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1、第六章第六章 组织组织第六章第六章 组织组织 第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 第四节第四节 组织变革组织变革第一节第一节 组织概述组织概述 一、组织的含义一、组织的含义 二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性一、组织的含义一、组织的含义1 1组织的双重涵义组织的双重涵义 名词名词“组织组织”是指有着共同目标与功能是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。的、由人组成的群体。“组织组织”是指一种是指一种实体。实体。动词动词“组织组织”是指组织工作，是是指组织工作，是确定组确定组织结构以实现组织目标的过程
2、。织结构以实现组织目标的过程。“组织组织”是指一种活动。是指一种活动。组织结构组织结构是组织的基本框架，划成图就是是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。组织框架图。我院现设有我院现设有我院现设有我院现设有18181818个教学、行政部个教学、行政部个教学、行政部个教学、行政部门，其中教学部门门，其中教学部门门，其中教学部门门，其中教学部门分为七系一部一馆分为七系一部一馆分为七系一部一馆分为七系一部一馆一中心。一中心。一中心。一中心。教学部门教学部门教学部门教学部门土土土土木木木木工工工工程程程程系系系系汽汽汽汽车车车车机机机机械械械械工工工工程程程程系系系系管管管管理理理理工工工工程程程程系
3、系系系计计计计算算算算机机机机系系系系航航航航海海海海工工工工程程程程系系系系电电电电子子子子信信信信息息息息工工工工程程程程系系系系经经经经济济济济贸贸贸贸易易易易系系系系实实实实训训训训中中中中心心心心基基基基础础础础部部部部人人人人事事事事保保保保卫卫卫卫处处处处教教教教务务务务处处处处学学学学生生生生工工工工作作作作处处处处后后后后勤勤勤勤财财财财务务务务处处处处成成成成人人人人教教教教育育育育处处处处科科科科研研研研处处处处学院工会学院工会学院工会学院工会后后后后勤勤勤勤产产产产业业业业集集集集团团团团学学学学院院院院办办办办公公公公室室室室行政机构行政机构行政机构行政机构院党委院党
4、委院党委院党委图图图图书书书书馆馆馆馆我院的组织框架图我院的组织框架图组织工作的步骤组织工作的步骤组织设计组织设计组织设计组织设计组织运作组织运作组织运作组织运作组织变革组织变革组织变革组织变革二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论
5、。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构金刚石结构金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，
6、数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要效的组织结构，对组织非常重要效的组织结构，对组织非常重要效的组织结构，对组织非常重要 。课堂讨论课堂讨论中国有两句俗话：中国有两句俗话：“一个
7、和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？三、组织的主要功能三、组织的主要功能（1 1）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。从而确保每个人都能有效完成各自任务。从而确保每个人都能有效完成各自任务。从而确保每个人都能有效完成各自任务。（2 2）有效组织能使每个员工明确个人
8、在组织中的工）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的工）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的工）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。作，保证工作的有序开展。作，保证工作的有序开展。作，保证工作的有序开展。（3 3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组
9、织的各部门、管理的各道程序保持关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保持关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保持关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保持统一、和谐。统一、和谐。统一、和谐。统一、和谐。（4 4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、主动性和创造性，从而确保完成各字所承担
10、的义务主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务和责任。和责任。和责任。和责任。四、有效组织结构的要求四、有效组织结构的要求（1 1）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。（2 2）有效组织的结构力求严密而精化。）有效组织的结构力求严密而精化。）有效组织的结构力求严密而精化。）有效组织的结构力求严密而精化。（3 3）有效组织应强调建立）有效组织应强调建立）有效组织应强调建
11、立）有效组织应强调建立“以责任为中心的责、权、以责任为中心的责、权、以责任为中心的责、权、以责任为中心的责、权、利统一利统一利统一利统一”的组织结构。的组织结构。的组织结构。的组织结构。（4 4）有效的组织必须实行分层负责制度。）有效的组织必须实行分层负责制度。）有效的组织必须实行分层负责制度。）有效的组织必须实行分层负责制度。（5 5）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之间）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之间）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之间）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之间联系密切，相互平衡协调。联系密切，相互平衡协调。联系密切，相互平衡协调。联系密切，相互平衡协调
12、。（6 6）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部环境的变化，还需体现其灵活性。环境的变化，还需体现其灵活性。环境的变化，还需体现其灵活性。环境的变化，还需体现其灵活性。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序（一）工作划分（一）工作划分 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系
13、的具体任务的过程，就是工相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。作划分。（二）工作归类，建立工作部门（二）工作归类，建立工作部门 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1 1、按产品划分建立部门。、按产品划分建立部门。2 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。、按生产顺序或设备类型建立划分部门。3 3、按企业的职能建立划分部门。、按企业的职能建立划分部门。4 4、按地区划分部门。、按地区划分部门。（三）确定管理幅度，
14、划分管理层次（三）确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1 1 1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。2 2 2 2、工作的性质。、工作的性质。、工作的性质。、工作的性质。3 3 3 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参
15、谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。4 4 4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。5 5 5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。故事案例故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：刘问：刘问：刘问：“你看我能
16、领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：”刘问：刘问：刘问：刘问：“你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“多多益善：多多益善：多多益善：多多益善：”刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？我所擒？我所擒？我所擒？”韩答：韩答：韩答：韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们
17、两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？管理层次管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会幅度，可减少管理层次；缩小管理
18、幅度，会增加管理层次。增加管理层次。Insert Figure 15.7 here扁平式组扁平式组织结构织结构 高长式组织结构高长式组织结构高长式与扁平式组织结构高长式与扁平式组织结构 1 14 41616646425625610241024409640961 1161625625640964096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度416416管理层次管理层次管理层次管理层次7474管理人员数管理人员数管理人员数管理人员数13652731365273管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管
19、理幅度越小，管理层次则越管理层次则越管理层次则越管理层次则越多。多。多。多。高长式结构与扁平式结构之比较高长式结构与扁平式结构之比较1 1 1 1高长式结构的特点高长式结构的特点高长式结构的特点高长式结构的特点优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；
20、影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。动下级积极性。动下级积极性。动下级积极性。2 2 2 2扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作
21、效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高 。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。（四）实行授权，建立组织的职权关系（四）实行授权，建立组织的职权关系（一）授权（一）授权1 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。下级的这样一个过程。2 2、授
22、权的步骤、授权的步骤组织层次组织层次组织层次组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：西说：西说：西说：“你这样做
23、不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。这件事。这件事。这件事。”然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每1000100010001000人中选出一位代表，人中选出一位代表，人中选出一位代表，人中选出一位代表，再在其中每再在其中每再在其中每再在其中每100100100100人选出
24、一位代表，每人选出一位代表，每人选出一位代表，每人选出一位代表，每50505050人及每人及每人及每人及每10101010人人人人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领
25、以色列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。资料来源圣经旧约第二章资料来源圣经旧约第二章“出埃及记出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的，这被称之为第一次有文献记载的管理层级管理层级制度制度。3 3、授权的优点、授权的优点 授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；性；
26、授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。授之以鱼，不如授之以渔。”（二）（二）组织的职权关系组织的职权关系 1 1职权与职责。职权与职责。职职权权：是是指指由由于于占占据据组组织织中中的的职职位位而而拥拥有有的的权权力；力；职职责责：与与职职权权相相对对应应，是是指指担担当当组组织织职职位位而而必必须履行的责任。须履行的责任。2 2、组织的职权关系主要有两种、组织的职权关系主要有两种（1 1）纵向职权关系）纵向职权关系 （2 2）横向职权关系）横向职权关系（1 1）纵向职权关系）纵向职权关系 即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着即上下级间的职权关系。这
27、种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。条命令链来下达命令和执行决策。正确处理纵向职权关系要注意以下各点：正确处理纵向职权关系要注意以下各点：明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保
28、有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。要防止授权过度。要防止授权过度。要防止授权过度。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。（2 2）横向职权关系）横向职权关系 即直线部门与参谋部门之间的职权关系。即直线部门与参谋部门之间的
29、职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。下级必须执行。参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。权。财务部财务部财务部财务部班组长班组长班组长班组长质检组质检组质检组质检组车间主任车间主任车间主
30、任车间主任行政部行政部行政部行政部人事部人事部人事部人事部质检部质检部质检部质检部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任研发组研发组研发组研发组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂厂厂厂 长长长长横向职权关系横向职权关系二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则 有效性原则有效性原则（有效实现目标与机构精简相结合）（有效实现目标与机构精简相结合）统一领导和分级管理原则统一领导和分级管理原则 权责利对等原则权责利对等原则 协调原则协调原则 分工与协作原则分工与协作原则 弹性结构原则弹性结构原则弹性结构原则弹性结构原则 所谓具有弹性是指一个组织的部
31、门机构、人所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。应的变动。1 1、使部门机构具有弹性。、使部门机构具有弹性。2 2、使职位具有弹性。、使职位具有弹性。产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：打来电话：打来电话：打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了
32、。我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人要知道，我只是一个凡人要知道，我只是一个凡人要知道，我只是一个凡人讨论：讨论：讨论：讨论：1 1 1 1这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是怎样的？2 2
33、 2 2有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3 3 3 3戴维斯博士能做些什么改进现状？戴维斯博士能做些什么改进现状？戴维斯博士能做些什么改进现状？戴维斯博士能做些什么改进现状？4 4 4 4“巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安娜娜娜娜波兰斯基不是一个有效的监管者。波兰斯基不是一个有效的监管者。波兰斯基不是一个有效的监管者。波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你对此，你对此，你对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。是赞同还
34、是不赞同？提出你的理由。是赞同还是不赞同？提出你的理由。是赞同还是不赞同？提出你的理由。5.5.5.5.波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲突的要求？突的要求？突的要求？突的要求？【详见案例【详见案例【详见案例【详见案例6-26-26-26-2】巴恩斯医院巴恩斯医院 子贱放权子贱放权子贱放权子贱放权 孔孔孔孔子子子子的的的的学学学学生生生生子子子子贱贱贱贱有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担任任任任某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏
35、吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他他他他所所所所管管管管辖辖辖辖的的的的地地地地方方方方却却却却治治治治理理理理得得得得井井井井井井井井有有有有条条条条，民民民民兴兴兴兴业业业业旺旺旺旺。这这这这使使使使那那那那位位位位卸卸卸卸任任任任的的的的官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把
36、把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于于于于是是是是他他他他请请请请教教教教子子子子贱贱贱贱：“为为为为什什什什么么么么你你你你能能能能治治治治理理理理得得得得这这这这么么么么好好好好？”子子子子贱贱贱贱回回回回答答答答说说说说：“你你你你只只只只靠靠靠靠自自自自己己己己的的的的力力力力量量量量去去去去进进进进行行行行，所所所所以以以以十十十十分分分分辛辛辛辛苦苦苦苦；而而而而我我我我却却却却是是是是借借借借助助助助别别别别人人人人的的的的力力力力量量量量来来来来完成任务。完成任务。完成任务。完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：
37、这个故事对你有什么启发？故事案例分析故事案例分析案例分析案例分析 一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教教 师师 评评 论论 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然
38、粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的
39、人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。小团体乌烟障气。小团体乌烟障气。小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委
40、员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，
41、也只能认了。大家快快乐乐，和都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。和气气，日子越过越好。和气气，日子越过越好。和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？故事案例故事案例 管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在“理理理理”不在不在不在不在“管管管管”。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就是建立一个象是建立一个象是建立一个象是建
42、立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样高效合理那样高效合理那样高效合理那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理则自我管理则自我管理则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整
43、体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。教教 师师 评评 论论第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型一、常见的组织结构一、常见的组织结构（一）直线制（一）直线制（一）直线制（一）直线制（二）职能制（二）职能制（二）职能制（二）职能制（三）直线（三）直线（三）直线（三）直线职能制职能制职能制职能制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制（五）矩阵制（五）矩阵制（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（七）
44、网络型组织结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构二、组织及其结构的发展趋势二、组织及其结构的发展趋势(一一)直线制直线制 1 1 1 1含义含义含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2 2 2优点优点优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。明确。明
45、确。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 对对对对管管管管理理理理者者者者要要要要求求求求高高高高；管管管管理理理理者者者者负负负负担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。4 4 4 4适用适用适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长(二二)职能制职能制1 1 1 1含义含义含义含义 在在在在组组组组织织织织内内内内设设设设置置置置若若若若干干干干职职职职能能能能部部部部门门门门，并并并并都都都都有有有
46、有权权权权在在在在各各各各自自自自业业业业务务务务范范范范围围围围内内内内向向向向下下下下级级级级下下下下达达达达命命命命令令令令。也也也也就就就就是是是是各各各各基基基基层层层层组组组组织织织织都都都都接接接接受受受受各各各各职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。2 2 2 2优点优点优点优点 有有有有利利利利专专专专业业业业管管管管理理理理职职职职能能能能的的的的充分发挥。充分发挥。充分发挥。充分发挥。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4 4 4适用适用适用适用 现现现现代代代代企企企企业业
47、业业一一一一般般般般都都都都不不不不采用职能制。采用职能制。采用职能制。采用职能制。图4.2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人(二二)职能制职能制职能科室职能科室职能科室职能科室厂厂厂厂 长长长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长（三）直线（三）直线职能制职能制1 1
48、1 1含义含义含义含义 直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体体体体建建建建立立立立的的的的两两两两维维维维的的的的管理组织。管理组织。管理组织。管理组织。2 2 2 2优点优点优点优点 既既既既保保保保证证证证组组组组织织织织的的的的统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥，
49、又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 直直直直线线线线人人人人员员员员与与与与参参参参谋谋谋谋人人人人员员员员关关关关系系系系难协调。难协调。难协调。难协调。4 4 4 4适用适用适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班
50、组长厂厂 长长（四）事业部制（四）事业部制1 1 1 1事业部制事业部制事业部制事业部制在在在在直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制框框框框架架架架基基基基础础础础上上上上，设设设设置置置置独独独独立立立立核核核核算算算算，自自自自主主主主经经经经营营营营的的的的事事事事业业业业部部部部，在在在在总总总总公公公公司司司司领领领领导导导导下下下下，统统统统一一一一政政政政策策策策，分分分分散散散散经经经经营营营营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划划划划分分分分事事事事业业业业部部部部的的的的标标标标志志志志：主主主主要要要要按按按按产产产产品品品品、