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1、企业企业战略战略管理管理主讲人：周翼翔主讲人：周翼翔浙江树人大学管理学院浙江树人大学管理学院E-mail:Tel:15858262096 QQ:15790498522企业一般竞争战略（业务层战略）企业一般竞争战略（业务层战略）CHAPTER 3低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略 迈克尔迈克尔波特在波特在竞争战略竞争战略和和竞争优势竞争优势中提出了企业中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、
2、差异化战略和集中战略。异化战略和集中战略。成本领先成本领先 差异化差异化成本集中成本集中 差异化集中差异化集中 竞争范围竞争范围全行业全行业成本成本 独特性独特性 特定特定 细分细分 市场市场 集中战略集中战略最优成本最优成本战略战略 竞争优势竞争优势41 1成本领先战略成本领先战略含义：努力使本企业的某项业务成为含义：努力使本企业的某项业务成为该行业该行业所有竞争者中所有竞争者中成成本最低者本最低者的战略。的战略。l目的目的：因低成本而有相对高利润（因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价格而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战撕杀的肉搏战）；）；即使价格战也有持续竞争优势。即使价格战也有持
3、续竞争优势。低成本低成本高市场分额高市场分额高利润高利润更新快更新快一、成本领先的概念一、成本领先的概念“薄利多销薄利多销”成本领先战略成本领先战略一般适用在市场竞争中一般适用在市场竞争中“价格竞争占主价格竞争占主导地位导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先
4、战略较容易展现绩效：领先战略较容易展现绩效：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；市场需求具有较大的价格弹性。市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。定了企业的市场地位。二、成本领先的适用条件二、成本领先的适用条件-when实现产品差异化的途径很少。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最
5、优惠的产品。很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这这 样才能有低成本。样才能有低成本。成本优势的获取途径：成本优势的获取途径：三、三、成本优势的建立成本优势的建立-Howl控制成本驱动因素控制成本驱动因素l重构企业价值链重构企业价值链学习曲线规模经济规模经济学习曲线学习曲线标准化产品时机选择垂直一体化生产能力利用生产能力利用投入成本投入成本组织政策成本驱动因素成本驱动因素范围经济价值链联系对现有价值链进行再造的主要方式有：对现有价值链进行再造的主要方式有：1.1.简化产品设计（减少零部件，零部
6、件标准化、通用化）；简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；2.2.削减附加削减附加值值，只提供基本的无附加的产品或服务；，只提供基本的无附加的产品或服务；3.3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；4.4.采用采用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。批发、零售商的高昂成本和利润。5.5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；少入厂和出厂物流成本；6.6.利用信息通信技
7、术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。与客户建立保持联系。格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在19791979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。19911991年，年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查
8、，初步选定家电业为新的经营领域初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 4家，家，其市场几乎被外国产品垄断其市场几乎被外国产品垄断)。19931993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕
9、试产微波炉1 1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自主为。自19951995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 1位，且位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30(30)，达到，达到6060以上，以上，19981998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73.573.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。了领导地位。19961996年到年到20002000年，格兰仕先后年，格兰仕先后5 5次大幅度降价，每
10、次降价次大幅度降价，每次降价幅度均在幅度均在2020以上，每次都使市场占有率总体提高以上，每次都使市场占有率总体提高1010以上。以上。案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略成本领先战略。格。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100100万台是车间工厂微波万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在炉生产的经济规模，格兰仕在19961996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度
11、迅速扩大生产规模，到于上一年的速度迅速扩大生产规模，到20002000年底，格兰仕微波炉生产规模达年底，格兰仕微波炉生产规模达到到 1200 1200万台，是全球第万台，是全球第2 2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125125万台时，就把出厂价定万台时，就把出厂价定在规模为在规模为8080万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕
12、还有利润，而规模低于万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于8080万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来的对手又怎么搞出差异来?当规模达到当规模达到300300万台时，格兰仕又把出厂价调到规万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为模为200200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上
13、其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要其发展壮大的战略组合中的重要环。环。价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅
14、速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到调价格。当自己的规模达到125125万台时，就把出厂价定在规模为万台时，就把出厂价定在规模为8080万万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于8080万台的
15、万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到异。当规模达到300300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200200万台的企万台的企业的成本线以上，结果规模低于业的成本线以上，结果规模低于200200万台且技术无明显差异的企业陷万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到场占有率达到61.43%61.43%的创举。的创举。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润
16、都降到很低，任何一个跨国由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有7070的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的 生产能力就会超过市场总需求的生产能力就会超过市场总需求的4040，结果必然是两败俱伤。，结果必然是两败俱伤。格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主
17、格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘的降价对中国的市场来说
18、是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。位不断巩固。微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%60%左左右的市场份额，欧洲右的市场份额，欧洲35%35%的市场份额。可以说是一个的市场份额。可以说是一个“寡头垄断寡头垄断”行业。格兰行业。格兰仕的成功取决于三条：仕的成功取决于三条：1.1.规模化优势规模化优势。其年产其年产12001200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，万台的产
19、量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。2.2.上游资源的打造上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。3.3.以超低价格终端市场以超低价格终端市场，并通过，并通过“价格战价格战”“”“清理门户清理门户”。当其生产规模达到。当其生产规模达到125125万台的时，就将出厂价定在规模为万台的时，就将出厂价定在规模为8080
20、万台的企业的成本价以下，这样，万台的企业的成本价以下，这样，8080万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300300万台时，又将万台时，又将出厂价定在规模为出厂价定在规模为200200万台的企业的成本线以下。万台的企业的成本线以下。（视频（视频1：格兰仕的低成本战略）：格兰仕的低成本战略）问题：格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？成本领先战略的企业往往会采用成本领先战略的企业往往会采用低价策略低价策略来吸引顾客购来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量
21、以保持甚至增加收入。增大产量以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将的市场份额，而将价格价格定得定得与竞争对手大致相当与竞争对手大致相当，以提，以提高毛利率进而增加总利润。高毛利率进而增加总利润。总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。收入，最终实现赢利。三、三、成本领先战略的定价成本领先战略的定价四、四、成本领先战略的成本领先战略的
22、优势优势1.1.在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；提高市场占有率；2.2.对用户讨价还价来说，压力小；对用户讨价还价来说，压力小；3.3.对供应商讨价还价的承受能力强；对供应商讨价还价的承受能力强；4.4.在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；壁垒；5.5.在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。五、五、企业实施成本领先战略存在的问题企业实施成本领先战略存在的问题1.1.低成本所要求的大规模生产与消
23、费者需求多样化难以同时低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾兼顾。出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为
24、基本战略就没有什么风险。一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。产生严重问题。2.2.低成本与高质量难以兼得低成本与高质量难以兼得。低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和鱼和熊掌不可兼得熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，否保持应有
25、的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人奶粉杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可成本。否则，低价不但不能为企业赢
26、得市场，结果还可能失去原有的消费者。能失去原有的消费者。3.3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向值得注意的是，成本领先企业
27、已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。船大掉头难！船大掉头难！4.4.降价可能引发本企业与同行之间降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争恶性竞争”。低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有引起整个行业
28、的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自赢家。例如，自“高路华高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有通彩电的毛利竟然跌到仅有100 100 元左右。当众多奉行成本领元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显示，示，20052005年年1-91
29、-9月份，我国轿车的产量达到月份，我国轿车的产量达到211 211 万辆，同比万辆，同比增加了增加了17.717.7，销量同比增加了，销量同比增加了1818，但整车行业销售收入，但整车行业销售收入同比仅增长同比仅增长0.40.4,利润大幅下降利润大幅下降52.952.9，这也是我国汽车行，这也是我国汽车行业价格战的结果。业价格战的结果。5.5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性
30、又取决于获取成本势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。见是不同的。见下下表。表。成本优势来源的可模仿性成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿易于低成本模仿规模经济规模经济/规模不经济；规模不经济；产能利用率；产能利用率；较难低成本模仿较难低成本模仿学习曲线经济；学习曲线经济；技术优势；技术优势；自主政策选择；自主政策选择；难以低成本模仿难以低成本模仿投入价格；投入价格；地理位置；地理位置；密度经济；密度经济；时机因素；时机因素；政府政策；政
31、府政策；与交易组织有关的成本优势来源；与交易组织有关的成本优势来源；242 2差异化战略差异化战略含义：含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，提供与竞争对手不同的产品与服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。一、差异化战略概念一、差异化战略概念原因：原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。为顾客创造了额外的价值。关键：顾客为关键：顾客为什么愿意支付什么愿意支付高价来购买你高价来购买你的产品？的产品？若能对产品收取若能对产品收取很高的单价很高的单价企业可以赚取企业可以赚取丰厚的利润丰厚
32、的利润即使销量不太高，成本有所上升即使销量不太高，成本有所上升 提供与众不同的产品和提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势求，从而形成竞争优势七匹狼三防裤（防污七匹狼三防裤（防污,防盗防盗,防皱防皱 ）但不是说企业可以忽略但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本强调的战略目标不是成本问题问题 为了形成差别化，很多为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的时候需要放弃获得较高的市场份额市场份额差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润美元二二、采用差异化战略的条件采用
33、差异化战略的条件-Whenl市场特征市场特征(需求需求)标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是竞争主要手段？l企业条件（供给）企业条件（供给）特殊技能研发能力营销能力（差别的传播）相应组织结构（良好的管理和激励机制）三、怎样实现差异化三、怎样实现差异化 HowHow产品产品差异差异服务服务差异差异品牌品牌差异差异企业差异化的企业差异化的主要方面主要方面产品产品服务服务渠道渠道China University of Petroleum产品差异化产品差异化 产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别于其它产品。企业可以采取
34、新技术开发、引入新的功能和于其它产品。企业可以采取新技术开发、引入新的功能和特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体的选择等等，所以的选择等等，所以产品差异化是差异竞争的重点产品差异化是差异竞争的重点 。视频：刘书：凤凰娱乐会坚持差异化路线视频：刘书：凤凰娱乐会坚持差异化路线 http:/ 产品差异化战略产品差异化战略l独特的口味：可口可乐、沸腾鱼乡独特的口味：可口可乐、沸腾鱼乡l可靠的服务：联邦捷运可靠的服务：联邦捷运l物超所值：沃尔
35、玛物超所值：沃尔玛l工程设计和性能：奔驰工程设计和性能：奔驰l名望和特异性：劳力士名望和特异性：劳力士l高质量的制造：本田高质量的制造：本田l品牌差异化战略：宝洁品牌差异化战略：宝洁l农夫山泉农夫山泉有点甜有点甜技术创新策略技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是开展技术创新所需的研
36、究和开发不仅是在核心技术上进行创新在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。根基。实现产品差异化的主要策略实现产品差异化的主要策略广告策略广告策略 广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者而言，广告信息的传递通
37、常借助于一定的媒能。对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：有极密切的关系，如下表所示：广告密度广告密度 差异化程度差异化程度 3.5%3.5%极高产品差异化极高产品差异化 1.0
38、%3.5%1.0%3.5%高产品差别化高产品差别化 1.0%1.0%中度差别化中度差别化 俞俞世维世维博士博士讲座：讲座：泰国东方饭店泰国东方饭店的差异化服务的差异化服务推门推门-电梯门电梯门-餐厅门餐厅门”老位子老位子”俞先生，去年俞先生，去年4 4月月1717号你来过这里，坐在号你来过这里，坐在湄南河旁边第湄南河旁边第2 2个窗口。是吗？喜不喜欢个窗口。是吗？喜不喜欢老位子老位子？”-“-“俞先生，俞先生，老菜单老菜单吗？吗？”“”“早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面”三年后，居然收到他们三年后，居然收到他们一封信一封信：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐
39、！亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”上菜细节（见视频）上菜细节（见视频）(第五集第五集 第第2525分钟分钟)服务差异化服务差异化China University of Petroleum如如DELLDELL在电脑整机销售市场内率先打破门店常规，采用直销在电脑整机销售市场内率先打破门店常规，采用直销的独特方式，的独特方式，9090年代初企业不断做大，而后位列全球五大年代初企业不断做大，而后位列全球五大PCPC公司第二位，已经成为一个渠道成功的传奇。公司第二位，已经成为一个渠道成功的传奇。销
40、售渠道差异销售渠道差异China University of Petroleum其它形式：促销差异其它形式：促销差异通过利用独特的手段，如广告，宣传，公共关系等通过利用独特的手段，如广告，宣传，公共关系等，鼓励，鼓励消费者购买的积极性。促销可以对消费者促销，商业客户消费者购买的积极性。促销可以对消费者促销，商业客户促销，零售商和批发商促销及销售队伍促销。促销，零售商和批发商促销及销售队伍促销。促销手段是多元化的，仅对消费者促销而言，有多种方式：促销手段是多元化的，仅对消费者促销而言，有多种方式：如样品或赠品、赠券或现金折返广告特制品等。例如京城如样品或赠品、赠券或现金折返广告特制品等。例如京城
41、各大商场在节假日争相推出各种形式的促销活动：中友和各大商场在节假日争相推出各种形式的促销活动：中友和君太往往采取君太往往采取返券返券的形式；而新世界通常则以直接打折的的形式；而新世界通常则以直接打折的方式吸引顾客。方式吸引顾客。苹果公司的差异化苹果公司的差异化l产品差异化产品差异化 由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电子产品善于把握时尚引区别于其它同类电子产品。苹果的电子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足
42、以与微软抗衡的系统。无论是电脑的采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的MAC OSXMAC OSX系统，还是手机等产品的系统，还是手机等产品的IOSIOS系统，都使得其产品的稳定性系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PCPC等老系等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。营销差异化营销差异化 苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它
43、的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。节。服务差异化服务差异化 苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务itunesitunes为顾客提供的服务。为顾客提供的服务。ItunesItunes不仅是网上音乐、影视、不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款
44、功能强大的管理软件，这一游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。关键附加特性增加了消费者价值。苹果公司如何避免差异化战略带来的风险苹果公司如何避免差异化战略带来的风险 苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越一直被模仿，从未被超越”的状态。的状态。目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款款“首个首个”产品，进一步对
45、电子产品进行着细分。不断的进产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险风险 。四、差异化战略的优势和风险四、差异化战略的优势和风险优势优势 风险风险难以模仿难以模仿难以替代难以替代(中国移动中国移动)提高进入门槛（顾客忠提高进入门槛（顾客忠诚度很难被夺走）诚度很难被夺走）降低顾客敏感度（清华降低顾客敏感度（清华北大的教育服务）北大的教育服务）增强讨价还价的能力（增强讨价还价的能力（INTELINTEL芯片）芯片）创新压力大、成本高创新压力大、成本高随消费者购买力的影响大随消费者购买力的影
46、响大差异化陷阱差异化陷阱难以在价格和差异化上两全难以在价格和差异化上两全市场份额相对较小市场份额相对较小讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、什么时候采取差异化？什么时候采取差异化？五、差异化战略的误区五、差异化战略的误区（1 1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）（2 2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化不明确）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化不明确）（3 3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。（可以寻找其他环节的差异化）（可以寻找其
47、他环节的差异化）（4 4）成本过高。（增加了其他成本，丧失溢价收益）成本过高。（增加了其他成本，丧失溢价收益）（5 5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）423集中化战略集中化战略 集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的商战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的一注意力集中于整体市场的一个狭窄部分个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。，其他战略则以广大的市场为目标。企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场
48、，又可以通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是形式：一种是成本集中化战略成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是优势；一种是差异集中化战略差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化，即在细分市场中寻求差异化优势。优势。l指导思想：指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。及其市场地位。l逻辑依据：逻辑依据：同一行业内存在有差异
49、性的细分市场。同一行业内存在有差异性的细分市场。企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是客群服务。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无势，在任何时候都不要拉长战线、分
50、散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。l适用情形：适用情形：中小型企业适用中小型企业适用M1M4M3M2P1P4P3P2 市场集中化市场集中化注：注：P=P=产品产品 M=M=市场市场从目标市场选择角度比较分析从目标市场选择角度比较分析选择专业化选择专业化产品专业化产品专业化市场集中化市场集中化市场专业化市场专业化市场全面化市场全面化 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3P1P2P3P1P2P3产品线集产品线集中中顾客集中顾客集中地区集中地区集中集中化战略便于集中化战略便于集中使用