薪酬设计方案九篇.doc

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1、 薪酬设计方案合集九篇一、薪酬构造 （1）根本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进展评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。 （2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。 （3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作奉献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发工程的进度和阶段性目标为考核依据，根据完成状况进展考核，并依据考核结果兑现。 （4）工程特殊嘉奖。依据以下状况确定嘉奖额度。依据研发工程完成的进度、质量和资金使用状况赐予研发人员肯定的嘉奖。研发工程完成后，

2、依据完成状况赐予的一次性嘉奖。 （5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。 在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向治理系列；研发人员通过专业力量提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地鼓励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为学问型员工，共性较强，可实施弹性福利规划，让研发人员可以从一份列有各种福利工程的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所供应的福利工程中来选择组合属于自

3、己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利工程建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。 选择弹性福利，一方面与传统发放现金嘉奖相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神鼓励、鼓舞士气的作用。 二、薪酬水平及固浮比 1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂治理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，表达高鼓励导向。 2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提

4、高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着力量和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高酬劳。 3.研发人员薪酬构造。 （1）研发经理（首席研发人员）。采纳46的固定浮动比，其中:固定局部根本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于工程特殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 （2）资深研发人员。采纳4555的固定浮动比，其中:固定局部根本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于工程特

5、殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 （3）初级研发人员。采纳55的固定浮动比，其中:固定局部根本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动局部由工程嘉奖和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于工程特殊嘉奖，依据工程的完成状况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬构造比例均可调整。 三、完毕语 研发薪酬鼓励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。鼓励是导向，但同时必定有考核，在建立研发人员的薪酬鼓励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于根本不称职的要提出警告，

6、限期改良；对于不称职的肯定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。 薪酬设计方案 篇3 一、体系说明 本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进展等级分类、工资标准和绩效考核。 二、职务技能要求 1、财务处长：会计原理与实践的学问;预算制定、行政治理及投资实践方面的学问;明白国家及地方有关详细会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的力量;监控领导下属职

7、员的力量 2、秘书：把握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的学问，函电和报告撰写的学问;正确使用语法修辞学问及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确推断，拟定函电;把握快速记忆与听写技巧;娴熟打字的力量;监视指导助理秘书的力量 3、数据处理科科长：把握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与修理的原理与技术学问;会计原理、统计方法、符号规律及监控技术与方法的学问;能对简单程序及加工中心进展分析 4、会计科科长：把握复式簿记记法及其实践的学问;办公室治理实践与学问 制备财务报表的力量;制备涉及收、支账目的日记分录帐的力量;能监视领导其他会计与办公室人员 5

8、、计算机操作员：把握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的学问 ;能操作多种数据设备;能监控简单的计算机并实行正确行动订正机器的问题;能遵守书面指令;能进展算术运算并校核报告及报告格式的正误 6、数据记录员：具备键盘输入数据的力量;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令 7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的学问;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通沟通会计信息 8、高级账目员：应把握财务簿记工作中使用的方法与词汇的学问;能快速而精确地把财务信息登账并进展算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告 9、初级账目员：要把握财务簿记方法与程序的学问;办公室一

9、般工作方法与实践的学问;能给财务数据登账并快速精确地进展算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令 10、打字员：把握根本的算术与语言正确运用的学问;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有肯定的打字速度 三、职位分类 治理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员 财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师 四、薪酬构成 薪酬总额是由固定工资总额、浮开工资总额和附加工资总额构成的，如下列图 根本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比方销售收入、销量、产量等) 薪酬总额 浮开工资总额岗位工

10、资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营状况挂钩) 国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值打算) 企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数打算) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效打算) 补贴及纳税 (预定范围内由企业担当，超出范围的由员工个人担当) (一)、固定工资 固定工资是薪酬构造中相对固定的局部，是为了保障员工的根本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。 固定工资=根本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下工程的计算基数： 1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、

11、其他薪酬基数。 (二)绩效工资 绩效工资是薪酬构造中相对浮动的局部，表达当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。 绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数 (三)、岗位工资 岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的阅历积存方面表达了员工的奉献。 月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，依据公司经营状况、人工本钱承受力量、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整) (四)奖金 奖金是薪酬构造中浮动的局部，是表达员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核

12、定发给全体或局部员工的超值嘉奖，包括年终奖和特别奉献奖。 年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，表达了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。 个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数 特别奉献奖是指在鼓舞员工的精彩业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以鼓励员工自觉地关怀公司的进展，维护公司的形象。治理者不参加此奖评比。 (五)附加工资 为增加公司的分散力，吸引和留住优秀人才，公司为员工供应优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。 附加工资确实定根底由国家相关规定打算， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工供应

13、的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是根本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以根本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各担当一局部，根据公司相关规定详细执行。 五、绩效考核 本表内的考核工程和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括治理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。 薪酬设计方案 篇4 依据目前公司的经营现状和进展方向，特对公司零售系统的全部终端店铺制定本薪酬方案，详细内容如下： 一、薪酬构成： 月度总收入 = 根本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他嘉奖 二、分项说明： 1、

14、根本工资：根据不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。 （1）各级别店铺人员配置标准: 2、岗位津贴：根据不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。 设置标准同于相应的根本工资的职级。 3、店铺员工福利： （1）形象费：全部店铺员工均须严格根据公司每季度公布的制服要求着装；根据培训部公布的扮装标准 化装，执行者可依据职级可享受100300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次 将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。 （2）资料费：培训部将按公司的进展要求，对店

15、铺员工组织进展每月、每季的技能考核和培训课程，按时参与及到达考核标准者，可据职级享受100250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者根据出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。 （3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。 （4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。 （5）社会保险购置费：公司将按有关规定购置相应的工伤、医疗、养老等社会保险。 三、月销售提成： 1、销售指标的安排原则： （1）公司将依据市场状况设定店铺每月月销售指标。 （2）全部店长奖金以公佣提成方式表达，提成比例与店铺

16、总指标达成率挂钩。 （3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人 指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）（店铺总人数店长人数专职收银员人数） （4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标（店铺总人数店长人数）50% （5）店铺指标根据公正公正原则进展安排，工作满一个月的员工，销售指标按全月安排；假如属新员工 入职不满一个月的，由店长依据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。 四、达标率标准及销售提成公式： 1、达标率标准： （1）全部店长级别员

17、工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。 （2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。 （3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。 （4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将依据超标额度赐予相应的超标团体嘉奖。 2、销售提成公式： 依据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A局部：员工销售提成公式，B局部：超指标团队嘉奖公式 入职工作不满一个月的新员工，超指标团队嘉奖按出勤天数支付。 五、其他嘉奖： 1、每月销售推广的即时奖：公司将依据不同的销售阶段设计各种推销嘉奖（按零售部所出

18、的每月推广活 动方案执行）。 2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。 （1）每月个人指标100%达标奖： 当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。 全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。 （2）全年月销售额的累积奖: 全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为： 各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人, 全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。 (以上两项均可重复获奖!) 3、优秀店长治理奖

19、: （1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。 六、有关规定： 1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正 常工作日8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。 2、日工资核算方法：日工资按（根本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。 3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。 4、加班规定： （1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五

20、月13日），国庆节3天（十月13日），春节3天（正月初一初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。 （2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特别工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予成认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特别状况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。 5、业绩考核： （1）店铺指标达成连续三个月未到达80%的，全部店长或（店铺最高主管）降职和降薪一

21、级，并取消其店铺治理职能。 （2）资深/一般导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将赐予降职,调铺及再培训或辞退处理。 （3）资深导购员在全年的考核中，不能到达8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为一般营业员。 （4）店铺员工晋升按：零售部终端员工晋升制度执行。 （3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。 6、员工试用期： （1）店铺各级人员的试用期均为23个月，相关的操作请见上文。 （2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或

22、保存原层级，或提升一个层级，标准参照零售部终端员工晋升制度执行。 （3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。 （4）试用期的资深/一般导购员如有两个月未到达个人销售标的70%，店长如有两个月未帮忙店铺到达80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。 7、制服购置费： （1）入职店铺的全部员工均按公司标准购置制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购置费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。 （2）离职员工的制服购置费于离职后的两个月后退还。 七、工资发放规定：每月

23、十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。 八、其他规定按终端销售精英培训手册、终端店铺员工手册和公司公布的规章制度执行。 附件： 1、各级别店铺人员配置标准 2、制服要求及扮装标准 3、相关的培训及考核规划及标准 4、零售部终端员工晋升制度 5、零售部终端店铺财务制度 薪酬设计方案 篇5 一.薪水制度 一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生： (1)固定薪水制 依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪根底有以学历及职务二种方式来打算薪水，实行固定月薪给付方式较多，薪水本钱较易把握，但缺乏鼓励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监视治理来督导员工工作

24、，因此适用于一般后勤正职人员。 (2)薪水加奖金制 除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可实行高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的制造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来帮助治理，提升效劳品质，较适用于门市营业人员。 (3)奖金制 薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金凹凸完全打算于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是由于薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。 (4)钟点计薪制： 工资工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式： 固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，

25、此方式计算与治理都比拟简单. 差异工时薪水：肯定时数内的每小时薪水较低，超过肯定时数后，则赐予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。 另外也可针对工作累计达肯定时数的员工，赐予调薪的方法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。 (5)论件计酬制：工资生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。 二.奖金制度 奖金制度的设计应让员工清晰易懂，衡量标准应以利润增加、本钱削减及效劳品质提升为考虑，对于销售增加及本钱削减均应兼顾，以避开

26、单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用削减的奖金制度，可能在降低费用本钱之后，反而使得销售衰退，导致利润削减则得不偿失；另外在奖金安排方式上，可考虑依其职位奉献度及员工绩效表现来安排,应避开平均式的安排方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70 80，可达成率太低易失去鼓励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丢失奖金的鼓励精神，一般常见的奖金方式如下： (1)固定奖金方式 采纳固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无鼓励效果，会被员工视同固定薪水所得。 (2)依公司营运状况打算方式 奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放

27、参考，一般实行年度发放方式，但必需考虑时效太长而产生部门营运无法呈现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清晰，鼓励的马上性较弱。 (3)依照部门目标达成状况打算 依照部门目标设定提升比例金额发放，实行每月或每季目标达成便马上发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具鼓励效果，尤其适用于营业部门。 一般营业门市常用的几种公式如下： 奖金金额(实际达成营业额目标设定营业额)提升比例 奖金金额(实际达成净利目标设定净利)提升比例 奖金金额(目标设定费用实际产生费用)提升比例 奖金金额=(实际达成净利目标设定净利)x治理绩效数x提升比例 治理绩效可依据各公司对治理要求减去未满意

28、要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流淌率、顾客埋怨率等。 奖金金额=各项治理数总额x固定金额 各项治理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。 三.福利制度 各公司可视其营运状况，财务负担力量及员工需求，打算其福利制度工程，一般常见的福利制度如下： (1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。 (2)休假：国内外旅游款待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。 (3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。 (4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。 (5)嘉奖：分红奖金、员工入股、资深员

29、工嘉奖、退休金等。 (6)其它：员工宿舍、员工餐厅、安康检查；员工辅导、法律效劳、儿童托育、主管配车及停车位供应等。 薪酬设计方案 篇6 一、薪酬制度设计综述 薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬构造设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业鼓励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，严密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。 薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设

30、计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，打算政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在鼓励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保存规划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的鼓励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的打算了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬构造，引导优化型需要对薪酬构造进展取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保存规划或是人员体系薪酬机制则需要

31、对内在构造进展考量。 薪酬构造设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资构造选择（包括固定局部、浮动局部确实定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套制度）。薪酬构造设计主要考虑工作性质和鼓励约束效果。 薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。 二、治理人员和技术人员并行薪酬制度设计 就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但鼓励效果不抱负；二是公司处于总量超员、构造缺员的境况

32、。消失问题的缘由，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，根本靠治理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业进展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现治理人员、技术技能人员的“双通道”进展，二是增加薪酬鼓励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能局部解决鼓励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效鼓励，属于“引导型”。 薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题

33、：一是着重平衡生产人员与治理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公正性和竞争性，比方我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至治理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导治理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公正性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置治理人员与技术人员之间的薪酬构造，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般帮助岗位，使得薪酬鼓励有重点、有倾斜。鼓励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬鼓励缺乏，老病照旧。第三则是需要注意配套措施的建

34、立问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。 综上所述，在治理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则： 1.战略联系原则。治理和技术人员薪酬确实定肯定要和企业的进展战略目标和人力资源进展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括治理人员和技术人员）。 2.针对性与相宜性原则。由于治理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要依据岗位治理职责和履职的到位性，中级治理人员在进展薪酬构造设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要依据

35、技术力量要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定治理人员薪酬时，还要兼顾治理人员本人的治理力量大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜亮程度，如有些负有技术效劳职责的技术人员由于岗位特点比拟鲜亮，相宜更多地根据岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。 3.绩优平衡原则。治理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的治理责任和实际履行的治理责任之间的关系，潜在的技术力量和已经发挥出来的技术力量之间的关系。 4.多重鼓励原则。对关键的治理人员和技术骨干实行

36、多种鼓励手段，使之更好地实现治理创新和技术创新。 5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有治理职位和技术职位。 6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬确实定，要突破不能超过治理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得酬劳总期望值应与治理人员走治理轨在职业生涯全周期所获期望酬劳总额大体全都。只有这样，才能不偏不废。 7.配套协作原则。企业治理和技术人员薪酬设计与人力资源治理其他方面的匹配是指以薪酬安排制度为核心，人力资源治理其他方面对其形成的支持和补充。

37、三、结论 确定企业治理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它打算着薪酬水平的现实性和可行性，企业治理和技术人员的薪酬政策还要解决治理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的治理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与相宜性），也是企业进展薪酬安排制度改革的核心内容。最终，如何保证双轨制下的公正对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满足的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的根底和显著的效果。 薪酬设计方案 篇7 薪酬治理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的肯定凹凸，而取决于薪

38、酬的支付是否恰当地满意被鼓励者员工的需求。 随着中国作为世界制造中心的地位的增加，和国内制造力量的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的.新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就担当着领导行业进展、振兴市场的重任，并快速投入到市场的拼杀中去。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、标准化的薪酬体系，吸引和保存高素养的员工，并鼓励员工为了企业的超速进展而奉献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克制的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二

39、是这类企业的许多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员沟通，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避开母公司（股权公司）人员的薪酬不公正感，是必需面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不行能太高，只有给应聘者充分展现出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保存住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的询问过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简洁介绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用

40、机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的进展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位打算了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、企业的治理理念、治理水平必需与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司治理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必需表达出科学、先进、系统的特点； 2、Z公司的股权特点打算了它必需适应中国员工的治理特性，同时又必需被中、日双方治理者所认可与承受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流淌性、强鼓励性的特点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益

41、的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应当是一个逐步的过程； 4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的酬劳待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平常，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法 东方人的酬劳观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告知我们，员工更加在意的是酬劳的“相对凹凸”，因此，“公正”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公正。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键缘由，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保

42、证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采纳标准的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相像的企业的薪酬数据，通过比拟分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面给予了肯定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作； 2、内部公正。被鼓励者心目中的内部公正包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、奉献大

43、的员工比奉献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公正，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作阅历”、“学问技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“治理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对全部岗位进展了评价和排序，排序结果最终经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公正性和说服力； 为了表达“效率优先，兼顾公正”的安排原则，鼓励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”局部，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，

44、比方职级较高、对最终结果掌握力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方治理人员理解中方员工的鼓励特点，工程组还列举了网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明白进展绩效考核与设置绩效工资的必要性； 3、自我公正。自我公正一方面是指当员工力量和绩效水平提升时，其薪酬水平应当相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简洁易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着力量的不同具有不同的薪酬水平； 自我公正的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应当能够随之持续提升，甚至到达更高职级岗位的薪酬水平（例如，一

45、个特别娴熟的职能人员，其薪酬水平应能到达科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会由于职数的限制，而导致员工的进展受阻而流失（假如在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量渐渐削减，就会使许多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有肯定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，许多治理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采纳这样的薪酬构造。 Z公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业治理好比做菜，厨师水平的凹凸往往表达在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了许多优秀企业的做法，借助双方工程组丰厚的工程阅历，在细节处理上具有明显的特点： 1、在薪等薪级