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1、中层干部管理技能培训中层干部管理技能培训XXX marketing DEPXXX marketing DEP1目目 录录一、什么是管理？一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理三、如何做管理?2模块一模块一 什么是管理什么是管理3什么是管理？什么是管理？管管 理理 运运 行行 图图确定目标确定目标制定规则制定规则让别人做让别人做达到目标达到目标4何谓有效管理？何谓有效管理？方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对方法与资源：对的再做对有效：效率有效：效率有效：效率有效：效率效益效益效益效益笑口（三笑）笑口（三笑）笑口（三笑）笑口（
2、三笑）5管理思路的转变管理思路的转变行政指令导向市场价值导向6本原的基础管理模式本原的基础管理模式本原的基础管理模式本原的基础管理模式企业愿景企业愿景企业战略企业战略市市 场场现现 场场客户客户客户客户企业文化企业文化人力资人力资源管理源管理组织与职组织与职能管理能管理财务财务管理管理战略层面战略层面战略层面战略层面运营流程运营流程运营流程运营流程支撑平台支撑平台支撑平台支撑平台7结果与过程：孰重孰轻？结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本：严格管理与以人为本：矛盾还是统一？矛盾还是统一？管事与管人管事与管人81 1、传统管理中权力与责任的关系及问题、传统管理中权力与责任的关系及问题2 2、
3、现代管理中权力与责任的重新思考：从、现代管理中权力与责任的重新思考：从2020：8080 原则谈起原则谈起3 3、海尔的启示、海尔的启示权力与责任权力与责任96 6 6 6、I admit I made a mistake I admit I made a mistake I admit I made a mistake I admit I made a mistake 我承认我做错的事我承认我做错的事我承认我做错的事我承认我做错的事5 5 5 5、You did a good job You did a good job You did a good job You did a good j
4、ob 你的工作做的很好你的工作做的很好你的工作做的很好你的工作做的很好 4 4 4 4、What is your opinion What is your opinion What is your opinion What is your opinion 您的意见呢？您的意见呢？您的意见呢？您的意见呢？3 3 3 3、If you please If you please If you please If you please 请吧请吧请吧请吧2 2 2 2、Thank you Thank you Thank you Thank you 谢谢谢谢谢谢谢谢1 1 1 1、We We We We
5、我们我们我们我们最重要的语句最重要的语句106 6 6 6、We must think about is carefullyWe must think about is carefullyWe must think about is carefullyWe must think about is carefully 慎重考虑一下慎重考虑一下慎重考虑一下慎重考虑一下=不打算干的托词不打算干的托词不打算干的托词不打算干的托词5 5 5 5、It is not my fault It is not my fault It is not my fault It is not my fault 不关我的
6、事不关我的事不关我的事不关我的事=推卸责任推卸责任推卸责任推卸责任4 4 4 4、It is very difficult It is very difficult It is very difficult It is very difficult 那太困难了那太困难了那太困难了那太困难了=你要我怎么办？你要我怎么办？你要我怎么办？你要我怎么办？3 3 3 3、I did it I did it I did it I did it 是我做的是我做的是我做的是我做的=归功于自己归功于自己归功于自己归功于自己2 2 2 2、I know I know I know I know 我知道了我知道了我
7、知道了我知道了=不愿耐心听别人不愿耐心听别人不愿耐心听别人不愿耐心听别人1 1 1 1、I I I I 我我我我最没用的词最没用的词11经理是什么？经理是什么？1 1 1 1、企业的杀手、企业的杀手、企业的杀手、企业的杀手3 3 3 3、条理化？、条理化？、条理化？、条理化？2 2 2 2、被修理？、被修理？、被修理？、被修理？4 4 4 4、非常理？、非常理？、非常理？、非常理？12模块二模块二 什么是合格的管理者什么是合格的管理者?13辅助业务辅助业务辅助业务辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经营层提供建议回答经营层的咨询及对经
8、营层提供建议管理业务管理业务管理业务管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标充分利用资源，达到工作关系的目标充分利用资源，达到工作关系的目标充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务实施业务实施业务实施业务部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务中层主管的角色与任务14现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代职业经理首先以教练的角色实施领
9、导。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换现代管理者角色的四大转换四四大大转转换换16K干部干部职业经理职业经理技术干部技术干部职业经理职业经理执行者执行者设计者设计者监工监工教练教练151 1 1 1、学习者、学习者、学习者、学习者2 2 2 2、创新者、创新者、创新者、创新者3 3 3 3、培训师、培训师、培训师、培训师4 4 4 4、领导、领导、领导、领导5 5 5 5、教练、教练、教练、教练现代管理者的角色定位现代管理者的角色定位16 部门职责是以部门职责是以部门职责是以部门职责是以公司部门管理制度公司部门管理制度公司部门管
10、理制度公司部门管理制度、职能说职能说职能说职能说明书明书明书明书和和和和部门设置方案部门设置方案部门设置方案部门设置方案等文件来作出准确、详细等文件来作出准确、详细等文件来作出准确、详细等文件来作出准确、详细的规定和说明。的规定和说明。的规定和说明。的规定和说明。请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责请您列举您的部门职责部门职责部门职责171 1 1 1、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面、每一职位的工作职责要准确、全面2 2 2 2、一项工作职责只有一个责任人、一项工作职责只有一个责任人、一项工作职责只有一个责
11、任人、一项工作职责只有一个责任人3 3 3 3、不要设置常人做不到的职位、不要设置常人做不到的职位、不要设置常人做不到的职位、不要设置常人做不到的职位4 4 4 4、工作量合理、工作量合理、工作量合理、工作量合理职位管理的原则职位管理的原则18“人人”、“事事”管理管理n“事事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事做事”的过的过程就是所谓的程就是所谓的“工作流程工作流程”n不同岗位在不同岗位在“做事做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级
12、的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件别、工作关系、任职资格等进行描述的文件职务说明书职务说明书n职务所明书的要求就是对职务所明书的要求就是对“事事”的描述而不是对的描述而不是对“人人”的描述的描述对事不对人对事不对人n由对由对“事事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的求，于是产生了所谓的“能力素质模型能力素质模型”n对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的所谓的”人人岗匹配岗匹配“19职务说明书职务说
13、明书n n一种有关某一种有关某一种有关某一种有关某岗岗位工作特性及要求的管理文件位工作特性及要求的管理文件位工作特性及要求的管理文件位工作特性及要求的管理文件n n本本本本岗岗位区位区位区位区别别于其他于其他于其他于其他岗岗位的要求、条件等位的要求、条件等位的要求、条件等位的要求、条件等20职务说明书的用途职务说明书的用途vv人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划vv人员招聘及甄选人员招聘及甄选人员招聘及甄选人员招聘及甄选vv人员任用及配置人员任用及配置人员任用及配置人员任用及配置vv薪资调查薪资调查薪资调查薪资调查vv薪资设计薪资设计薪资设计薪资设计vv员工培训与发展员工培训与发展
14、员工培训与发展员工培训与发展vv职业规划职业规划职业规划职业规划vv绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估vv目标管理目标管理目标管理目标管理vv工作流程分析工作流程分析工作流程分析工作流程分析21职务说明书格式职务说明书格式 依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：依情况不同而异，基本由七大部分构成：职位基本资料职位基本资料职位基本资料职位基本资料组织结构组织结构组织结构组织结构 工作关系工作关系工作关系工作关系工作描述工作描述工作描述工作描述 1 1 1 1、工作概要（职务目标）、工作概要（职务目标）、工作概要（职务目标）、工作
15、概要（职务目标）2 2 2 2、职务说明、职务说明、职务说明、职务说明 3 3 3 3、职责权限、职责权限、职责权限、职责权限作业标准作业标准作业标准作业标准考核标准考核标准考核标准考核标准任职资格任职资格任职资格任职资格22职位基本资料职位基本资料上海A有限公司 职位说明书职位说明书 编号：23工作描述工作描述vv职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括）务和责任（一般用一句话概括）务和责任（一般用一句话概括）务和责任（一般用一句话
16、概括）vv 工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；重要性顺序排列；重要性顺序排列；重要性顺序排列；vv责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;24工作关系网络工作关系网络25工工 作作 描描 述述26主要工作职责主要工作职责这一部分是岗位说明书的核心部分。这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排
17、列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。27注意要点注意要点vv 使用简短而明确的词语使用简短而明确的词语使用简短而明确的词语使用简短而明确的词语vv 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日 的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐的工作流程。切忌写成流水帐
18、vv 尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语尽量用通用语言以替代独特词语vv 着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量vv 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。vv 例如：例如：例如：例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以
19、取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预 期的销售额。期的销售额。期的销售额。期的销售额。”28常用的词语常用的词语29注意要点注意要点vv 在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作总结为一项工作总结为一项工作总结为一项工作vv 例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作例行的、日常的、程序化的工作vv 要包括应做的和希望任职人做的工作要包括应做的和希望任职人做的工作要包括应做的
20、和希望任职人做的工作要包括应做的和希望任职人做的工作vv 不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人不要迁就现在的任职者，对事不对人30例外管理在职位说明书中的体现例外管理在职位说明书中的体现v在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上完成上级交办的任务级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书31考核标准及任职
21、资格考核标准及任职资格众多岗位的共同要求无需在职位众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示说明书中列示体现个性，该岗位区别于其体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资本岗位所需要的最起码的资格要求格要求不要以本岗位现有的从业人不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版员的资历做为任职资格的翻版32上海A公司 职职位位说说明明书书 编号：331 1 1 1、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心、责任单元与职责中心2 2 2 2、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象、职责不清的几种现象3 3 3
22、 3、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理、纵向与横向的梳理常见的几个问题常见的几个问题34 部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范还要有部门内的规范还要有部门内的规范还要有部门内的规范1 1 1 1、业务规范、业务规范、业务规范、业务规范2 2 2 2、目标管理、目标管理、目标管理、目标管理管理规范管理规范35vv 下级服从上级下级服从上级下级服从上级下级服从上级vv 指令统一指令统一指令统一指令统一vv 逐级指挥逐级指挥逐级指挥逐级指挥vv 授权授权授
23、权授权vv 组织协调组织协调组织协调组织协调vv 工作确认工作确认工作确认工作确认开展工作之前的几条纪律与原则开展工作之前的几条纪律与原则36模块三模块三 如何做管理？如何做管理？371 1 1 1、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？、如何制定目标与计划？2 2 2 2、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？、如何制定管理项目？3 3 3 3、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？、如何分解目标与任务？4 4 4 4、如何制定工作标准？、如何制定工作标准？、如何制定工作标准？、如何制定工作标准？5 5 5 5、如何实施
24、过程管理？、如何实施过程管理？、如何实施过程管理？、如何实施过程管理？6 6 6 6、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？、如何进行绩效评价与提升？六大管理技能六大管理技能38目标管理法目标管理法目标设定目标设定目标评价目标评价目标执行目标执行目标改进目标改进岗位责任制流程岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而
25、不是额外的工作或形式主义。形式主义。39目标三角形目标三角形高层管理者目标高层管理者目标高层管理者目标高层管理者目标第一线管理层目标第一线管理层目标第一线管理层目标第一线管理层目标中层管理层目标中层管理层目标中层管理层目标中层管理层目标公司公司公司公司总目标总目标总目标总目标40目标与关键指标设计的三种思路目标与关键指标设计的三种思路n外部导向法外部导向法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）n内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计基于企业愿景与战略的成功关键设计法（法（Key Success FactorsKey Success Factor
26、s）n综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard41外部导向法外部导向法-标杆基准法标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。关键业绩标准及绩效改进的
27、最优策略的程序与方法。42公司公司战略战略目标目标供应保障供应保障组织队伍组织队伍市场领先市场领先利润与增长利润与增长合格原料合格原料及时供应及时供应信誉资金使用信誉资金使用客户增长客户增长可可 比比 采采购购 价价 格格降低降低客户满意客户满意销售费用、销售费用、价格价格KPIKPIKPIKPIS S S S分解分解分解分解内部导向法内部导向法43综合平衡记分卡综合平衡记分卡 财务财务财务财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程内部流程内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长员工职业化技能提升组
28、织气氛指数 客户客户客户客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略愿景与战略愿景与战略愿景与战略44深圳华为公司深圳华为公司深圳华为公司深圳华为公司-目标管理与目标管理与目标管理与目标管理与KPIKPI系统建立系统建立系统建立系统建立基本价值假设：基本价值假设：v员工愿意负责员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊愿意合作，具有高度自尊/成就欲望成就欲望v金无足赤金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显人无完人，优点突出的人，缺点也明显v工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上v失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的失败铺就成功，但重复同样的错误是
29、不应该的v员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 v 管理者的成绩管理者的成绩45华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）华为公司组织目标（概要）n科技领先地位科技领先地位n顾客导向顾客导向n赢利增长赢利增长n行业领先地位行业领先地位46目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源目标写什么？目标来源职位说明职位说明职责职责优先资源优先资源(资源配置资源配置)商业计划商业计划和预算和预算影响机会影响机会(预计变化预计变化)商业情况商业情况（business conditions)目目目目 标标
30、标标47目标的来源目标的来源目标的来源目标的来源n问题导向向u不拘泥于形式，以存在的不拘泥于形式，以存在的问题为设定目定目标的内容的内容n目目标的多元化的多元化u个人、部个人、部门、公司共同目、公司共同目标、自、自设目目标u维持、改善与革新目持、改善与革新目标n目目标的体系化的体系化u自上而下自上而下u自左至右自左至右u从从现场到到职能部能部门48想想应该应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作目标定义目标定义目标定义目标定义是是(现实是什么现实是什么)491 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考
31、核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：50职责与目标的区别职责与目标的区别职责与目标的区别职责与目标的区别 职 责 目 标内容内容 应该做
32、什么应该做什么 今年做什么今年做什么作用作用 岗位功能岗位功能 设定的标杆设定的标杆时间时间 固定的、长远的固定的、长远的 今年今年 清晰度清晰度 笼统地笼统地 具体的、可考核的具体的、可考核的设定方式设定方式 必须做的必须做的 可选择的可选择的51管理过程举例管理过程举例管理过程举例管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标：目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准考核标准：制度得到上级认可,进行试行。52目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划实施策略完成目标的执行
33、方案怎么做？v行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督v行动计划可用计划表或总结的形式体现v行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做什么？目标最终结果做什么？v对目标的管理是部门管理全过程v对目标的评价只对最终结果，非过程性v目标是目标评价的主要依据，53BSCMBO量表量表战略目标战略目标分公司分公司KPI部门部门KPI岗位岗位KPI制度和制度和流流 程程部门部门CPI岗位岗位CPI业绩评价业绩评价绩效成绩应用绩效成绩应用绩效薪酬绩效薪酬 职位调整职位调整 成长学习机会成长学习机会CEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度年
34、度一级一级考核考核季度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核54部门目标的制定部门目标的制定部门目标的制定部门目标的制定公司年度目标公司年度目标共同目标共同目标支持目标支持目标自设目标自设目标公司与部门公司与部门协议目标协议目标55巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标n维护性目性目标或巩固性目或巩固性目标，来源于日常的基，来源于日常的基础性性的工作，达成后的工作，达成后“没有不没有不满意意”、没达成会、没达成会产生生“不不满意意”n突破性目突破性目标要求或要求或创新性要求，达成后能新性要求，达成后能让人人满意，没达成就意，没达成就“没有没有满意意”56案例：案例：案例：案例：A
35、A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现现现 状状状状n现有目有目标管理体系形式上比管理体系形式上比较完整，已完整，已经基本建立以基本建立以覆盖覆盖纵向各向各组织层级及横向各部及横向各部门分工分工为组织基基础的的目目标体系体系n现有的有的岗位目位目标体系能根据体系能根据业务体系的要求做相体系的要求做相应的的调整（年度、季度）整（年度、季度）n有的部有的部门或科室甚至建立了以目或科室甚至建立了以目标为导向的向的业绩评价价与能力与能力评价价办法、初步建立了法、初步建立了员工能力改善目工能力改善目标体系体系57案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现
36、状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题n各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验标管理方面的有益经验n部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而了达到本部门的目标而u忽忽视其他部其他部门的利益的利益u影响其他部影响其他部门利益利益u甚至甚至损害其他部害其他部门利益利益“治外法权治外法权”、会签、会签58案例：
37、案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题n设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目的u目目标的达成与否与本部的达成与否与本部门或本或本岗位在整个公司价位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系关系不密切或根本没有关系n目标不可控目标不可控n未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急n未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求59案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在
38、的问题存在的问题存在的问题n关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向u过多地关注多地关注态度度(如如对待加班的待加班的态度）度）u没有及没有及时的反的反馈与与辅导u下下级埋埋头拉拉车，不抬，不抬头看路看路u上司事必躬上司事必躬亲，不能适，不能适时授授权(忽忽视上上级目目标与下与下级目目标的关系）的关系）60案例：案例：案例：案例：A A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题n没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系u好目好目标难落落实n没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或
39、评价不科学u评价前后不一致价前后不一致u已有的已有的评价价结果与果与员工利益相关程度不大，工利益相关程度不大，导致致目目标的的严肃性受到影响性受到影响612001200120012001年年年年812812812812月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准月营销总监目标管理判分标准626364管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人高山不会绊到人，小石头会绊到人65管理项目选定表管理项目选定表管
40、理项目选定表管理项目选定表66管理目标一览表管理目标一览表管理目标一览表管理目标一览表67任务确认与分解任务确认与分解任务确认与分解任务确认与分解68例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）例：项目展开表（二）69管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点管理工作没计划的缺点vv 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么；不知忙些什么；vv 没目标，没步骤，轻重不分；没目标，没步骤，轻重不分；vv 墨守成规，处处被动；墨守成规，处处被动；vv 工作不配合，相互不协调。工作不配合，相互不协调。70计划是什么？
41、计划是什么？计划是什么？计划是什么？目标是欲达到的结果目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径计划是实现目标的路径71制定计划的制定计划的制定计划的制定计划的7 7 7 7步骤步骤步骤步骤vv 目标描绘目标描绘vv 项目展开项目展开vv 进度安排进度安排vv 资源统计（人、设备、资金等）资源统计（人、设备、资金等）vv 可能情况可能情况vv 评估修正评估修正vv 管理重点管理重点72例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划一、概况一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围）（年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（二、形势与问题分析（SWOTSWOT）三、战略
42、三、战略四、战术四、战术73例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划例：年度销售计划五、计划内容五、计划内容 1 1、销售额计划、销售额计划 2 2、费用计划、费用计划 3 3、促进计划、促进计划 4 4、培训计划、培训计划 5 5、回款计划、回款计划六、组织与控制六、组织与控制七、营销支持方法七、营销支持方法74制定工作标准与评价标准制定工作标准与评价标准75标准的重要性标准的重要性标准的重要性标准的重要性1 1、明确目标与目的、明确目标与目的2 2、执行的依据、执行的依据3 3、考核的依据、考核的依据4 4、提高效能、提高效能5 5、降低损耗、降低损耗76实施过程管理实施过程管理实
43、施过程管理实施过程管理1 1、反馈与控制、反馈与控制2 2、协助下属解决问题、协助下属解决问题3 3、培育下属、培育下属77工作检查与跟踪工作检查与跟踪工作检查与跟踪工作检查与跟踪1 1、确信工作按计划执行、确信工作按计划执行2 2、确信可达到预期结果、确信可达到预期结果3 3、确信遵守组织的政策与程序、确信遵守组织的政策与程序4 4、及时发现问题，防止偏差、及时发现问题，防止偏差78控制的方法控制的方法控制的方法控制的方法 最重要的一点，是让下属最重要的一点，是让下属 做出工作报告（反馈）做出工作报告（反馈）79控制的要领控制的要领控制的要领控制的要领1 1、重点控制、重点控制2 2、不可太
44、繁复、不可太繁复3 3、反馈系统、反馈系统 监督系统监督系统4 4、自动化即时式、自动化即时式80控制的工具控制的工具控制的工具控制的工具1 1、推移图（数据化、坐标化）、推移图（数据化、坐标化）2 2、管制图、管制图3 3、甘特图、甘特图4 4、表单类（查核表、各种报表）、表单类（查核表、各种报表）81从过去的年度追踪细化到从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日每月、每周甚至每日过程管理的关键过程管理的关键过程管理的关键过程管理的关键82例：经销商开发报告表例：经销商开发报告表例：经销商开发报告表例：经销商开发报告表83协助下属解决问题协助下属解决问题协助下属解决问题协助下属解决问题没有问
45、题，才是最大的问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距问题就是现状与目标之间有差距84培育下属培育下属培育下属培育下属1 1、培育下属是每个主管的职责、培育下属是每个主管的职责2 2、智慧与知识、技能、智慧与知识、技能85培育下属的方法培育下属的方法培育下属的方法培育下属的方法JI(Job Instruction Training)JI(Job Instruction Training)-工作指导性训练工作指导性训练JM(Job Method Training)JM(Job Method Training)-改善方法训练改善方法训练JR(Job Relations Traini
46、ng)JR(Job Relations Training)-待人方法训练待人方法训练861 1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2 2、考核是业绩管理的一个重要环节；、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：业绩管理的过程：职位说明书职位说明书 业绩计划与目标设定业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核为什么要进行考核为什么要进行考核为什么要进行考核87岗位职责的确定岗位职责的确定岗位职责的确定岗位职责的确定：主要职责主要职责主要职责主要职责 工作目标（月工作目标（月工作目标（
47、月工作目标（月/季季季季/年）年）年）年）企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现 个人发展计划个人发展计划个人发展计划个人发展计划职责的履行职责的履行职责的履行职责的履行：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核：工作目标完成的结果工作目标完成的结果企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现工作能力的评估工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整薪酬的调整其它奖励其它奖励实实施施流流程程实实施施流流程程4 4个流个流程是指程是指88绩效考核的步骤
48、绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩考核内容考核内容考核内容考核内容岗位责任考核岗位责任考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断89目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系n可将重要的工作目标做为绩效指标n巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系u在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新产品开发u对某一目标的目标值进行区分成本降低：降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）u在此划分，以巩固性和突破性
49、目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来已进行培训，已进行培训，A公司各部公司各部门绩效指标门绩效指标体系确定工体系确定工作正在进行作正在进行90目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系n以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的罚的“分水岭分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来，将目标管理与绩效管理联系起来目标管理目标管理绩效管理绩效管理u奖罚奖罚“分水岭分水岭”91n n 鲇鱼鲇鱼效效效效应应与与与与职责职责分明。分明。分明。分明。n n 给给糖
50、哲学。糖哲学。糖哲学。糖哲学。n n 前途的确定性与不确定性。前途的确定性与不确定性。前途的确定性与不确定性。前途的确定性与不确定性。n n 培养自我培养自我培养自我培养自我负责负责精神。精神。精神。精神。n n 工作的价工作的价工作的价工作的价值值感和感和感和感和乐乐趣趣趣趣满满意和不意和不意和不意和不满满意。意。意。意。n n 公正和公平。公正和公平。公正和公平。公正和公平。n n 有效的批有效的批有效的批有效的批评评。n n 关心下属的关心下属的关心下属的关心下属的误误区。区。区。区。激励技巧激励技巧激励技巧激励技巧 92n n 组织组织体制建体制建体制建体制建设设。n n 企企企企业规