪或转岗处理； 连续2个月月度绩效考核消失F级且考核分数低于60分，则员工自愿承受辞退惩罚。 二、绩效考核实施 1、每月完毕后，由直接上级依据各项指标完成状况对下属员工作出客观、公正的评价，确定员工的成绩与优点，指出员工的缺乏，分析

11、缘由，提出改良措施和实施规划。 2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。 3、各指标供应部门（个人）在规定时限内将指标供应到相关部门，由被考核人的直接上级依据被考核人各项考核指标的完成状况进展评分并进展绩效面谈。 4、门店全部考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。 5、当月离职人员无绩效奖金。 6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的12时，月度无绩效奖金。 7、转正值月不参加绩效考核。 8、全部绩效奖金均参加考勤核算。 第四章、薪酬调整政策 一、薪酬调整周期： 1、每一年一次； 2、公司会依据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每

12、人每年至少会有一次薪酬调整的时机。符合上调因素的，调整幅度3%30%。 二、调整的详细政策： 1、半年度考核等级A，薪资调整：固定收入上调30%；季度职位调整：进入升职备选名单；是否解聘：否。 2、半年度考核等级B，薪资调整：固定收入上调15%；季度职位调整：进入升职备选名单；是否解聘：否。 3、半年度考核等级C，薪资调整：固定收入不变；季度职位调整：职位不变；是否解聘：否。 4、半年度考核等级D，薪资调整：固定收入不变；季度职位调整：职位不变或降级；是否解聘：否。 4、半年度考核等级E，薪资调整：固定收入下调15%；季度职位调整：降级或待岗培训；是否解聘：经培训后无转变者，解聘。 5、半年度

13、考核等级F，薪资调整：固定收入下调30%；季度职位调整：待岗培训；是否解聘：经培训后无转变者，解聘。 三、详细实施方法： 1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为根本依据，结合薪酬调整的其他根本条、件。 2、半年度薪酬调整的根本条、件： 上半年的考核人员必需在1月1日前转正，下半年的考评人员必需在7月1日前转正。 若半年中月度绩效考核消失2次（含）以上“F”，半年度考核等级直接定为“F”级。 若半年中月度绩效考核消失3次（含）以上“E”，半年度考核等级直接定为“F”级。 半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“A”级

14、。 半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“B”级。 第五章、薪酬保密规定 一、本公司实行以责任、力量、奉献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避开相互攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。 二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严峻的可作降职、调职直至辞退处分。 三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬状况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发觉惩罚泄密者一个月的月度收入，情节特殊严峻可予降职、降薪直至辞退处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异

15、议，应报向人力行政部查明处理。 第六章、薪酬绩效申诉规定 一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进展投诉。 二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理： 1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必需分析考核是否消失过失，分析导致过失的缘由，最终将处理意见反应申诉人。 2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。 第七章、附则 一、制定与执行 本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。 二、解释权 本制度的解释权归人力行政部全部。 三、执行日期 从_年_月_日起执行，截止

16、至_年_月_日。 绩效考核制度4 第一条、为建立良好的鼓励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本方法。 其次条、本方法适用于公司全体员工。 第三条、公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监视、协调和仲裁职能。 人事部门为详细的执行部门。 第四条、考核采纳100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91100分；良好8190分；称职7180分；根本称职6070分；不称职59分（含59分）。 第五条、员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进展安排，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位

17、职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管依据各 岗位职责，对所述工作确定权重分值。依据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。 第六条、对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其规划、协作、督导和培训指导四个方面的力量进展考核。 第七条、每周的部门周工作总结规划应细化，各部门需将各项工作落实到详细的执行人，工作完成的结果和准时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结规划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分

18、2分/次。 第八条、在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未准时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未准时完成按1分/项扣分。 第九条、依据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特殊地，对于上班时间玩嬉戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。 第十条、考核流程： （1）每月最终一个星期，人事部将各职位的员工月度考核表发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。 （2）员工对比自己的工作完成状况进展自评，并

19、填写未完成的工作及其缘由、工作中存在的问题及改良措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将员工月度考核表报送直接部门主管处。 （3）直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作状况，依据员工月度考核表进展考核，于5日前交人事部。 （4）人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每月8日前汇总报总经理核批。 （5）人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反应到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反应给被考核员工，并与员工共同针对缺乏进展分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改良规划供应帮忙，并跟踪改良效果。 （6）每月的考核结果在最近的一次公司例

20、会上予以通报。 第十一条、员工只有在较好地完本钱职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出详细事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必需进展说明，并经该部门的经理审核同意。 第十二条、公司绩效工资结合岗位工资发放，计算方法为：岗位绩效工资=（最终绩效评分80）/80+1*岗位工资 第十三条、如员工表现特殊优秀，为公司作出重大奉献的，除评为“优秀”外，公司还将另行嘉奖。如员工犯严峻错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。 第十四条、员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。 第

21、十五条、如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。 第十六条、员工自评和部门经理在对下属员工进展绩效考核时，应对比其工作规划的完成状况，仔细客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。 第十七条、人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进展年终综合考评。 第十八条、人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评比先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 第十九条、对符合以下条、件者，赐予“考核辞退”处理： 1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的； 2、一个考核年度内，连

22、续三次月度考核被评为根本称职和年度绩效考核被评为根本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不听从公司重新安排工作岗位的； 3、每个年度绩效考核完毕后，对全体员工进展考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条、件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。 公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。 其次十条、本方法解释权归人事部。 其次十一条、本规定自发文之日起生效。 绩效考核制度5 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素养，有效的绩效治理是关键的一环，企业在人力资源开发与治理中任何环节的正常运转都与绩效治理有着千丝

23、万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源治理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括规划、实施、考核、考核结果的反应及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，熟悉到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系治理出来的。 二、一个优秀企业的绩效治理应当具备的特点 1、明确全都且令人鼓舞的战略 正确和清楚的思

24、路能让员工朝全都和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特别清晰地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有全都努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要到达的根本目标，一套是要经过努力才能到达的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调全都的组织构造 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调全都的组织构造。不同的战略需要不同的组织构造。对同一个战略来讲，不同的组织构造对该战略的满意度是不同的，对战略目标实现过程的影

25、响也不同。比方，职能式的.组织构造就很难满意多元化和国际化进展的战略目标，而矩阵式的组织构造就比拟简单协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调全都的组织构造。 4、透亮而有效的绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通根底之上的绩效评价是绩效治理的核心环节，是通过岗位治理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断根底上形成考核成绩，并将绩效成绩反应给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效治理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增加考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮忙

26、被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者进展及训练的需要，以便日后更加精彩有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 5、快速而广泛的绩效成绩应用 目前，大多数企业进展企业治理的主要目的是为了绩效薪酬的安排。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬安排、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业进展。 三、绩效考核制度治理操作过程中的误区 1、绩效指标设置不科学。在实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标

27、、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的治理线独立治理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效规划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效治理，应当主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立共性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太简单的指标只能增加治理的难度和降低员工的满足度，影响对员工行为的引导作用。 2、绩效治理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进展考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特别好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层

28、分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效治理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。绩效治理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分降落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任是关键。 3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，推断其潜在进展力量，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事治理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。 四、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要

29、的参考点是将来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工将来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力气的结合取得协同效应，并避开他们的缺乏。”这也正是有效的绩效治理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是打算人员调配的根底 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事协作的程度，发觉一些人的素养和力量已超过现职的要求，则可晋升其职位；发觉另一些人的素养和力量达不到现职的要求，则应降职；发觉还有一些人用非所长，或其素养和力量已发生了跨职系的变化，则可进展横向调配。 2、绩效考核是人员任用的前提

30、 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素养、心理素养、学问素养、业务素养等进展评价，并在此根底上对人员的力量和专进步行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 3、绩效考核是进展人员培训的依据 人员培训应有针对性，针对人员的短处进展补充学习和训练。因此，培训的前提是精确了解各类人员的素养和力量，通过考核确定员工素养优劣及存在的问题，进展培训需求分析。同时考核也是推断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动酬劳的依据 企业内部的薪酬治理必需符合劳动付出与酬劳相吻合的原则，而精确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳安排的前提。只有亲密

31、工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公正，鼓励员工努力工作。 5、绩效考核是鼓励员工的手段 依据绩效考核结果断定奖罚的对象及等级，鼓励先进、鞭策后进，做到奖惩清楚，有利于提高员工工作积极性，精彩完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或辞退的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公正的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比拟，又同自己过去的收入或晋升作纵向比拟。假如比拟的结果平衡，他就会感到公正。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以详细的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满意感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的

32、气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反应给员工，让员工发觉自身的缺陷和缺乏，可以帮忙员工通过自身的努力逐步改良。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源规划、聘请、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细工作，有助于企业做出正确的人力资源治理决策；应用于人力资源开发，可以供应员工优劣势的信息，帮忙员工在现有岗位上制造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计供应建议。 五、如何有效实施企业员工绩效考核 1、发挥考绩对整个治理系统的信息反应作用，开

33、展有效的工作分析 即明确岗位职责及岗位员工对素养要求，确定哪些是完成工作必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进展考核，推断其行为与企业所要求的职责标准之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中肯定要有治理层和员工的亲密协作，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括规划、实施、考核、考核结果的反应及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，熟悉到业绩是通过科学的体系治理出来的；其次，要明确绩效治理的目标；然后就要贯彻执行；最终总结考核。 3、设计考核指标体系，选择适宜

34、的绩效评价工具 结合企业的个体状况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要留意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被沉没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和缺乏，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更情愿承受较为简洁的工作绩效考核方法。 4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素 完善企业的工作绩效评价系统，把员工力量与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的治理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比方，“很好”工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“

35、好”称职的可信任的工作绩效水平，到达了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者简单对评价结果进展理解。避开使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观看的行为来证明。 5、削减考核者的主观性，注意绩效考核反应 选用较为客观的考核者来进展工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成局部；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在推断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；准时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工供应正确的指导。 6、建立申诉等审查制度 建立正式的申诉渠道和上级人事部

36、门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。假如发生裁员或辞退大事，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的缘由做出解释，并妥当处理相关事宜。 绩效治理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效到达改善组织绩效的目的。 绩效规划是治理者和员工共同争论以确定员工考核期内应当完成什么工作和到达企么样的绩效过程。作为员工绩效规划阶段治理者和员工应当经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营规划与治理目标，员工在考核期内应当做什么事情以及应当将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，商定员工胜利的标准。 在制定绩效标准的时候，肯定要留意与员工的沟通。传统的

37、自上而下传达任务的方式，更多地表达出对员工的掌握作用。而在绩效治理循环中，绩效目标肯定要由治理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。 绩效治理是一项长期、简单的工作，对作为评估根底的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源规划、聘请、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细工作，有助于企业做出正确的人力资源治理决策；应用于人力资源开发，可以供应员工优劣势的信息，帮忙员工在现有岗位上制造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计供应建议。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的状况，进展收集、分析、评价和反应的过程。绩效考核是企业内部治理活动，是企业在执行经营战略、进展人力资源治理过程中，依据职务要求，对员工的实际奉献进展评价的活动，强调每个人、每个岗位的特别性。从执行结果来看，它包含对人的治理、监视、指导、教育、鼓励和帮忙等功能。 总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必需要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推动为一个具有现代意识观念、行为模式以及力量构造的成长型企业。