绩效考核工作总结模板5篇.doc

《绩效考核工作总结模板5篇.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核工作总结模板5篇.doc（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、 绩效考核工作总结模板5篇 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的积极性及制造性，达成持续改良之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参加绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 二、 绩效成绩 (一) 总体成绩： 行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其 (二) 成绩分布 1、 行政人员(按ABCD等级考核人员)：含总经办、治理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员(3人) 2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、选购、IE、仓库、外发等人员 4、

2、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分(25人)，其中96分以上14人，占比56%。 治理评价分：最低77分，最高98分，平均92分(25人)，其中96分以上8人，占比32%。 5、 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对治理评价分进展比照 (三) 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布状况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核根本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于力量态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大局部员工可以很轻松获得91分以上;其次，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进展评分。 4、 成绩分布及构造分析 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避开评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公正性。 三、 问题与建议 (一) 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的局部考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生

4、产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营进展规划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反响员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区分，对于态度、责任意识、行为标准、合作精神的评价，总分值和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不一样，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位一样指标权重不一，最终在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建

5、议： 1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营进展规划，注意结果性考核，削减过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的规律挨次和关联度。 2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值确实定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特别状况，考核工程和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参加沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地承受考核的结果，削减考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监视和催促员工的不良观念

6、，同时也保证考核的严谨性。 3、加大定量指标的考核力度，削减定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特殊是力量、态度方面的。员工力量和态度(长期形成短时间无法转变)的优劣最终会表达在详细工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的力量与态度，并且这比单纯对“力量和态度”进展评分更具有说服力，更具有现实意义。 (二) 考核过程 问题： 1、 熟悉问题。很多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的协作工

7、作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能精确界定下属的业绩，让下属的考核成绩特别的接近，以此来显示自己的“公正”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃连续努力工作的直接缘由，同时也让绩效不好的员工永久不转变不努力工作的态度，一些部门考核者不情愿花时间精力去了解真实的考核状况草草打分。 3、 各部门的考核具有“爱护性”。盼望下属员工拿到全部或比拟高的考核工资。 其实这种“爱护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是爱护了绩效不好的员工的利益。 建议： 1、重新修订绩效治理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效治理思维方面的培

8、训，转变治理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正催促各部门在绩效评分过程中严格根据评分考核标准执行，削减评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。假如有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进展绩效培训。 2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是催促员工对自己进展客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管根据岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方(内部客户，即下游工)对其工作质量进展评价。个人自评意义不大，但是是要消耗资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前根

9、底较薄弱的状况下，考核者更情愿在员工自评的根底上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 (三) 考核鼓励 问题： 1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的鼓励。 2、 营销部门“治理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系。 绩效考核工作总结最新模板2 2022年，我局根据中共长沙县委组织部、长沙县人力资源和社会保障局长沙县机关事业单位工作人员全员绩效考核实施方法的通知(长县组20_2号)文件精神，结合工作实际，仔细制定了2022年度全员绩效考核实施方案，不断强化工作措施，努力营造考核气氛，根本上实现

10、了考核范围全掩盖，有效地加强了机关作风建立，进一步提高了行政效能。 一、加强组织领导 2022年初，局党组高度重视，召开局党组会议讨论，成立以党组书记任组长，局长任参谋，党组成员任副组长的领导小组，制定了考核方案、指标和实施细则。领导小组下设办公室，袁霞副局长任办公室主任。考核办负责组织实施考核，每月定期督查、汇总，准时向领导小组提交考核结果进展审定。 二、强化考核工作 局考核办把全员绩效考核的根底分定为100分，分为履行岗位职责状况、自身建立状况、评议测评状况和其它阶段性工作，其中岗位职责考核分值占45%;自身建立考核分值占15%;评议测评分值占35%;其他阶段性工作分值占5%。 1、履行岗

11、位职责考核。考核办要求各科室长依据2022年度机关科室根本工作任务考核标准，制定了各科室考核详细实施细则，组织科室长每月对科室成员的履行岗位职责逐一进展考核，科室负责人的履行岗位职责与科室的绩效考核挂钩。 2、自身素养建立考核。个人自身建立考核的参考依据是日常考核登记干部职工的政治理论学习、集体活动参加、考勤、请休假、政务信息完成等。考核办在个人提交自身素养建立考核自评表和科室负责人提交自身素养建立考核测评表的根底上，实行纪检监察、机关支部、办公室牵头，各科室协作，领导小组不定期抽查、督查和调研的方式，全面把握各科室和个人工作的整体状况，从而客观、公正地评定自身素养建立考核汇总表。 3、评议测

12、评考核。2022年年底，局机关绩效考核办组织民主评议会，要求全体干职工述职述廉，现场发放测评表，对全部考核人员从德、能、勤、绩、廉等方面进展民主测评，评为优秀的计100分，称职的计90分，根本称职计80分，不称职计60分，并交党组审定。 4、其他阶段性工作主要指阶段性中心工作或主题活动，表现突出的提交局党组争论审核酌情加分，造成不良影响的酌情扣分。 三、注意方式方法 全员绩效考核分为日常考核和年度考核两局部，在日常考核中，主要进展履行岗位职责考核和自身素养建立考核。在年度考核中，主要进展评议测评考核和其他阶段性工作。在方式上实行以定性考核与定量考核相结合，定量考核是以各科室业务工作任务目标、政

13、务信息、规划生育、新闻宣传等可量化的任务完成状况为内容进展考核;定性考核主要从工作业绩、制度落实、队伍建立、反腐倡廉和精神文明建立等方面进展评价。2022年12月下旬，考核办通过综合个人履行岗位职责工作状况、自身建立状况、评议测评状况，阶段性重点工作状况，汇总计算出个人年度绩效考核得分，并整理归档，报领导小组审定，确定考核等次。通过实行民主测评、科室互评、效劳对象回访等方法，考核办根本上能全方位对全局干部职工的工作实绩、自身建立、效劳质量及社会形象做出客观、真实地评价。 四、建立健全机制 一是实行以个人绩效考核结果与年度考核等次原则上一一对应的原则，即民主测评产生的“优秀”工，须结合个人绩效考

14、核结果，综合评定确定等级，其结果是作为干部使用、轮岗换岗及绩效奖金的梯次发放的重要依据。 二是科室工作在互评和测评中假如综合排名不合格，将会取消本科室优秀个人资格。 三是假如有社会治安综合治理消失重大问题，规划生育工作受到上级通报批判或处分，详细行政行为经行政复议或行政诉讼而撤销或转变，行政许可、行政执法发生行政赔偿，根本工作任务没有完成，工作中造成重大失误或不良影响的一种或几种情形时，科室将实行一票拒绝。 2022年，通过开展全员绩效考核工作，我局形成了“以制度约束人，以制度鼓励人”的有效机制，在肯定程度上标准了机关行为，促进了制度落实，调动了干部职工的积极性。但在总结成绩的同时，应当看到我

15、们还需要运用更科学的方法设置考核指标，进一步改良适合不同群体的考核依据，科学运用考核结果，使干部职工自觉地把转变工作作风，加强效能建立融入各项工作之中，确保全员绩效考核真正“实现奖优罚劣”，促进工作，效劳群众。 绩效考核工作总结最新模板3 1、进一步完善了公司绩效考核总体方案。 进一步细化内局部配考核，建立全员考核机制，使考核量化安排延长到班组，延长到个人。 进一步修订了专业考核细则，增加了新的考核内容，加大了惩罚力度。 增加了年度绩效考核指标，使考核工作更有目标和方向。 2、上半年绩效考核执行状况良好。 各单位的内局部配细则均较以前有比拟大的进步，主要表达在： 一是公司各单位都根据公司绩效考

16、核精神制定了内部量化细则。 二是绩效考核正在逐步深入到基层，甚至到个人。 三是大多数单位领导特别重视绩效考核工作。 四是做得较好和进步明显的单位有钳工专业、静设备专业、工程分公司。 3、绩效考核工作存在的主要问题 一是少数单位领导对绩效考核工作仍重视不够; 二是局部单位内部细化量化工作停留在外表上、文字上，深入基层不够。 三是大多数班组缺乏标准的安排制度，特殊在表达量化的根底数据等原始记录方面简洁、粗糙，不标准。 四是局部单位同工同奖未落实。 4、下步工作安排 4.1、公司二级班子连续加强宣传，使班组长和职工能够熟识、了解和承受。量化考核是一个长期积存和不断改良提高的过程，要有急躁和恒心，持续

17、推动和改良。 4.2、各级领导深入到班组，支持班组进展量化考核，并进展适当辅导。对奖金考核安排做得好的班组，可以总结阅历，进展推广学习。班组应加强出勤、出工、做事等根底资料的记录工作。应当让班员清晰、明白班组如何算奖金、发放奖金，要让班员自己知道干了多少活，能拿多少奖金。班组奖金考核和发放记录要标准，资料应当妥当保存起码一年。 4.3、公司将连续跟踪了解各单位绩效考核方案落实、整改状况。 绩效考核工作总结最新模板4 _县为了加强卫生监视协管工作，把握了解卫生监视协管开展状况，进一步提高各卫生监视协管站工作力量。2022年11月14日在_县卫生局领导下，卫生监视所从各乡镇卫生监视协管站抽调协管员

18、与卫生监视所监视员组成4个考核小组，分别对各乡镇卫生监视协管站2022年卫生监视协管工作工程绩效进展考核，现将考核工作总结： 这次卫生监视协管绩效考核工作依据2022年南宁市根本公共卫生工程绩效考核评分表(卫生监视协管局部)内容对我县各卫生监视协管站进展考核评分，考核了各卫生监视协管站机构设置、组织制度、人员配备、办公条件和设备配备等协管机构及力量建立状况，以及考核建立行业根本资料档案、日常性卫生监视协管巡查，信息收集及报告等卫生监视协管效劳状况。共用一天时间对全县20所卫生监视协管站进展考核。经考核发觉，_县卫生监视协管工作都得到了较好的开展，各卫生监视协管站都聘任了3名以上卫生监视协管员，

19、并配备了卫生监视协管办公用房和设备，局部办公用房做到独立专用，建立了卫生监视协管相关制度，并制作上墙，开展了卫生监视协管效劳工作，建立卫生监视协管档案，有条件的协管站做到一户一档，按时报送卫生监视协管信息。新桥卫生监视协管站、武陵卫生监视协管站、大桥卫生监视协管站、甘棠卫生监视协管站、宾州镇第一卫生监视协管站、宾州镇第三卫生监视协管站等单位卫生监视协管工作尤为突出，除了能按要求做好机构设置、组织制度、人员配备、办公条件和设备配备等建立外，还能仔细开展卫生监视协管效劳巡查工作，仔细做好卫生监视协管巡查记录，卫生监视协管档案完整，发觉存在大事问题准时上报。 通过开展2022年卫生监视协管绩效考核工

20、作，进一步了解了_县卫生监视协管效劳工作开展状况，为下一步开展卫生监视协管效劳工作打下良好根底。 _县卫生监视所 2022年_月31日 绩效考核工作总结最新模板5 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的2022年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进展绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 (附:职能部考核状况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数

21、据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下: 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门KPI的考核。 岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员工的个

22、人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的IP考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划治理,所以这局部考核是根本有效的。 员工工作力量评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进展的;职能部员工的考核也是多维度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反

23、映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。 员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。. 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景

24、相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助

25、，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是.否有效的问题关键所在。 3、 熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题 考核在没

26、有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯; 比方：最近的的目标治理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

27、4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层治理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效治理系统， 工作思路： 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化治理方向进展(5-7月)。 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进展全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时开头进展前期的培训与引导工作。 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进展推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管.理系统。 绩效考核工作总结最新模板