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1、江苏牧羊集团绩效管理体系设计江苏牧羊集团绩效管理体系设计（理念沟通、现状诊断、设计思路）（理念沟通、现状诊断、设计思路）20032003年年3 3月月7 7日日机密机密此报告供牧羊集团内部使用。未经新华信管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2003-3-302002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP今日议题今日议题绩效管理理念绩效管理理念牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理优化的基本思路牧羊绩效管理优化的基本思路2003-3-312002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理理念绩效管理
2、理念 绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序2003-3-322002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用q 绩效考核是绩效管理的核
3、心绩效考核是绩效管理的核心 绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的总过程；总过程；绩效考核是寻找一把有效的尺子，绩效考核是寻找一把有效的尺子，正确使用这把尺子，将测量的结果正确应正确使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。用的过程。2003-3-332002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理位于企业人力资源管理的核心
4、位置绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标企业战略目标岗位评估岗位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作工作分析分析2003-3-342002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么？绩效管理为什么？绩效考核内容绩效管理程序2003-3-352002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效考核应给予员工公正评价、应得酬劳，并引导员工的绩效考核应给予员工公正
5、评价、应得酬劳，并引导员工的工作心态工作心态不考核或考核无作用，员工干多干少一个样奉献者偷懒者打工者企业对员工做出公正评价，给予激励奉献者偷懒者打工者付出多于所得付出等于所得付出少于所得2003-3-362002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具和管理工具因此因此，企业受益于：企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；约束、引导和激励员工行为，保证个人目标
6、与企业目标一致，从而实约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；现公司目标与使命；使公司目标得以具体化，落到实处；使公司目标得以具体化，落到实处；通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高；高；检查人力资源管理的有效性。检查人力资源管理的有效性。2003-3-372002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激
7、励功能的激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，为优秀员工提供成长机会。为优秀员工提供成长机会。评价功能评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方案。案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强
8、考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被考核人工作的不足。考核人工作的不足。2003-3-382002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行对远景规划和价值观进行沟通沟通建立目标和行动计划建立目标和行动计划
9、通过测量监控绩效通过测量监控绩效设置基本规则设置基本规则设置团队的宗旨和目标设置团队的宗旨和目标测量结果测量结果提供团队奖励提供团队奖励雇用合适的员工雇用合适的员工让员工从正确的起点开始让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会提供持续的培训和发展机会激励员工激励员工鼓励员工自主管理鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励运用承认、报酬和奖励2003-3-392002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的
10、侧重点不同期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效性标准组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期2003-3-3102002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展
11、反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例2003-3-3112002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容？绩效考核内容？绩效管理程序2003-3-3122002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUPKPIKPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用qKPIKPI即即Key Performance IndexKey Perfor
12、mance Index，中文含义是关键业绩指标；中文含义是关键业绩指标；qKPIKPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；的基础；qKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键；体系，是做好绩效管理的关键；qKPIKPI指标得以产生并广泛使用的基础是指标得以产生并广泛使用的基础是20/8020/80原则，
13、选择最重要的最能反映原则，选择最重要的最能反映被考核者业绩的被考核者业绩的2 25 5个指标作为个指标作为KPIKPI指标。指标。2003-3-3132002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUPKPIKPI指标制定：指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标内部管理目标、学习创新目标 企业战略目标企业战略目标提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高
14、客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程和制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平增强企业活力，提高整体生产率财财务务目目标标客客户户目目标标内内部部管管理理目目标标学学习习创创新新目目标标2003-3-3142002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUPKPIKPI指标的制定关注长短期目标的结合指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？顾客如何看我们？顾客如何看我们？财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率现金流量现金流量利润等利润等我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我
15、们能否继续提高并创造价我们能否继续提高并创造价值？值？内部管理类指标内部管理类指标工程项目质量工程项目质量安全事故率安全事故率返工率等返工率等学习创新类指标学习创新类指标内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度新业务服务收入等新业务服务收入等客户类指标客户类指标市场份额市场份额客户满意度客户满意度平均用户收益等平均用户收益等2003-3-3152002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效组织绩效和个人绩效q针对组织中的针对组织中的
16、个体个体个体个体；q个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。现出的个人业绩。q针对各针对各部门、下属公司部门、下属公司部门、下属公司部门、下属公司；q组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；现出的公司内部各组织或团队的业绩；q组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。要参照。个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效2003-3-3162002XZTL-REPORT01JSMY-RE
17、PORTMUYANG GROUP部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q公司需要管理目标达成过程中各环节的工作情况，发现障碍及时克服；q管理者可以明确表达对员工的期望、要求，员工可以了解个人状况和差距；q公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等。公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标 岗位考核指标岗位考核指标公司战略公司战略 部门考部门考核指标核指标 岗位职责岗位职责2003
18、-3-3172002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标体系，建立全程绩效管理效考核指标体系，建立全程绩效管理业绩考核指标业绩考核指标能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标业绩考核是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容业绩考核将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核分数员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，
19、公司对员工的考核主要针对该岗位所需若干项能力指标能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者能力与其所担当职务的匹配程度做出评定工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等产出产出投入投入转化过程转化过程2003-3-3182002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以
20、激励或鞭策予以激励或鞭策培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩(产出指标产出指标)态度、能力态度、能力(投入指标投入指标)2003-3-3192002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，绩
21、效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级被考核者的直接上级被考核人员或 组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价人力资源部人力资源部组织协调组织协调2003-3-3202002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序？绩效管理程序？2003-3-3212002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，
22、其绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效考核核心是绩效考核 绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明确岗位职责2 2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3 3、制定个人发展计划、制定个人发展计划1 1、定期考核、定期考核2 2、指导与反馈、指导与反馈绩效考核绩效考核结果使用结果使用1 1、绩效奖惩、绩效奖惩2 2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3 3、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效实施绩效实施1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟通、指导与沟通2003-3-3222002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP
23、绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段计划阶段计划阶段4 4 结果使用结果使用结果使用结果使用阶段阶段阶段阶段3 3 考核阶段考核阶段考核阶段考核阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，作为考核依据。和考核方法，作为考核依据。-员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整
24、；双方工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方充分交流意见后，共同确认计划。充分交流意见后，共同确认计划。-结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理流流流流程程程程本阶段难点：制定考核标准。本阶段难点：制定考核标准。本阶段重点：定出完整有效的工作
25、计划和实施方案。本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。2003-3-3232002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP-管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为季度和年度考核积累资料。季度和年度考核积累资料。-管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并帮助员工发扬成
26、绩总结不足，寻找解决办法。帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段实施阶段实施阶段本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。4 4 结果使用结果使用结果使用结果使用阶段阶段阶段阶段3 3 考核阶段考核阶段考核阶段考核阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人员可通过观察、工作记录等收集信息。员可通过观察、工作记录等收集信息。
27、绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理流流流流程程程程2003-3-3242002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP 绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段考核阶段考核阶段-考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出被考核者的综合评价。被考核者的综合评价。-考考核核者者与与被被考考核核者者面面谈谈，通通知知其其考考核核结结果果，并并一一起起分分析析考考核核结结果果，就就今今后后如如何何改改进进绩绩效效达达成成共共识识，帮帮助助被被考核者形成具体的工作业绩改进计划。考核者形成具体的工作业绩改进计划。-根据业绩改进计划
28、，确定下一期工作目标和个人发展根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展目标。目标。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段重点：本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。得出最终的业绩考核结果。4 4 结果使用结果使用结果使用结果使用阶段阶段阶段阶段3 3 考核阶段考核阶段考核阶段考核阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理流流流流程程程程2003-3-3252002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP-形形成成考考核核结结果果的的“管管
29、理理分分析析报报告告”，针针对对在在考考核核中中暴暴露露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。-根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。-制定员工培训计划和职位调整计划制定员工培训计划和职位调整计划-根据具体情况，修正考核标准、程序和内容根据具体情况，修正考核标准、程序和内容本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段结果使
30、用结果使用4 4 结果使用结果使用结果使用结果使用阶段阶段阶段阶段3 3 考核阶段考核阶段考核阶段考核阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理流流流流程程程程2003-3-3262002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP考核中需关注的问题考核中需关注的问题q考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；q考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科
31、学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；q避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；业绩提高的关注；q达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。q避免绩效考核避免绩效考核“走过场走过场”：建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管
32、理技能、培训等论题序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、培训等论题上。上。2003-3-3272002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP今日议题今日议题绩效管理理念绩效管理理念牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理优化的基本思路牧羊绩效管理优化的基本思路2003-3-3282002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收有效问卷和访谈，回收有效问卷5252份，访谈中层管理人员份，访谈中层管
33、理人员2222人次人次中层管理人员访谈：中层管理人员访谈：2222人次人次调查问卷：调查问卷：5252份份集团公司总部集团公司总部分、子公司分、子公司1313人人9 9人人中层管理人员中层管理人员1919人人基层管理人员基层管理人员3131人人总计总计 74 74人次人次2003-3-3292002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP牧羊绩效现状扫描牧羊绩效现状扫描q缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水
34、平而考核；不是为提升员工业绩和管理水平而考核；q考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；q考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果；q绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响；绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响；q对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与绩对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟
35、通来解决问题、改进工作方法与绩效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。2003-3-3302002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP牧羊现行的考核体系是在牧羊现行的考核体系是在19951995年开始逐步建立起来的，年开始逐步建立起来的，在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定的促进作用的促进作用 根据质量考核细则的要求制定考核标准；根据质量考核
36、细则的要求制定考核标准；中级以上管理人员由总裁直接考核；中级以上管理人员由总裁直接考核；其他员工由其直接上级考核；其他员工由其直接上级考核；考核情况最终由原企管部汇总。考核情况最终由原企管部汇总。月度考核月度考核月度奖金数奖金基数月度奖金数奖金基数岗位系数岗位系数考核分数；考核分数；年度奖金数？年度奖金数？考核兑现考核兑现2003-3-3312002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流于形式，并未起到应有的作用使考核流于形式，并未起到应有的作用主要
37、问题主要问题考核内容：考核指标不合理，考核内容：考核指标不合理，考核不能反映员工真实情况；考核不能反映员工真实情况；考核过程：过程不透明，考核考核过程：过程不透明，考核结果通常不与本人见面；结果通常不与本人见面；结果使用：考核没有很好地与结果使用：考核没有很好地与奖惩机制挂钩，对员工没有起到奖惩机制挂钩，对员工没有起到激励作用。激励作用。导致结果导致结果员工怀疑考核工作的价值员工怀疑考核工作的价值很多人不在乎考核很多人不在乎考核考核成为一种形式考核成为一种形式2003-3-3322002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP问卷调查显示，绝大部分（问卷调查显示
38、，绝大部分（9494）员工同意绩效考核重要，）员工同意绩效考核重要，但多数（但多数（67 67 ）不认为现有的考核体系科学公正）不认为现有的考核体系科学公正完全没必完全没必要要0 0非常必非常必要要4545没必要没必要6 6有必要有必要4949对个人绩效考核工作，绝大多数（对个人绩效考核工作，绝大多数（9494）认为）认为有必要考核。有必要考核。同意同意2929强烈反强烈反对对8 8反对反对5959非常赞同非常赞同4 4对于对于“牧羊现行的绩效考核体系是科学而公正牧羊现行的绩效考核体系是科学而公正的的”这一说法，赞同者仅这一说法，赞同者仅3333。2003-3-3332002XZTL-REPO
39、RT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP对考核结果的认同率高达对考核结果的认同率高达8080，但多数员工认为考核不能反，但多数员工认为考核不能反映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？对考核结果表示认同的人达到对考核结果表示认同的人达到8080。00.20.40.60.81非常赞同赞同基本赞同不认同2166320能反映员工真实状况难以反映员工真实状况起到了激励作用激励作用不明显00.10.20.30.40.56312241对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了激励作用，否定者均多于肯定者。激
40、励作用，否定者均多于肯定者。2003-3-3342002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足目前考核最严重的问题是不透明目前考核最严重的问题是不透明上级主管部门限制约束0根本没有20很完善0部分挂钩80问问题题：牧牧羊羊是是否否建建立立了了与与业业绩绩考考核核体体系系相相匹匹配配的的奖奖惩惩机机制制？考核结果没有很好地与奖惩机制挂钩考核结果没有很好地与奖惩机
41、制挂钩问问题题：牧牧羊羊年年度度考考核核结结果果是是否否与与本本人人见见面面？考核结果通常交与本人自我检查4通常不与本人见面65通常由上级找本人面谈20其他10考核后的沟通反馈不足考核后的沟通反馈不足051015202530考核过程不透明考核指标不合理考核结果与收入不挂钩考核者太随意26人22人17人13人制约考核的根本障碍是组织制约考核的根本障碍是组织和管理力度不够和管理力度不够4848企业内部观点不一带来阻力20工作复杂性和环境不稳定性30其他原因22003-3-3352002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织
42、目标需要公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门合作来完成通过各部门合作来完成同意33强烈反对2反对63非常赞同2“公司各部门之间能非常默契地合作吗？”多数员工（65）认为不能。适量22从对别的部门工作量的评价来看，部门之间的了解较少。不太忙22比较忙29不清楚27清闲02003-3-3362002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：牧羊最吸反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：牧羊最吸引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明
43、确、工作效率等也有较高的认同确、工作效率等也有较高的认同0510152025303540丰富的个人职业发展机会较好的福利和工作条件谐调的人际关系34人20人12人最吸引员工留在牧羊的因素是职业发展、工作条件最吸引员工留在牧羊的因素是职业发展、工作条件和人际关系和人际关系0%20%40%60%80%100%参加培训对工作有明显帮助90%80%69%61%55%工作职责非常明确公司工作效率较高人事晋升选拔很公正在公司有提升机会目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等仍目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等仍多持肯定态度多持肯定态度2003-3-3372002XZTL-REPORT01JSMY
44、-REPORTMUYANG GROUP员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态度对员工做出公允的评价能力和态度对员工做出公允的评价 在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。05101520253035404550业绩发展潜力工作态度直接领导评价其他员工评议结果45人27人24人18人6人2003-3-3382002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP今日议题今日议题绩效管理理念绩效管理理念牧羊绩效管理现状牧羊绩效
45、管理现状牧羊绩效管理优化的基本思路牧羊绩效管理优化的基本思路2003-3-3392002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP新华信认为，应建立规范的考核体系，为牧羊绩效管理提新华信认为，应建立规范的考核体系，为牧羊绩效管理提供制度化、程序化的保障供制度化、程序化的保障对关键岗位制定可操作的考核指标：对关键岗位制定可操作的考核指标：公司战略目标分解岗位职责公司战略目标分解岗位职责 岗位考核指标岗位考核指标考核考核意义意义考核考核内容内容考核考核过程过程结果结果使用使用明确考核目的：明确考核目的：绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务；绩效考核是绩效管理的
46、核心，为实现战略目标服务；过程公开透明：过程公开透明：制定目标绩效实施考核和反馈结果使用制定目标绩效实施考核和反馈结果使用考核结果使用明确化：考核结果使用明确化：用于绩效工资发放、晋升、培训用于绩效工资发放、晋升、培训2003-3-3402002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP考核原则考核原则公开与开放公开与开放可行性原则可行性原则定期化与制度化定期化与制度化反馈原则反馈原则q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准和方法明确、一致、稳定。考核标准和方法明确、一致、稳定。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及
47、时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，有针对性地考核。充分考虑不同岗位、业务特点，有针对性地考核。分层考核分层考核q 对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望和要求。和要求。2003-3-3412002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP部门考
48、核部门考核集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩 部门绩效管理是对各部门、下属公司的工作计划、工作目标完成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队意识和各部门之间的协作。各部门KPI指标的确定，可在公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门KPI指标。以目标责任书或部门职责责任书的形式予以确认。总部部门下属公司半年年度考核周期部门业绩公司业绩考核内
49、容两次考核分平均值为年度考核结果，与年终奖分配挂钩与年终奖计提挂钩结果使用2003-3-3422002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP薪酬结构与考核方式紧密相联薪酬结构与考核方式紧密相联年薪制计量工资制岗位工资制2003-3-3432002XZTL-REPORT01JSMY-REPORTMUYANG GROUP员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核周期不同的考核周期考核周期考核周期岗位岗位年度或半年考核年度或半年考核半年或季度考核半年或季度考核季度或月度考核季度或月度考核月度考核月度
50、考核高层管理者高层管理者中层管理人员中层管理人员专业人员、专业人员、职能岗位职能岗位操作类人员操作类人员考核内容考核内容短期考核为业绩指标；短期考核为业绩指标；年度考核为综合评价年度考核为综合评价结果使用结果使用以项目为周期考核以项目为周期考核以项目制运作以项目制运作的岗位的岗位项目质量、各项目质量、各项目成员贡献项目成员贡献与项目奖金分配、与项目奖金分配、项目成员升降挂钩项目成员升降挂钩短期考核用于薪酬分短期考核用于薪酬分配；年度考核用于薪配；年度考核用于薪酬、奖金分配、职级酬、奖金分配、职级调整、培训等。调整、培训等。2003-3-3442002XZTL-REPORT01JSMY-REPO