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1、IT战略规划方法IT战略略规划划标准化高端准化高端设计文档结构文档结构概述数据标准化软件开发标准化运行控制标准化项目管理标准化议程议程方法和过程结论与建议文档结构企业架构与标准化企业架构与标准化业务战略应用和数据基础架构业务流程管理和控制需求需求信息数据标准化软件开发标准化项目管理标准化运行控制标准化供应供应标准化规划方法标准化规划方法标准化的范围-数据标准化-软件开发标准化-项目管理标准化-运行控制标准化标准化的考虑层面-组织-流程议程议程方法和过程结论与建议文档结构结论与建议结论与建议软件开发标准化运行控制标准化数据标准化项目管理标准化数据标准化的方法比较和建议数据标准化的方法比较和建议建
2、议中国人寿通过整合应用系统的数据模型，形成企业级的数据标准1 自行制定自行制定2 基于行业标准基于行业标准定制定制3 基于应用系统的数据模型整合基于应用系统的数据模型整合业务覆盖程度业务覆盖程度完全完全完全符合行业标准符合行业标准不一定符合取决于所选应用系统是否符合行业标准实施难度实施难度很大较大小部署速度部署速度很慢较快快成本成本很高较低低贯彻难度贯彻难度较低较高低对业务的影响对业务的影响较低较高较低维护成本维护成本高较低低数据标准管理组织架构建议数据标准管理组织架构建议数据标准管理委员会委员会主任标准管理组业务信息组应用系统组专职副主任标准化项目组数据标准化实施过程数据标准化实施过程数据标
3、准化数据标准化1定义数据需求2开发数据标准3批准数据标准4实施数据标准搜集数据需求甄别数据需求捕捉元数据确定现有的或强制的标准搜集应用系统数据模型确定数据标准协同应用开发的数据标准提交数据标准提案业务部门审查对标准提案进行技术审查批准数据标准登记新的数据标准版本确定数据转换方案定期审查并调整结论与建议结论与建议软件开发标准化运行控制标准化数据标准化项目管理标准化软件开发标准化的建议软件开发标准化的建议建议中国人寿未来的软件开发应以软件成熟度模型（CMM）为标准，并结合中国人寿自身的情况；建议中国人寿的软件开发首先从CMM 2级认真做起，并在23年内完成；然后在此基础上力争达到相当于CMM 3级
4、的水平。软件开发组织的建议软件开发组织的建议市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1业业务务需需求求服服务务设设计计与与管管理理开开发发与与部部署署支支持持与与维维护护市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 综综合合管管理理 IT 战战略略规规划划 IT 总经理软件开发组织的建议（续）软件开发组织的建议（续）开发与部署开发与部署软件工程组软件工程组质量保证组质量保证组系统测试组系统测试组配置管理组配置管理组部署与培训组部署与培训组软件工程组 负责整体项目的软件开发和维护工作，推进组织所采用的软件过程的定义、维护和改进工作。人员可来自于程序员系列和项目管理系列；质量保证组 负
5、责计划和实施项目的质量保证活动，保证项目过程的步骤和标准得到遵守；系统测试组 负责策划和完成独立的软件系统测试，确保软件产品满足对他的要求；软件配置管理组 负责策划、协调和实施软件项目的配置管理；部署与培训组 负责软件产品在全公司范围的部署、上线及负责协调和安排组织的培训活动。软件开发标准化的实施过程软件开发标准化的实施过程启动：首先做好人员、组织、设备等方面的准备；诊断：对目前的中国人寿的软件开发进行评估，明确目前所在的位置及应达到的目标；构建：制定实施计划，明确应采取那些行动，如何达到预定目标；行动：具体实施该计划；学习：积累以往的经验，并将其用于持续的改造过程中，同时应注意新技术和工具的
6、引入以协助过程的实施。软件开发标准化的流程软件开发标准化的流程关键实践示例：组织流程定义组织过程焦点培训管理集成软件管理软件产品工程需求管理软件项目计划项目跟踪软件子合同管理软件质量保证软件配置管理软件开发标准化的流程示例需求管理软件开发标准化的流程示例需求管理软件开发标准化的流程示例软件开发标准化的流程示例软件项目计软件项目计划划 结论与建议结论与建议软件开发标准化运行控制标准化数据标准化项目管理标准化运行控制标准化的建议运行控制标准化的建议建议中国人寿未来的运行控制参照ITIL（信息技术基础架构库）为标准，并紧密结合中国人寿的实际。引入SLA(服务水平协议)的概念，IT部门为业务部门提供的
7、IT服务达到SLA的要求。通过服务的监测与控制，主动对事件作出反应，在问题尚未发作，并造成影响之前就发现并解决它。运行控制组织运行控制组织市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1本本地地IT支支持持网网络络与与通通信信支支持持系系统统支支持持应应用用支支持持市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 其其它它支支持持 IT 帮帮助助台台 支持与维护 运行控制流程运行控制流程系统运行服务控制服务控制服务准备流程服务准备流程服务监测服务监测SLA服务监测流程服务监测流程结论与建议结论与建议软件开发标准化运行控制标准化数据标准化项目管理标准化项目管理标准化建议项目管理标准化建议建议中
8、国人寿未来的项目管理参照美国项目管理学会（PMI）为标准，并紧密结合中国人寿的实际；建立项目管理办公室(PMO)；关注于启动、控制和收尾阶段；关注于多项目协调。项目管理组织项目管理组织市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1人人员员开开发发合合同同与与供供应应商商管管理理IT 质质量量与与审审计计后后勤勤管管理理 市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 项项目目管管理理办办公公室室 综合管理 项目管理组织项目管理组织项目管理办公室经理项目管理办公室经理标准与方法论标准与方法论项目资源管理项目资源管理项目管理工具项目管理工具流程管理流程管理综合管理综合管理标准与方法论：负责建
9、立并修订中国人寿IT项目管理的方法论和标准，为项目经理和项目团队提供指导和建议；项目资源管理：审核项目资源利用率及项目对资源的分派情况，为项目经理提供资源分配和利用指导和建议；项目管理工具：配合项目管理标准和方法论，负责建立中国人寿的项目管理工具，为项目经理提供指导和支持；流程管理：负责中国人寿项目管理流程的控制和审核，指导和协助项目经理按照中国人寿的项目管理流程实施项目管理；综合管理：负责为项目经理提供其它帮助。项目管理流程项目管理流程启动项目计划实施 性能报告 管理结束总的变更控制 合同结束 启动启动执行执行控制控制收尾收尾项目总章项目总章项目管理项目管理ID/分配分配限制限制/假设假设范
10、围规划 范围定义 活动定义 资源规划 活动排序 活动持续时间估计 成本估计 时间表开发 成本预算项目计划开发范围声明范围声明支持细节支持细节范围管理细节范围管理细节WBS活动时间列表活动时间列表支持细节支持细节WBS 升级升级项目网络图项目网络图活动列表升级活动列表升级活动持续时间估计活动持续时间估计 估计依据估计依据活动列表升级活动列表升级项目时间表项目时间表支持细节支持细节时间表管理计划时间表管理计划资源管理升级资源管理升级 资源要求资源要求成本估算成本估算支持细节支持细节成本管理计划成本管理计划成本底线成本底线项目计划项目计划支持细节支持细节工作结果工作结果变更请求变更请求性能报告性能报告变更请求变更请求项目归档项目归档正式接受正式接受经验教训经验教训合同文件合同文件正式接受和结束正式接受和结束 计划计划此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!