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1、 薪酬设计方案集合六篇薪酬设计方案 篇1 企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循肯定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略进展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬治理制度的前提和重要组成局部。是企业人力资源治理中最核心的内容之一，关系到企业的经营治理以及长远的进展。如何才能制定出科学合理的薪酬满意企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 其次步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决公司
2、薪酬设计方案的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定根底。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长
3、。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是依据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出全部被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同
4、行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的
5、工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 第五步：薪酬构造设计 绩效工资是企业治理者对员工完成业务目标而进展的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。 总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支
6、付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。并且依据测算方法不断对公司薪酬设计方案进展修正。 企业薪酬设计方案（二） 薪酬对于员工和企业的重要性打算了薪酬治理的重要性，薪酬治理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高
7、企业竞争力具有不行无视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，削减企业人员流淌本钱。 要构建好的薪酬体系，关键要把握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进展了阐述。 一、明确需求，确定方向。 设计企业薪薪酬方案，首先弄清晰企业根本状况和在行业中地位，明确薪酬设计要到达的目标，是薪酬制度设计的第一步。 （一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进展全面、深入细致的调查分析，以求发觉问题。 企业现状调查内容： 1、企业现行组织构造、工作职位分布，各职位工作内容和作用。 2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企
8、业薪酬总额中的比例。 3、企业员工对现行工资制度的满足度及最不满足的问题。 4、企业经营绩效、各种技术经济数据。 5、劳动力本钱对整个本钱的影响程度。 6、企业产品和生产技术水公平等。 （二）明确需求，确定方向和目标。 在调查的根底上进展分析和推断，明确需求、确立方向和设计目标。 1、明确本企业所处的进展阶段。一个企业的进展，通常有创立萌芽阶段、增长发育阶段、进展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计谋略是不同的。 2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。 3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应鼓励什么，约束什么。 4、提出适应本企业进展阶段的
9、劳动力本钱在企业总本钱（含费用）中的比例范围。 5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。 二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。 （一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬状况做系统的收集和分析推断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮忙企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于掌握劳动力本钱，又能保持对关键人才的吸引、留住和鼓励，赢得人才竞争优势，同时还可以猜测企业薪酬政策在将来的变化和进展，为企业制订薪酬制度掌握薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分供应根本数据。 （二）市场调查方法。 1、要充分利用社会上的信息资源，广泛
10、收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。 2、企业自己或请社会上专业中介机构进展产品和劳动力市场调查。 三、薪酬设计遵循的原则 （一）公正原则 1、内部公正。在薪酬治理时，必需采纳一种透亮、竞争、公正的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。 2、外部公正。外部公正是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的酬劳应当根本一样。 3、员工个人公正。员工个人公正是指对同一企业中从事一样工作的员工的酬劳进展相互比拟时应当公正。 （二）竞争原则 竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，
11、吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应实行高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司效劳。假如企业的薪酬水平较低，必定在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必需充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。 （三）经济性原则 提高企业的酬劳水平，当然可以提高其竞争性与鼓励性，但同时也要明白，企业支付给员工的酬劳是企业所生产的产品或效劳的本钱的重要组成局部，过高的劳动酬劳必定会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，酬劳制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力本钱时
12、，不能仅仅看薪酬水平的凹凸，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干本钱因素。此外，人力本钱的影响还与行业的性质及本钱构成有关。 薪酬设计方案 篇2 一.薪水制度 一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生： (1)固定薪水制 依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪根底有以学历及职务二种方式来打算薪水，实行固定月薪给付方式较多，薪水本钱较易把握，但缺乏鼓励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监视治理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。 (2)薪水加奖金制 除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可实行高薪水低
13、奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的制造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来帮助治理，提升效劳品质，较适用于门市营业人员。 (3)奖金制 薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金凹凸完全打算于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是由于薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。 (4)钟点计薪制： 工资工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式： 固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与治理都比拟简单. 差异工时薪水：肯定时数内的每小时薪水较低，超过肯定时数后，则赐予较高的时薪，此方式可吸引
14、员工延长工作时数的意愿。 另外也可针对工作累计达肯定时数的员工，赐予调薪的方法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。 (5)论件计酬制：工资生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。 二.奖金制度 奖金制度的设计应让员工清晰易懂，衡量标准应以利润增加、本钱削减及效劳品质提升为考虑，对于销售增加及本钱削减均应兼顾，以避开单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用削减的奖金制度，可能在降低费用本钱之后，反而使得销售衰退，导致利润削减则得不偿
15、失；另外在奖金安排方式上，可考虑依其职位奉献度及员工绩效表现来安排,应避开平均式的安排方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70 80，可达成率太低易失去鼓励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丢失奖金的鼓励精神，一般常见的奖金方式如下： (1)固定奖金方式 采纳固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无鼓励效果，会被员工视同固定薪水所得。 (2)依公司营运状况打算方式 奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般实行年度发放方式，但必需考虑时效太长而产生部门营运无法呈现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清
16、晰，鼓励的马上性较弱。 (3)依照部门目标达成状况打算 依照部门目标设定提升比例金额发放，实行每月或每季目标达成便马上发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具鼓励效果，尤其适用于营业部门。 一般营业门市常用的几种公式如下： 奖金金额(实际达成营业额目标设定营业额)提升比例 奖金金额(实际达成净利目标设定净利)提升比例 奖金金额(目标设定费用实际产生费用)提升比例 奖金金额=(实际达成净利目标设定净利)x治理绩效数x提升比例 治理绩效可依据各公司对治理要求减去未满意要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流淌率、顾客埋怨率等。 奖金金额=各项治理数总额x固定金额 各项治理数可包含营业
17、额达成率、费用率、回转率、盘损率等。 三.福利制度 各公司可视其营运状况，财务负担力量及员工需求，打算其福利制度工程，一般常见的福利制度如下： (1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。 (2)休假：国内外旅游款待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。 (3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。 (4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。 (5)嘉奖：分红奖金、员工入股、资深员工嘉奖、退休金等。 (6)其它：员工宿舍、员工餐厅、安康检查；员工辅导、法律效劳、儿童托育、主管配车及停车位供应等。
18、薪酬设计方案 篇3 一、薪酬制度设计综述 薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬构造设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业鼓励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，严密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。 薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，打算政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要
19、一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在鼓励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保存规划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的鼓励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的打算了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬构造，引导优化型需要对薪酬构造进展取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保存规划或是人员体系薪酬机制则需要对内在构造进展考量。 薪酬构造设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制
20、、分（提）成制等）、工资构造选择（包括固定局部、浮动局部确实定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套制度）。薪酬构造设计主要考虑工作性质和鼓励约束效果。 薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。 二、治理人员和技术人员并行薪酬制度设计 就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但鼓励效果不抱负；二是公司处于总量超员、构造缺员的境况。消失问题的缘由，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，根本靠治理层级的上升，技术人员、技能人员无对应
21、的晋升渠道，造成职业进展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现治理人员、技术技能人员的“双通道”进展，二是增加薪酬鼓励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能局部解决鼓励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效鼓励，属于“引导型”。 薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与治理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公正性和竞争性，比方我们可以将生
22、产技术岗位薪酬短时间内提升至治理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导治理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公正性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置治理人员与技术人员之间的薪酬构造，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般帮助岗位，使得薪酬鼓励有重点、有倾斜。鼓励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬鼓励缺乏，老病照旧。第三则是需要注意配套措施的建立问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。 综上所述，在治理人员和技术人员
23、双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则： 1.战略联系原则。治理和技术人员薪酬确实定肯定要和企业的进展战略目标和人力资源进展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括治理人员和技术人员）。 2.针对性与相宜性原则。由于治理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要依据岗位治理职责和履职的到位性，中级治理人员在进展薪酬构造设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要依据技术力量要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外
24、，在确定治理人员薪酬时，还要兼顾治理人员本人的治理力量大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜亮程度，如有些负有技术效劳职责的技术人员由于岗位特点比拟鲜亮，相宜更多地根据岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。 3.绩优平衡原则。治理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的治理责任和实际履行的治理责任之间的关系，潜在的技术力量和已经发挥出来的技术力量之间的关系。 4.多重鼓励原则。对关键的治理人员和技术骨干实行多种鼓励手段，使之更好地实现治理创新和技术创新。 5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解
25、除现有治理职位和技术职位。 6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬确实定，要突破不能超过治理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得酬劳总期望值应与治理人员走治理轨在职业生涯全周期所获期望酬劳总额大体全都。只有这样，才能不偏不废。 7.配套协作原则。企业治理和技术人员薪酬设计与人力资源治理其他方面的匹配是指以薪酬安排制度为核心，人力资源治理其他方面对其形成的支持和补充。 三、结论 确定企业治理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它打算着薪酬水平的现实性和可行性，企业治理和技
26、术人员的薪酬政策还要解决治理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的治理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与相宜性），也是企业进展薪酬安排制度改革的核心内容。最终，如何保证双轨制下的公正对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满足的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的根底和显著的效果。 薪酬设计方案 篇4 案例背景 北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和效劳，该公司获
27、得了快速进展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了掩盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业治理，特殊是人力资源治理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源治理为核心的进展战略规划，盼望能通过商品构造、产业构造、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。 随着企业的逐步进展，其治理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬治理问题始终是困扰企业治理者的难题。基于此，该公司治理者盼望能借助第三方专业机构的帮忙，搭建一套科学的薪酬治理体系，以促进企业的进一步进展
28、。 通过深入的访谈和分析，参谋专家指出，该企业的薪酬治理存在以下几个方面的问题： 1、缺乏内部公正性，同工不同酬现象较严峻 目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其根本工资也可能由于员工学历不同、工作阅历不同，甚至是由于入职时间不同而产生差异。 局部职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎一样的回报，这就造成了薪酬的内部不公正性，员工对此埋怨也许多。 此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了
29、员工对薪酬治理的不满足程度。 2、薪酬构造单一，缺乏鼓励型 目前，该公司的薪酬构造如下：工资总额=根本工资+月度奖金，其中根本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进展调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比一样或相差不大，固定工资局部占全部工资的绝大局部，而浮开工资的比例则很小。 在这样的工资构造下，员工奉献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不消失重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关怀，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户供应效劳了，严峻影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。
30、3、薪酬水平确实定及调整缺乏必要的依据 目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平确实定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随便性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作气氛受到破坏，制约了企业的长远进展。 参谋团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬治理体系，详细如下： 一、优化薪酬构造，建立岗位等级工资制 基于工作分析和岗位评价的根底工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立
31、岗位等级工资制，其薪酬构造如下：工资总额=根本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。 其中，根本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出奉献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别奉献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的.工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层治理人员以外的大局部员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水
32、平进展对等，转变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，专家建议对公司的中高层治理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个局部构成。基薪是建立在岗位分类定级的根底上，根据“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的根底上，年末进展核算确定。 二、建立健全配套机制，保证薪酬治理体系落地实施 薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为严密，是薪酬制度实施的有效保障。 零售企业的薪酬制度是鼓励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效削减人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的
33、运作产生积极的影响，推动企业不断进展。 但是，大多企业在薪酬治理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比方同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公正等问题。 针对此，在深入分析企业治理现状的根底上，坚持“按劳安排”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的鼓励，可进一步促进公司业绩的提升。 此外，为保证薪酬治理体系的顺当落地实施，企业应着重留意以下几个方面： 在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清楚的熟悉，降低推行的阻力。 新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制
34、度的运行状况。准时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进展修正。 一个科学的薪酬方案可以有效鼓励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断进展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断进展的前提。 薪酬设计方案 篇5 一、企业薪酬福利待遇的评估要素 1.表达内部公正 企业薪酬福利要表达出相对公正，即薪资待遇要和工作性质、工作构造对等，不这样一刀切的公正，依据不同岗位工作的简单状况和对公司的奉献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进展同事间薪资的衡量比拟，还应当考虑到不同员工对公司的奉
35、献大小，以及岗位职责和作业环境。 2.参考外部竞争性 评估企业的外部竞争性的凹凸，不只这样简洁的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相像岗位职能和相像外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的状况，这样打算企业薪酬待遇的重要方面。比方有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到适宜的员工，也必需提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公正这样冲突的。 二、增加企业薪酬福利设计效果的策略 1.强化企业和员工的目标全都性 在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满意他们的
36、期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人进展目标和公司的进展目标达成全都，更好地为公司的进展效劳。 2.加强和员工薪酬问题的沟通 现在大多数企业在薪酬问题上始终强调保密性，不允许员工私下争论工资待遇等，以求稳定人心，增加员工对公司的粘性。这种策略有肯定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透亮度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工准时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮忙企业留住人才。 3.发挥福利政策的鼓励作用 一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广阔中小私有企业，为了增加企业的竞争力，可以
37、制定些独特性、针对性、有用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到鼓励的作用。比方，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出奉献时，还可以对其供应食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。 三、企业薪酬福利设计案例分析 目前中小型企业一般员工的薪酬分为根本收入和其他收入，根本收入包括根本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在根本收入的构成上，根本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以一般员工为例，薪酬改革后，员工的收入=根本工资+绩效工资+奖金
38、+福利补贴，假设根本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。 中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大削减，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，依据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的本钱383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，本钱降低收益为2764955元，离职削减收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收
39、益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的本钱，假如企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的状况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。 总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，表达出公正、公正，在执行上也要留意把握方式，表达出公正，这样才能增加企业的吸引力。 薪酬设计方案 篇6 待遇=根本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。 根本工资 大多数培训机构都采纳低底薪高提成的工资模式，专职教师根本工资1500元/月。 岗位津贴 300元/月 课时工资
40、 试用期教师为30元/次（二小时为一次） 转正教师的课时工资通过评级后按级别定。 转正缺乏一年的教师为新教师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。 实发课时=根本课时X班级实际人数/班级标准人数 （班级标准人数为满班人数的80%） 全勤奖 100元/月 （当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 加班费 40元/半天，80元/天 加班详细时长依据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 补贴 通讯费补贴：50元/月 车补：30元/月 餐补：10元/天。 周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽搁午餐的专职教师及
41、助教享有。平常值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。 绩效奖金 绩效奖金包括：学生稳固率+学生参与竞赛获奖+教师优质课竞赛+新生源拓展嘉奖+优质效劳嘉奖+年度嘉奖 稳固率奖： 每期培训的最低根本续班率， 75以上的班级有续班奖金； 5074%不奖不罚； 带班稳固率50%以下的教师，赐予一个培训周期的观看期，连续两个培训周期稳固率低于50%的教师，学校有权将其辞退或转岗。 续班奖每期发一次。 学生稳固率嘉奖如下表：（G是稳固率的第一个字母） 学生参与竞赛获奖： 凡教师辅导学生， 在国家级竞赛中获奖，嘉奖300-200元/人； 在省级竞赛中获奖，嘉奖200-150元/人；
42、 在市级竞赛中获奖，嘉奖150-100元/人； 其他单项奖：依据学校的详细状况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中 获得一等奖的，嘉奖200元（或等值物品）； 获得二等奖的，嘉奖150元（或等值物品）； 获得三等奖的，嘉奖100元（或等值物品）。 新生源拓展嘉奖： A：免费体验课： 班级正式开课时，假如报名人数（或收入）到达相应标准，对授课教师嘉奖100元，超过标准人数后的人数，对授课教师赐予嘉奖，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班
43、不除外）按10元/人赐予教师嘉奖。 优质效劳奖： 主要考核指标：电话教学、学期展现课、学生评价、周教学规划、问卷反应 评价系数 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进展一次电话教学。 须仔细填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。 电话教学单须照实填写，学校对教学状况进展抽查。如发觉有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并赐予记过处分。 教师每月发放电话教学费用20元/班。 电话教学考核标准与分值 （2）学期展现课 每学期至少开一次展现课。 在班级授
44、课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将规划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展现课，该班的稳固奖减半，且该教师此工程的成绩计零。 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。 （4）周教学规划 周教学规划是指填写周教学规划表。教师须在授课前将规划表贴在教室外供家长了解。 假如未填写周教学规划表，扣除教师奖金5元/次。 （5）问卷反应 学期末学校向家长发放家长意见问卷调查表，收集反应意见，便于更好地开展工作。 学校将针对反应意见，对教师的相关工作进展评价。 优质效劳奖考核细则 优质效劳奖每学期发放一次，电话教学、学期展现课、学生评价、周教学规划、问卷反应各个工程的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质效劳奖设立 特等奖1名，嘉奖1200元； 一等奖5名，嘉奖800元； 优秀奖8名，嘉奖500元。 凡受到重大社会正值理由投诉者，取消参评资格。 优质效劳考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。