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1、2023/3/281 案例案例导入导入:刘鹏于2005年创建了一家生产服装的公司，公司创立时连他自己在内只有6个人，5年后已发展到拥有80多名员工，年产值达300万元。尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著的变化。但刘鹏的行事方式却依然如故。他认为自己是最了解本公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由他一个人做主。当他出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等他回来后再做处理。他能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进他的办公室去。第1页/共40页2023/3/282 但随着企业的不断成长，刘鹏的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现
2、在他很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。刘鹏自己也觉得自己不像从前那样得心应手。过度的疲劳使得他觉得身心疲惫，有时他琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。假如你是刘鹏的企业管理顾问，你准备向他做出哪些建议？第2页/共40页本章难点：本章难点：1.1.管理概念及职能的理解；管理概念及职能的理解；2 2管理科学性和艺术性的理解；管理科学性和艺术性的理解；3 3管理者的技能及其要求。管理者的技能及其要求。本章教学内容本章教学内容1.1 1.1 管理概述管理概述1.2
3、1.2 管理的职能管理的职能1.3 1.3 管理者管理者第3页/共40页一、管理的概念一、管理的概念 1.1.不同的出发点得出不同的概念定义不同的出发点得出不同的概念定义(见教材见教材P1P1所述所述)2.2.管理概念的综合表述管理概念的综合表述 管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动来集合和协调组织内通过计划、组织、领导、控制等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。1.11.1 管理概述管理概述 简言之简言之 管理是对组
4、织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。织目标的过程。第4页/共40页3.3.管理概念的理解管理概念的理解管理的目的是实现组织目标管理的目的是实现组织目标六个六个方面方面管理涉及的内容具有综合性管理涉及的内容具有综合性管理的对象是组织资源管理的对象是组织资源(人、财、物、信息、时间）人、财、物、信息、时间）管理的实质是人际关系的协调管理的实质是人际关系的协调管理的主体是管理者管理的主体是管理者管理的作用在于它的有效性：效率和效果管理的作用在于它的有效性：效率和效果第5页/共40页组织组织人力资源人力资源财务资源财务资源物质资源物质
5、资源信息资源信息资源汽车制造厂管理人员、工程师、工人等股东的投资、利润厂方、设备、办公楼等销售预测成本数据等、大学教师、行政人员、服务人员等政府投资、学费、科研收、校友捐赠等校园设施、计算机、实验室等研究报告、人才预测等市政府公务员税收收入、财政拨款等市政建筑、卫生设备经济预测、社会统计等商店管理人员、营业员等利润、投资房产、货架价格信息，竞争者的策略组织资源及其构成的例子组织资源及其构成的例子第6页/共40页 管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率效率efficiency efficiency 是以较少的代价完成活动，涉及活动是以
6、较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事的方式。即正确地做事效果效果 effectivenesseffectiveness指目标达成度，涉及活动的结果。指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在：低水平的管理表现在：1 1）无效率（某些政府部门的办事程序）无效率（某些政府部门的办事程序）2 2）无效果（某些企业的库存积压产品）无效果（某些企业的库存积压产品）3 3）牺牲效率的效果）牺牲效率的效果 第7页/共40页效率效率：指输入和输出的关系。何为高效率？：指输入和输出的关系。何为高效率？效果效
7、果：组织预定目标的实现与否。：组织预定目标的实现与否。效效率率涉涉及及的的是是活活动动的的方方式式，效效果果涉涉及及的的是是活活动动的的结结果果。两两者者互相联系并相互区别。互相联系并相互区别。手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果资资 源源 利利 用用目目 标标 实实 现现目标目标低浪费低浪费 高成就高成就管理追求效率和效果管理追求效率和效果有效率就一定有效果吗？有效果就一定有效率吗？（试有效率就一定有效果吗？有效果就一定有效率吗？（试举例说明）举例说明）第8页/共40页例 像海尔集团这样的以低成本制造高质量产品的企业就是有像海尔集团这样的以低成本制造高质量产品的企业就是有效率的，海尔生产
8、的产品讲究质量和品牌，从而能够激发消效率的，海尔生产的产品讲究质量和品牌，从而能够激发消费者的兴趣和信任，满足消费者的需求。就是有效果的。费者的兴趣和信任，满足消费者的需求。就是有效果的。一家企业也许能够以非常高的效率，制造功能和选择项目一家企业也许能够以非常高的效率，制造功能和选择项目很少的大屏幕黑白电视但仍然无法成功，因为黑白电视已经很少的大屏幕黑白电视但仍然无法成功，因为黑白电视已经不再流行了。不再流行了。企业生产的产品如果缺乏需求就是是无效果的。企业生产的产品如果缺乏需求就是是无效果的。一般说，成功的企业既是有效率的，也是有效果的。一般说，成功的企业既是有效率的，也是有效果的。第9页/
9、共40页 二、管理的重要性认识二、管理的重要性认识 可从管理的普遍性和必要性两方面认识。可从管理的普遍性和必要性两方面认识。（一）管理的普遍性（一）管理的普遍性 首先理解何为组织？首先理解何为组织？组组织织是是为为实实现现某某一一共共同同目目标标，经经由由分分工工与与协协作作，及及不不同同层层次次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。管理存在于所有组织之中，是社会中每个组织重要的工作。管理存在于所有组织之中，是社会中每个组织重要的工作。（举例）（举例）（二）管理的必要性（二）管理的必要性(见教材所述见教材所述)第10页/共40页管理活动无处不在：管理活
10、动无处不在：只要有共同活动，就只要有共同活动，就有管理：有管理：n大到国家大到国家n小到家庭小到家庭n中间的是企业中间的是企业现代管理活动、管理现代管理活动、管理理论主要是有关企业理论主要是有关企业的。的。管理活动自古有之管理活动自古有之：古代中国人建长城，古代中国人建长城，古埃及人建金字塔古埃及人建金字塔。一个人有无管理活动？一个人有无管理活动？孤岛上的鲁滨逊在管理什么？孤岛上的鲁滨逊在管理什么？管理产生的二个条件：二人以上的集体活动，共同的目管理产生的二个条件：二人以上的集体活动，共同的目标标第11页/共40页什么是管理什么是管理?春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，春运
11、期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦
12、耳地说：地说：“乘乘XX次到南昌的旅客请跟我走。次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才
13、大家排队不已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。这位到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？小姑娘的所为是否属于管理工作呢？第12页/共40页 三、管理的科学性和艺术性三、管理的科学性和艺术性1.1.管理是科学性和艺术性的统一管理是科学性和艺术性的统一(1)(1)管理的科学性是指：管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。观规律性。(2)(2)管理的艺术性是指：管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理管理者在管理实践活
14、动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性2.2.如何认识管理的科学性和艺术性的统一如何认识管理的科学性和艺术性的统一 管理的科学性管理的科学性 强调客观规律性，反对经验论强调客观规律性，反对经验论 管理的艺术性管理的艺术性 强调实践性，反对模式论强调实践性，反对模式论 管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性第13页/共40页1.2 1.2 管理的职能管理的职能一、基本职能及其发展一、基本职能及其发展 对管理的职能认识即说明管理者是做什么的对管理的职能认识即说明管理者是做什么的。通过举例说明管理各职能的内涵。通过举例说明管理各职能的内涵
15、。计划计划确定目标确定目标制定战略制定战略开发分计开发分计划以协调划以协调活动活动组织组织决定需要决定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由谁由谁 去做去做领导领导指导和激励指导和激励所有参与者所有参与者以及解决冲以及解决冲突突控制控制对活动进对活动进行监控以行监控以确保其按确保其按计划完成计划完成导导致致实现组实现组织宣称织宣称的目标。的目标。创新创新（技术、组织、制度、管理等）（技术、组织、制度、管理等）第14页/共40页(一一)计划计划(二二)组织组织 计划工作计划工作计划方案计划方案 两层含义两层含义 组织形态组织形态组织工作组织工作 两层含义两层含义(三三)领导领导 为实现组织的目标
16、，对组织成员的行为进行引导和施加为实现组织的目标，对组织成员的行为进行引导和施加影影响的过程响的过程。(四四)控制控制(五五)创新创新 纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。第15页/共40页二、管理者层次与管理职能二、管理者层次与管理职能1.1.管理者层次及其工作内容管理者层次及其工作内容(见教材见教材P14P14表表1-11-1所示所示)(1)(1)高高层层管管理理者者；主主要要包包括括企企事事业业组组织织中中的的董董事事会会董董事事、总总裁裁、
17、总总经经理理、副副总总裁裁和和副副总总经经理理等等，主主要要负负责责制制定定组组织织目目标标、总总战略、掌握方针和评价整个组织的业绩等工作。战略、掌握方针和评价整个组织的业绩等工作。(2)(2)中中层层管管理理者者；包包括括分分厂厂、分分公公司司的的厂厂长长、经经理理、总总工工程程师师 公公司司下下属属分分部部的的经经理理等等，其其中中主主要要职职责责是是执执行行高高层层管管理理者者作作出出的的计计划划和和决决策策，把把高高层层制制定定的的战战略略目目标标付付诸诸实实现现，起起承承上上启下的作用。启下的作用。(3)(3)基基层层管管理理者者：主主要要包包括括车车间间主主任任、工工长长、基基层层
18、单单位位主主管管人人、监监督督人人和和办办公公室室负负责责人人等等。其其中中主主要要职职责责是是给给下下属属人人员员分分配配具具体体工工作作任任务务，监监督督下下属属人人员员的的工工作作情情况况，协协调调下下属属人人员员工工的活动等的活动等.第16页/共40页2.2.管理者层次与管理职能的关系管理者层次与管理职能的关系高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制第17页/共40页 案例材料案例材料：升任公司总裁后的思考升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准
19、备去接任此职位的前一天晚上接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩他浮想联翩,回忆起他在该公司工作回忆起他在该公司工作2020多年的情况多年的情况.他在大学时学的是工业管理他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公大学毕业获得学位后就到该公司工作司工作,最初担任液压装配单位的助理监督，他当时感到真不知最初担任液压装配单位的助理监督，他当时感到真不知道如何工作道如何工作,因为他对液压装配所知甚少因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有在管理工作上也没有实际经验实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学,他一方面仔细参阅该单位所订的工
20、作手册他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技并努力学习有关的技术书刊术书刊,另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。经过半年多时间的努力胜任了工作。经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是的监督长工作。可是,当时公司没有提升他为监督当时公司没有提升他为监督长长,而是直接提而是直接提升他为装配部经理升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。导工作。第18页/共40页 在他当助理监督时在他当助理监督时,他主要关心
21、的是每日的作业管理他主要关心的是每日的作业管理,技术性技术性很强。而当他担任装配部经理时很强。而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划,还要完成还要完成许多报告和参加许多会议许多报告和参加许多会议,他没有多少时间去从事他过去喜欢的他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。技术职责。当上装配部经理不久当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本他就发现原有的装配工作手册已基本过时过时,因为公司已安装了许多新的设备因为公司已安装了许多新的设备,吸收了一些新的技术吸
22、收了一些新的技术,这这令他花了整整一年时间去修订工作手册令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。在修订使之切合实际。在修订手册过程中手册过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问,学到了许学到了许多新的工作方法多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。他也把这些吸收到修订的工作手册中去。第19页/共40页 由于该公司的生产工艺频繁发生变化由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经工作手册也不得不经常修订常修订,郭宁对此都
23、完成得很出色。他工作了几年后郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后,不但自己不但自己学会了这些工作学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做而且还学会如何把这些工作交给助手去做,教教他们如何做好他们如何做好,这样这样,他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好他的下属工作得更好,以及花更多的时间去参加会议、批阅报告以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理当他担任装配部经理6 6年之后年之后,正好该公司负责规划工作的副正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司总裁
24、辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任此一职务。在同郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外另外5 5名竞争者较量之后名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁。郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力他自信拥有担任此一新职位的能力,但由于此高级职务工作的复但由于此高级职务工作的复杂性杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如,他感到很难预他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一乃至一第20页/共40页个新产品的投入生产个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准
25、备。而且一般都需要在数年前做出准备。而且,在在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调门之间的协调,这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到:越是职位上升越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是是,他还是渐渐适应了他还是渐渐适应了,做出了成绩做出了成绩,以后又被提升为负责生产工以后又被提升为负责生产工作的副总裁作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁
26、担任的。到了现在的副总裁担任的。到了现在,郭宁又被提升为总裁。他知道郭宁又被提升为总裁。他知道,一一个人当上公司最高主管职位之时个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能现的任何情况的才能,但他也明白自己尚未达到这样的水平。但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此因此,他不禁想到自己明天就要上任了平今后数月的情况会他不禁想到自己明天就要上任了平今后数月的情况会是怎么样是怎么样?他不免为此而担忧他不免为此而担忧!第21页/共40页1.3 1.3 管理者管理者一、管理者与操作者的关系一、管理者与操作者的关系 管理者是指在一个组织中，按照组织的
27、目的，指挥别人活管理者是指在一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。动的人。组织中的管理者按纵向层次可分为高层管理者、中层管理组织中的管理者按纵向层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。分析他们的工作职责和工作内容的区别。者和基层管理者。分析他们的工作职责和工作内容的区别。按横向专业职能可分为营销、生产、财务、人力资源、研按横向专业职能可分为营销、生产、财务、人力资源、研究与开发管理等。究与开发管理等。组织中有管理者和操作者。何为操作者？组织中有管理者和操作者。何为操作者？举例说明管理者与操作者之间的关系。举例说明管理者与操作者之间的关系。第22页/共40页例：管理工作的分层结构例
28、：管理工作的分层结构A A是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理，B B是安装部下属的管道安装队队长。是安装部下属的管道安装队队长。上个月，上个月，A A吩咐吩咐B B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为为A A应该对此负责，哪怕管道安装时应该对此负责，哪怕管道安装时A A正出差在外。同样，正出差在外。同样，A A会会认为认为B B必须对此负责，哪怕必须对此负责，哪怕B B已不拿扳头干活。已不拿扳头干活。请问：请问：A A和和B B为
29、什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任第23页/共40页二、管理者的角色二、管理者的角色 上世纪上世纪6060年代末，亨利年代末，亨利明茨伯格对明茨伯格对5 5位总经理的工作进位总经理的工作进行了一项仔细的观察，在观察的基础上，他提出了一个管理者行了一项仔细的观察，在观察的基础上，他提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。即管理者扮演着究竟在做什么的分类纲要。即管理者扮演着1010种不同的角色，种不同的角色，这这1010种角色又可进一步组合成三个方面：种角色又可进一步组合成三个方面：1.1.人际关系角色人际关系角色代表人；领导者；联络者；代表人；领导
30、者；联络者；2.2.信息传播者角色信息传播者角色监听者；传播者；发言人；监听者；传播者；发言人；3.3.决策者决策者企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。通过举例说明各角色的特征性活动，并分析管理角色与通过举例说明各角色的特征性活动，并分析管理角色与管理层次之间的关系（见教材管理层次之间的关系（见教材P19P19表表1-21-2所示）所示）案例案例小企业管理者的一天小企业管理者的一天 第24页/共40页三、管理者的技能三、管理者的技能 管理学者管理学者RLRL卡特在卡特在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了上发表了能干能干的管理者应具备的技能的管理者应具备
31、的技能的论文，指出管理者需要三种技能，即的论文，指出管理者需要三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能；任何管理者，不管其所处的管技术技能、人际技能和概念技能；任何管理者，不管其所处的管理地位如何，必须不同程度地具备这三种技能。理地位如何，必须不同程度地具备这三种技能。1 1技技术术技技能能指指对对某某一一特特殊殊活活动动（特特别别是是包包含含方方法法、过过程程、程程序序或或技技术术的的技技能能）的的理理解解和和熟熟练练程程度度，包包括括在在进进行行工工作作中中运运用用具体的知识、工具或技巧的能力。具体的知识、工具或技巧的能力。2 2人人际际关关系系技技能能指指一一个个人人能能够够以以群群体体
32、成成员员的的身身份份有有效效地地工工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。3 3概概念念技技能能指指综综观观全全局局，认认清清要要做做某某事事的的能能力力，即即洞洞察察组组织织与与环环境境相相互互影影响响和和相相互互作作用用的的能能力力。它它包包括括分分析析能能力力、判判断断能能力、归纳能力、预测能力和决策能力等腰。力、归纳能力、预测能力和决策能力等腰。第25页/共40页不同的管理技能对处在各管理层次的管理者的重要性是不同的。不同的管理技能对处在各管理层次的管理者的重要性是不同的。概概 念念 技技 能能人人 际际 技技 能能
33、技技 术术 技技 能能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者不同层次管理者对各管理技能的需求比例示意图不同层次管理者对各管理技能的需求比例示意图第26页/共40页 案例案例:张某，2002 年成为一名优秀篮球运动员，多次参加国际大赛并取得较好成绩。2007 年又取得了某体育学院的毕业文凭。因伤退役后，在某篮球学校担任教练员。张某每年的训练成绩都是很突出的。本人也有意在事业上发展或管理层。上级有关部门相信他有很大的发展潜力。尽管张某很有抱负，并且自己有更高的愿望。2010 年 6 月，他被招到上级部门办公室，告知将任命他为省篮球队领队，他还是感到很吃惊。如果他接受这一任命他
34、将负责该篮球队的全部活动。张某接受了这一任命。它意味着工资大幅度提高，并提供了一个发展自己的机会。根据案例回答问题：（1）张某由教练员该任领队，你认为他的管理技能应作哪些改变？（2）张某作为管理者，他需要从哪些方面努力？第27页/共40页 如何获得管理技能如何获得管理技能 如何获得将科学性与艺术性结合起来的管理技能并成为成功的管理者？尽管有多少个管理者应有多少个不同的答案，最常见的途径还是通过教育和经验的结合。健全的教育背景，健全的教育背景，持续的终生学习经验持续的终生学习经验成功地获得和使用基成功地获得和使用基本的管理技能本的管理技能初步的工作经验初步的工作经验通过许多工作岗位获通过许多工作
35、岗位获得持续的经验得持续的经验管理技能的来源管理技能的来源第28页/共40页 作为管理技能的资源，教育的主要好处是可能学习一个良好开发的课程，熟悉当前的研究成果和思想，大学的脱产学习可能保证时间和精力的全力投入。从负面来说，管理教育过于宽泛，因为它的目标是满足所有类型学生的需要，从而很难获得专门的技术决窍。管理工作中有许多方面尽管可以在书本上讲述，但真正的理解和掌握还有赖下经验。管理技能必须从经验中学习，许多经理都是在工作中晋升起来的。只有体会过每天都在压力下工作和经受过各种类型管理挑战的人，才能对管理工作的性质和特性获得深入的理解。第29页/共40页四、管理者的素质四、管理者的素质分分 类类
36、具体构成具体构成内内 容容 要要 求求基本素质基本素质道德素质道德素质正确的世界观和价值观；正确的世界观和价值观；高尚的道德情操；高尚的道德情操；良好的职业道德良好的职业道德心理素质心理素质坚忍不拔的意志力坚忍不拔的意志力开放、包容的心态开放、包容的心态自我控制能力自我控制能力基础知识基础知识素质素质广泛而扎实的基础知识广泛而扎实的基础知识完善的知识结构完善的知识结构身体素质身体素质健康的体魄和旺盛的精力健康的体魄和旺盛的精力专业素质专业素质对管理的专注和热情对管理的专注和热情管理知识管理知识特质性素质特质性素质管理者个体差异形成的个人优势管理者个体差异形成的个人优势不同特质性素质的管理者的有
37、机结合构成管理团队不同特质性素质的管理者的有机结合构成管理团队第30页/共40页本章复习本章复习一、知识结构一、知识结构管理管理定义定义性质性质职能职能目标、本质是协调、普遍性、目标、本质是协调、普遍性、以人为重点、效率与效果以人为重点、效率与效果科学性科学性艺术性艺术性 统一统一计划、组织、领导、计划、组织、领导、控制、决策、创新控制、决策、创新第31页/共40页监督者、传播者、发言人监督者、传播者、发言人管理者管理者类型类型纵向：高层、中层、基层纵向：高层、中层、基层横向：生产、市场、财务、人事等横向：生产、市场、财务、人事等素质素质品德、心理、知识、身体、气质等品德、心理、知识、身体、气
38、质等角色角色人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色代表人、领导者、联络者代表人、领导者、联络者企业家、资源分配者、企业家、资源分配者、干扰应付者、谈判者干扰应付者、谈判者技能技能技术技能、人际技能、概念技能技术技能、人际技能、概念技能第32页/共40页二、重点问题二、重点问题1.1.对管理概念的理解：对管理概念的理解：为实现预期目标、本质是协调；为实现预期目标、本质是协调；以人为重点、追求效率与效果。以人为重点、追求效率与效果。2.2.管理的科学性和艺术性及其关系的理解。管理的科学性和艺术性及其关系的理解。3.3.对管理技能的认识并解释不同管理层对所对管理技能的认识并解释不同管理层对
39、所需管理技能的侧重。需管理技能的侧重。第33页/共40页复习题和讨论题：复习题和讨论题：1.1.何为管理？它具有哪些基本职能？何为管理？它具有哪些基本职能？2.2.有效果的组织一定有效率吗？试讨论之。有效果的组织一定有效率吗？试讨论之。3.3.为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？4.4.什么是组织？为什么管理者对组织的成功起着重要什么是组织？为什么管理者对组织的成功起着重要作用？作用？5.5.理解管理者角色及其内容理解管理者角色及其内容.6.6.指出管理的三项基本技能并解释不同管理层次对所指出管理的三项基本技能并解释不同管理层次对所需技能的侧重。需技
40、能的侧重。7.7.管理者应具备哪些基本素质管理者应具备哪些基本素质?8.8.案例分析：教材案例分析：教材P39P39：节约后的致歉节约后的致歉第34页/共40页案例材料：案例材料：节约后的致歉节约后的致歉 如果有人能给公司带来如果有人能给公司带来10001000万美元的节约万美元的节约,大多数的管理大多数的管理人员会对此给予赞赏的人员会对此给予赞赏的,除非这意味着这要砍掉一个他们所喜爱除非这意味着这要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是的项目。但是,一个刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻一个刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。的教训。从表面上看从表面上看,情况似乎一清二楚。这家拥有情况
41、似乎一清二楚。这家拥有700700个床位的美个床位的美国中西部医院门前有一个停车场国中西部医院门前有一个停车场,在高峰期间常常拥挤不堪在高峰期间常常拥挤不堪,给给病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院的管理人员并没有病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院的管理人员并没有那么强的道德感那么强的道德感,光从财务方面考虑光从财务方面考虑,鉴于最近有越来越多的患鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医者另寻他处就医,从而给医院带来了很大的损失从而给医院带来了很大的损失,这一点也迫使这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫
42、里对这种情查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查况做一调查,并提出改进意见。要是问题尚不严重并提出改进意见。要是问题尚不严重,医院可能会医院可能会设法将楼前的一块地方腾作停车用。要是问题非常严重设法将楼前的一块地方腾作停车用。要是问题非常严重,就要就要第35页/共40页 考虑建一个新的多层停车场考虑建一个新的多层停车场,为此得投资为此得投资10001000万美元。查万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后尔斯在对莫里作了这次交代以后,便到外地休假三个星期。便到外地休假三个星期。希望自己能一显身手的这位年轻人希望自己能一显身手的这位年轻人,在接受任务后进行了两在接受任务后进
43、行了两周的调查周的调查,分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据,最后最后发现一个不曾预料到的事实发现一个不曾预料到的事实:停车场所以拥挤停车场所以拥挤,完全是因为医院完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里的职工不顾院规将车停放在这里,而不是停在靠近高速公路的而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作10001000万美元的万美元的投资投资,它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。因为院长助理仍在休假中因为院长助理仍在休假中,这位年轻人便把他的发现直
44、接这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后振奋的消息后,这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感激这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感激的话的话,然然后要求他后要求他的部门作进一步的研究。的部门作进一步的研究。第36页/共40页 在院长助理返回前在院长助理返回前,一切都进展顺利。可是一切都进展顺利。可是,这天查尔斯回这天查尔斯回来了来了,听说他提议的听说他提议的10001000万美元的投资项目被取消了万美元的投资项目被取消了这使他这使他看起来像个低能者看起来像个低能者而且更令他难受的是而且
45、更令他难受的是,在院白领职工中很在院白领职工中很少得到遵守的停车条例少得到遵守的停车条例,现在得到了三令五申。不幸的莫里现在得到了三令五申。不幸的莫里,在在他的上司责备下他的上司责备下,不得不向院长助理道歉不得不向院长助理道歉,并且又承担了寻找落并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务实院停车条例最有效方式的任务!在思量了各种方案后在思量了各种方案后,莫里最后向一个副总裁和几位部门负莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议责人提议,下午下午5 5点钟在门前停车场会合点钟在门前停车场会合,准备当面逮住那些违规准备当面逮住那些违规停车的职工停车的职工,并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如
46、此进并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后行了连续两天后,院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。的。第37页/共40页 至于那位年轻的毕业生莫里至于那位年轻的毕业生莫里,他不久就离开医院他不久就离开医院,在一家私人在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说,自己得到了一次深刻的教训自己得到了一次深刻的教训,现在明白了过度的坦诚与精明为人现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。之间有何等的区别。思考题思考题:1.1.你如何评价这位你如何评价这位MBAMBA毕业生将所学管理理论应用于实践的能力毕业生将所学管理理论应用于实践的能力?他的做法有何不妥之处吗他的做法有何不妥之处吗?认为妥或者不妥认为妥或者不妥,你是从哪个角度分你是从哪个角度分析的析的?2.2.你如果作为莫里你如果作为莫里,你会怎么做以避免类似情形的发生你会怎么做以避免类似情形的发生?3.3.依你之见，在组织中应如何处理好人际关系？依你之见，在组织中应如何处理好人际关系？第38页/共40页第39页/共40页感谢您的观看。感谢您的观看。第40页/共40页