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1、人力资源管理师二级考试培训人力资源管理师二级考试培训第一章第一章 人力资源规划人力资源规划主讲：李晓云nD集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工
2、。可是，因编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。人力资源部经理一年到头往人才市场跑。案案 例例n近年来由于近年来由于3 3名技术工的退休，名技术工的退休，2 2名跳槽，生产线立即瘫名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理痪，集团总经理立即召开紧急会议，
3、命令人力资源经理3 3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到和面试现场之间，最后勉强找到2 2名已退休的高级技术名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的不能接受前几天分过去的5 5名大学生名大学生,人力资源经理不由人力资源经理不由怒
4、气冲冲的说怒气冲冲的说:“:“是你自己说缺人，我才招来的，你现是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！在又不要了！”地区经理说：地区经理说：“是啊，我两个月前说缺是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理人力资源经理分辩到：分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？一说缺人，我就变一个给你？”n问题问题p当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？办？p当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员当企业已经付
5、出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？p当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费和人工成本的上升，怎么办？人才浪费和人工成本的上升，怎么办？p当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？办？第一章 人力资源规划（理论15%、技能20%）n第一节企业组织结构设计与变革n第二节企业人力资源规划的基本程序n第三节企业人力资源的需求预测n第四节企业人力资源供给预测与供求平衡企业组织设计的结果确定企业方
6、向、目标确定企业方向、目标组织战略组织战略u把部门责任分解；把部门责任分解；u把相同责任归类，形成岗位把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定编根据岗位的工作责任与工作量确定编制制 即某岗位的人数即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗位根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员需要的人员 定责定责-部门结构设计部门结构设计u分解出支持战略的职能；分解出支持战略的职能；u把相同职能归类，组成各部门把相同职能归类，组成各部门定岗定岗-岗位分析设计岗位分析设计定编定编-人岗数量匹配人岗数量匹配定员定员-人岗质量匹配人岗质量匹配第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一
7、、组织结构设计的基本理论（）组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。（）组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析n两者外延不同。从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。n组织理论称为广义的组织理论或大组织理论组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论2、组织理论的发展（1）古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。（2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据。3、组织设计理论的分类 组织设计理论分为：（1）静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章等
8、内容。（2）动态的组织设计理论：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍占主导地位，依然是组织设计的核心。n组织设计的基本原则1任务与目标原则(根本目的，最基本原则)2专业分工和协作的原则3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定性和适应性相结合的原则厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。小型组织，企业初建阶段、环境简单。常见的组织结构形式常见的组织结构形式-直线制结构直线制结构优点：优点：p 结构简单，指挥统一；结构简单，指挥统一；p 责权关系明确；责权关系明确；p 横向联系少
9、，内部协调；横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。管理效率高。缺点：缺点：p缺乏专业化分工缺乏专业化分工p对管理者素质要求高对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大问题无助于管理者解决重大问题缺点：缺点：p多头领导多头领导p权责不清权责不清常见的组织结构形式常见的组织结构形式-职能制结构职能制结构优点：优点：p专业管理、减轻直线主管负担专业管理、减轻直线主管负担p工作细致、深入。工作细致、深入。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班
10、组长班组长班组长班组长班组长班组长特点：特点：兼有直线型和职能型的优点兼有直线型和职能型的优点厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：优点：p既保证统一指挥，又可以发既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；挥职能部门的参谋指导作用；p效率较高效率较高常见的组织结构形式常见的组织结构形式-直线职能制结构直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。生产的场合。缺点：缺点：p在
11、大型企业横向联系和协调在大型企业横向联系和协调将变得非常困难将变得非常困难p高层管理人员无暇顾及企业高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题面临的重大问题总经理集团职能部门事业部职能部门工厂集团职能部门事业部事业部职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂常见的组织结构形式常见的组织结构形式-事业部制结构事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核特点：独立的产品市场、独立核算算(利润中心利润中心)、自主经营。、自主经营。适用范围：大规模企业适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能具有独立的产品、市场、能 成为利润中心成为利润中心)缺点：缺点：p容易造成机构重叠，管容易造成
12、机构重叠，管理人员膨胀；理人员膨胀；p容易容易产生内耗，产生内耗，忽视企忽视企业整体利益业整体利益优点：优点：p权力下放权力下放p提高了企业的适应能力提高了企业的适应能力p实现高度专业化实现高度专业化p责任和权力明确责任和权力明确成本核算中心成本核算中心利利润润核核算算中中心心总经理职能部门职能部门 职能部门 职能部门 A项目组B项目组C项目组特点：特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔
13、。能够较好地解能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：缺点：双重领导、责任不清、临时观念。双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。常见的组织结构形式常见的组织结构形式-矩阵制结构矩阵制结构n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利
14、润中心。n案例：IBM的多维矩阵结构 立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构二、新型组织结构模式（重点）（一）立体结构模式 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团一、组织结构设计的程序（P8）（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化断调整组织结构。能力要求二、部
15、门结构不同模式的选择（重点,注意适用范围）（1）以工作和任务为中心包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心包括事业部和模拟分权制模式。（3）以关系为中心通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中部门结构选择部门结构选择责任为中心责任为中心利润为中心利润为中心规模小规模小规模大规模大素质低素质低素质高素质高技术复杂度低技术复杂度低技术复杂度高技术复杂度高环境稳定环境稳定环境变化环境变化任务为中心任务为中心成果为中心成果为中心关系为中心关系为中心企业战略与组织结构的关系（P9-10）1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段
16、。组织结构服从于战略。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。第二单元 企业组织结构变革 发展阶段战略与组织结构的选择发展阶段战略与组织结构的选择发展阶段发展阶段组织结构选择组织结构选择主要战略主要战略第一阶段第一阶段简单结构简单结构增大数量战略增大数量战略第二阶段第二阶段建立职能部门结构建立职能部门结构扩大地区战略扩大地区战略第三阶段第三阶段事业部制结构事业部制结构纵向整合战略纵向整合战略第四阶段第四阶段矩阵或经营单位结构矩阵或经营单位结构多种经营战略多种经营战略P9企业发展阶段 所采用的主要战略所对应的组织形式行业发展阶段增大数量战略 直线制组织结构进一步
17、发展阶段扩大地区战略职能制组织结构增长阶段后期纵向整合战略事业部制组织结构成熟期多种经营战略战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构一、企业组织结构变革程序（重点，图见P11）（一）组织结构诊断1组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析3组织决策分析4组织关系分析能力要求能力要求组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信
18、息，修正改革方案组织变革程序图企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革（重点，P12）1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营成绩的下降（2）组织机构本身病症的显露（3）职工士气低落，不满情绪增加2、企业组织变革的方式（1）改良式的变革（2）爆破式的变革（3）计划式的变革组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。3、排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因：1.改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；2.一部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证组织变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）
19、让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。案例分析1n某电子产品公司组织结构图：总经理对公司财务和人事全权负责某电子产品公司组织结构图：总经理对公司财务和人事全权负责,直接管理家电、电信及机械产品车间直接管理家电、电信及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责行政部和办公室工作；另一名副总经理负责名，其中一名负责行政部和办公室工作；另一名副总经理负责
20、研发部、销售部以及企业规划部运作。公司业务流程：由企业规研发部、销售部以及企业规划部运作。公司业务流程：由企业规划部在总经理和划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品研发，新产品研发成功，经公司领导讨论决定，交产品车间生产；研发，新产品研发成功，经公司领导讨论决定，交产品车间生产；销售部销售产品，并负责收集市场反馈信息。销售部销售产品，并负责收集市场反馈信息。（07.11）问题1、原有组织结构的主要问题有哪些、原有组织结构的
21、主要问题有哪些?2、组织结构应该如何进行调整、组织结构应该如何进行调整?3、促进变革顺利实施的措施有哪些、促进变革顺利实施的措施有哪些?原有组织结构的主要问题n缺乏弹性；缺乏弹性；n组织内部缺乏横向交流；组织内部缺乏横向交流；n缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；n经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的，尤其是在企必须是经营管理全才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度限度;n不利于
22、企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。n因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。组织结构应该如何进行调整?直线制组织结构直线制组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理理办公室公室行政部行政部财务部部人力人力资源部源部企企业规划部划部家家电产品部品部电信信产品部品部机械控制机械控制产品品研研发生生产销售售研研发生生产销售售研研发生生产销售售副副总副副总促进变革顺利实施的措施有哪些?P13让员工参加组织变革的
23、调查、诊断和计划，使他们充让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。织方面减少变革的阻力。案例分析2 某汽车集团是有某汽车集团是有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。集团由总经理直接领
24、导，下设多个职能部门，轻型汽车。集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外有自己的投资室、审计室和战略研究所。划信息部。另外有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、集团下属工厂除总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，
25、如计划科，厂长办公室、质量外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。构图，并说明理由。（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。结构并说明理由。案例分析2（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结
26、构模式。）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组点及其对管理的不同要求，可以将
27、发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营权、独立核算，的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。以此调动各个组织单位的生产积极。【注意事项】P21组织结构变革需注意以下几点（重点）：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现
28、象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）狭义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划二、企业人力资源规划的作用n满足企业总体战略发展的要求；n促进企业人力资源管理的开发；n协调人力资源管理的各项计划；n提高企业人力资源的利用效率；n使组织和个人发展目标相一致；三、企业人力资源规划的环境（重点）：（一）外部环境：经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因
29、素（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。n海大集团四、制定企业人员规划的基本原则：n确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。n与内外环境相适应的原则n与战略目标相适应的原则n保持适度流动性的原则 能力要求能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：n调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。n据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。n分析人力资源需要和供给的影响因素，并采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
30、。n制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。n人员规划的评价与修正。第三节企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的内涵：n人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提。二、人力资源需求预测的内容：n企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。三、人力资源预测的作用：对组织方面的贡献：1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行沟通的基础。对人力资源管理的贡献：1、人力资源预测是实施人力资源管理
31、的重要依据2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（重要）：n环境的不确定性n企业内部的抵制n预测的代价高昂n知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答）：n顾客需求的变化（市场需求）；n生产需求（或者企业总产值）；n劳动力成本趋势（工资状况）；n劳动生产率的变化趋势；n追加培训的需求；n每个工种员工的移动情况；n旷工趋向（或出勤率）；n政府的方针政策的影响；n工作小时的变化；n退休年龄的变化；n社会安全福利保障。能力要求（重点，P33）人力资源需求预测具体程序：一、准备阶段：1.构建人力资源需求预测系统（见P34图1-10）2.预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、
32、竞争五要 素分析法）3.岗位分类4.资料采集与初步处理 二、预测阶段 三、编制人员需求计划【能力要求】人力资源需求预测定性方法（重点，P40）（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法（专家评估法）人力资源需求预测的定量方法（重难点P41）（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（重点）1工作定额分析法2岗位定员法3设备看管定额4劳动效率定员法5比例定员法（十）计算机模拟法（最复杂）第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析 一、内部供给预测（熟悉
33、，P63）二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将上述情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，并依据分析结构得
34、出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法（重点掌握，P64）（一）人力资源信息库法 n分为技能清单和管理能力清单。（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型12 3366090A B 36 27 9岗位层级岗位层级最高最高最低最低54233123A A现有人员现有人员B B可提升人员可提升人员将提升到本层次人员将提升到本层次人员外部外部招聘招聘退休辞职退休辞职(提升受阻提升受阻)将提升到上层次人员将提升到上层次人员P65图图1-14序序号号管理人管理人员员2006年年2007年预测年预测接替方式接替
35、方式现现有有人人数数年末年末人数人数定员定员标准标准流出流出人员人员退休退休人员人员增补增补计划计划后备后备人才人才提升提升受阻受阻外部外部招聘招聘内部内部升任升任1高层管高层管理理45600+1-12中层管中层管理理191620-1-2+743-73直接主直接主管管472935-10+72316-74一般管一般管理理135 118 130-2-2+168116-合计合计205 168 191-4-43135201615从接替模型中从接替模型中计算得出：计算得出：现有现有+外招外招+升升入入-升出升出-退休退休-辞职辞职=定员标定员标准准-年末年末人数人数-流流出人员出人员-退休人退休人员员从
36、接替模从接替模型中给出型中给出从接替从接替模型中模型中给出给出按要求，除一按要求，除一般管理人员外，般管理人员外，均内部升任，均内部升任，且后备人才足且后备人才足够够最底层最底层只能外只能外部招聘部招聘第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 n企业人力资源供求关系有三种情况：n一是人力资源供求平衡；n二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；n三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。n人力资源规划的目的就是要使企业未来人力资源供求实现平衡。p1、将符合条件，而又处于相对富余、将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位状态的人员调往空缺职
37、位p2、高技术人员出现短缺，应拟定培、高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划时，应拟定外部招聘计划p3、如果短缺现象不严重，员工又愿、如果短缺现象不严重，员工又愿意延长工作时间，可采取延长工时，意延长工作时间，可采取延长工时，同时增加报酬同时增加报酬p4、提高企业资本技术有机构成，提、提高企业资本技术有机构成，提高工员工劳动生产率，形成机器代替高工员工劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局人力资源的格局p5、制定聘用非全日制临时用工计划、制定聘用非全日制临时用工计划p6、制定全日制临时用工计划、制定全日制临时用工计划方
38、法方法速速度度可撤回可撤回程度程度1、加班、加班快快高高2、临时雇佣、临时雇佣快快高高3、外包、外包快快高高4、再培训后转岗、再培训后转岗慢慢高高5、减少流动数量、减少流动数量慢慢中等中等6、外部雇佣新人、外部雇佣新人慢慢低低7、技术创新、技术创新慢慢低低一、企业人力资源供不应求（重点，一、企业人力资源供不应求（重点，P70）最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。p1、永久辞退某些劳动态度差、永久辞退某些劳动态度差、技术水平的、劳动纪律观念差技术水平的、劳动纪律观念差的员工的员工p2、合并
39、某些臃肿机构、合并某些臃肿机构p3、鼓励提前退休或内退、鼓励提前退休或内退p4、制定轮训计划，提高整体素、制定轮训计划，提高整体素质，为企业扩大生产准备人力质，为企业扩大生产准备人力资本资本p5、加强技能培训，开办第三产、加强技能培训，开办第三产业、鼓励自主创业业、鼓励自主创业p6、减少工时降低工资、减少工时降低工资p7、分享岗位、分享岗位方法方法速度速度员工受伤员工受伤害的程度害的程度1、裁员、裁员快快高高2、减薪、减薪快快高高3、降级、降级快快高高4、工作轮换、工作轮换快快中等中等5、工作分享、工作分享快快中等中等6、退休、退休慢慢低低7、自然减少、自然减少慢慢低低8、再培训、再培训慢慢低
40、低二、企业人力资源供大于求（重点，二、企业人力资源供大于求（重点，P70）重点总结重点总结 一、组织设计理论的内涵（单选或多选）（1）组织理论与组织设计理论的对比分析 （2）组织理论的发展 （3）组织设计理论的分类 知识要求知识要求:二、新型组织结构模式（多选或单选）（1）多维立体组织结构（掌握定义并能画出图形）（2）模拟分权组织结构（画出图形）（3）分公司与总公司 （4）子公司与母公司 （5）企业集团三、部门结构不同模式的选择（单或多选）（1）以工作和任务为中心（2）以成果为中心（3）以关系为中心 掌握：各自包括哪些结构四、人力资源规划的环境（p24）（多选）及制定的基本原则（p25）（多选）五、人力资源需求预测的局限性（p32 多选）六、人力资源需求预测的影响因素（简答）以及定性定量方法（p40 选择及计算）七、企业人力资源供给与需求平衡 （1）供求关系的三种情况（p69 单选）（2）如何平衡（重点是供大于求）（可能是简答题或综合分析题）一、组织结构方面：（P10-21）（综合分析题）（1）指出原组织结构存在的问题 （2）如何进行调整，并画出新的组织结构图 （3）为顺利变革应采取的措施有哪些？二、制定企业人力资源规划的基本程序（p26-27 注意程序图）能力要求：能力要求：