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1、团队管理概述第1页，共25页，编辑于2022年，星期五第一章 团队概述o引导案例：破音公司的设计新军n由串行“滚雪球”式作业变为多功能小组的并行作业n客户代表提出了上千种设计建议，维修人员也提出了近百种建议。n结果：沟通改善、效率更高、价格便宜、质量更高、更好地满足了顾客、工艺创新。o问题n您认为这之前是否该公司也采用团队方式进行设计？如果不是，那可能是什么组织方式？n为什么采用团队后，结果有了很大改善。第2页，共25页，编辑于2022年，星期五第一节 团队与群体n团队的概念：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员
2、们努力的结果，能够使该组织的目标较好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员绩效的总和。n群体：为了实现某个特定目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。第3页，共25页，编辑于2022年，星期五o工作群体n明确的领导者n组织的目标n中性（有时消极）协同n个体化的责任n随机或不同的技能n以个人产品为结果o团队n分担领导权n可自己形成的目标n积极协同n个体的并且是共同的责任n相互补充的技能n以集体产品为结果第4页，共25页，编辑于2022年，星期五n团队的特点o“组织”的不稳定性o职责明确o没有等级区别o成员都具有决策权o信息沟通充分o有利于取得效益第5页，共25页，编辑于2022年，
3、星期五o问题：下列哪些近于团队，哪些近于群体？家庭、班级、课题小组、管理系、一帮朋友、一对恋人、管理系的营销教研室。o请尽可能多地说出企业中存在哪些团队？第6页，共25页，编辑于2022年，星期五n问题：o团队与群体的本质差别是什么？o在企业管理实践中，组建团队并不能”包治百病”,原因有哪些方面？第7页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队范畴的产生n20世纪6070年代，日本经济崛起的三大神器：企业的家庭式文化。n一个中国人是一条龙，一群中国人是一帮虫。一个日本人是一条虫，一群日本人是一条龙。n问题：“中国是讲求集体主义价值观的国家，但实际上远未能达到精诚合作的境界，在众多企业中都未能取
4、得员工们合作的效能。”，这是为什么？n为什么日本人的团队工作搞得那么好？根本原因在那里？请解释。第8页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队的5P构成要素n目标（Purpose）n人员（People）n团队定位（Place）o团队整体定位o团队中的个人定位n团队职权（Power）n团队计划（Plan）第9页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队成员的9种角色n革新者、倡导者、开发者、组织者、生产者、核查者、维护者、建议者、联络者。o问题：n个体在团队中的角色是怎么形成的？一般地说，体现什么原则？n个体是否可以在团队中充当多种角色？充当多种角色的条件是什么？n团队中的这些角色是否都是必须
5、有的？为什么？第10页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队建设实例：克林顿的首次内阁会议o问题n团队建设专家要求每位内阁成员带上简历，并分别谈下自己生活的经历，这是为了什么目的？n在随后的一次会议上，专家又要求每人分别讲出简历中没有提到的个人重大事件。其目的是什么？n克林顿说“自己是个“小胖子”应该是在第几次会上，其目的和作用是什么？n克林顿有可能还说了那方面的内容?在那次会议上？他会根据什么组织讲话内容？n在书的编者为什么把这个案例编的如此简单？是有意安排，还是内容方面的不足？怎么搞清这个问题?第11页，共25页，编辑于2022年，星期五第二节 团队的作用o团队的基本作用n充分利用资源
6、o任务灵活，充分利用冗余资源o多种技能的发挥n增强组织的效能o完善组织结构（目标管理与沟通效率）o强化组织氛围o增强组织灵活性(文化与机制的改变）n提高组织的决策效能n提升内在工作动力o增加自主决策权o褒奖动力和约束惰性n增强凝聚力n充分体现人本管理n多方面促进组织效益提高。o问题：研究发现，在劣势的组织或高绩效的组织中，团队未能发挥期望的效能？为什么？第12页，共25页，编辑于2022年，星期五o中国对团队建设与团队管理的需要n中国企业团队管理中存在的问题o生搬硬套他国的模式o忽视团队成员的素质基础o责任不明确，授权不到位o不重视良好的激励机制建设o轻视团队精神的建设第13页，共25页，编辑
7、于2022年，星期五n推动团队建设与团队管理的要略o恰当地运用团队o更新工作观念o调整人力资源管理实践o正确区分团队建设和管理中暂时性问题和根本性问题第14页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队建设实例：惠普公司的科研项目团队的尝试n采用了多功能团队n开发周期从2年缩减到10个月n观念创新：与其他公司联合开发n决策速度加快。o为什么该团队能够发挥出团队的优势？第15页，共25页，编辑于2022年，星期五第三节 团队的发展历程o团队的外在发展阶段n成立n震荡n规范化n高产n调整o团队的内在成熟度n群体n伪团队n潜在团队n真正团队n高效团队第16页，共25页，编辑于2022年，星期五o成立阶
8、段n成立阶段的工作内容o选择团队的类型与功能o确定团队的规模o团队的成员组成及角色n成立阶段的团队领导工作o明确团队的任务与目标o获得组织领导的支持和争取资源o选择团队成员和分配任务o团队文化与团队精神建设第17页，共25页，编辑于2022年，星期五o团队的震荡阶段n震荡阶段的团队表现o成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴露出来；o成员有挫折感和焦虑感，对目标能否完成失去信心；o团队中人际关系紧张，冲突加剧；o对领导权表现出不满和挑战；o组织的生产力持续受到打击。第18页，共25页，编辑于2022年，星期五n震荡阶段的管理措施o安抚人心o处理冲突o有效沟通o建立规范o分权授权第19页，
9、共25页，编辑于2022年，星期五o规范化阶段n特征表现o成员之间人际沟通、信任和关系变好。o团队合作与凝聚力提升，关心团队的共同发展问题。o工作规范、流程和特色开始形成。o工作技能提升。o团队文化建设的最佳时期。o回避冲突，不正面提出问题。n领导措施o鼓励提出问题和改善建议。第20页，共25页，编辑于2022年，星期五o高产阶段n成员有一定的决策权n信心、合作、技能均有很大提升n优秀的团队文化形成：民主与公平。n成员有事业的成就感。o团队领导应做的工作n领导变革与创新n下达挑战性目标n鼓励队员的成长n监控工作进展n肯定团队的整体绩效及个人成就。第21页，共25页，编辑于2022年，星期五o调
10、整阶段n团队表现o任务完成o团队休止或解散o成员各有不同的情感反应n管理措施o对团队规范进行分析和优化o经民主讨论，制定系统的改革方案，并跟踪评价。第22页，共25页，编辑于2022年，星期五o问题：团队建设是否都要经过以上5个阶段？为什么？o你认为哪个阶段是团队建设中最危险的阶段？哪些原因会导致团队夭折？如何规避这些原因？o如果你正在经历一个成功团队的解散阶段，解散之后，你将如何处理与这些队员之间的关系？第23页，共25页，编辑于2022年，星期五o本章问题n再思考团队发挥作用的条件有哪些?n中国文化中的哪些观念影响团队作用的发挥？如何克服？n对高校的教师工作进行组织思考？n对班级学生工作进行组织思考？第24页，共25页，编辑于2022年，星期五o本章小结n团队与群体不同的关键是要产生高绩效。n团队与工作群体相比而言有其工作特征。n团队产生于日本经济腾飞时期，有其产生的文化基础n团队有自己的构成要素。n团队成员有不同的角色。n团队是一种现代组织形式，有很多优点，但其应用必须有一定的条件。n中国企业团队建设表现出一些问题，并提出了一些改善措施。n团队发展经历5个阶段：成立、震荡、规范、高产、调整。各个阶段有不同的问题表现和相应的管理措施。第25页，共25页，编辑于2022年，星期五