《关于薪酬设计方案九篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于薪酬设计方案九篇.docx（40页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 关于薪酬设计方案九篇 一、数字比例法 数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进展重新安排。其中小团体与大团体的范围依据公司的实际状况进展确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。 在确定个人、小团体、大团体之间比例时必需综合考虑员工的工作的独立性和构造性，假如工作表达高独立性、低构造性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。假如工作表达低独立性、高构造性，应多考虑团队合作所表达的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、
2、团队目标提成法。 提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进展安排。 提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20230元，乙30000元，丙：20230元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20230*10%*5/（5+2+3）=1000元 甲（部门安排利益）：20230*10%*3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司安排利益）：20230*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元 乙（个人直接利益）：
3、30000*10%*5/（5+3+2）=1500元 乙（部门安排利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元 乙（公司安排利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元 乙的直接利益=1500+450+75=20xx 丙（个人直接利益）：20230*10%*5/（5+2+3）=1000元 丙（部门安排利益）：20230*10%*3/（5+3+2）/2=300元 丙（公司安排利益）：20230*10%*2/（5+3+2）/8=50元 丙的直接利益=1000+300+50=1350元 丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 丁（部门安排利益
4、）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元 丁（公司安排利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元 丁的直接利益=500+150+25=675元 乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元 甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元 甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元 甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元 甲的总利益=1350+600=1950元 乙的总利益=20xx+425=2450元 丙的总利益=1350+300=1650元 丁的总利益=675+475=1150元 薪酬设计方
5、案 篇2 依据XX县人民政府办公室转发XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施方法的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。 一、指导思想 以科学进展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核安排机制，使绩效工资安排向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面安康进展。 二、根本原则 (一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公正的原则; (二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、治理责任重”的一线岗位倾斜的原则。 (三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。 (四)坚持公开、公正、公正考核的原则。 三、实施范围 县效劳中心和乡镇计生效劳
6、站。 四、绩效量化考核 (一)绩效考核方法 绩效量化考核实行百分考核方法。由县效劳中心负责制定符合本方案的详细考核评分细则，报县局进展监视审核后，自行组织实施。 (二)确定考核结果 考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为嘉奖性绩效工资发放供应真实牢靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必需在公示期内书面对考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。 (三)考核结果使用 绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务
7、考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰嘉奖、发放嘉奖性绩效工资的重要依据。 五、绩效工资的安排 (一)绩效工资构成 基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括根本工资、保存工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为根本工资;原工资构成中的保存补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金局部归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分根底性绩效工资和嘉奖性绩效工资两局部。自20xx年1月份起执行。 (二)核定绩效工资总额 绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份根本工资和标准后津补贴水平每年到人社局核定一次。 绩效工资分根底性绩效工资和嘉
8、奖性绩效工资两局部。其中根底性绩效工资占7%。主要表达地区经济进展水平、物价水平、岗位职责等因素;嘉奖性绩效工资占3%.主要表达干部职工工作量和实际奉献等因素，由单位在核定的总额内依据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进展倾斜;全部干部职工一年嘉奖性绩效工资总和为本单位本年嘉奖性绩效工资总额。 (三)根底性绩效工资考核安排 根底性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。 (四)嘉奖性绩效工资考核安排 嘉奖性绩效工资主要表达完成任务的实绩和奉献。县效劳中心、乡镇效劳站人均嘉奖性绩效工资的13%先行提取单位一把手嘉奖性绩效工资后，剩余局部作为单位干部职工嘉奖性绩效工资总量，每半
9、年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期嘉奖性绩效工资安排的主要依据。详细计算方法如下： 干部职工嘉奖性绩效工资额=单位嘉奖性绩效工资总额单位绩效考核得分总和干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资安排时不计入单位绩效考核总分) (五)绩效工资发放 各单位要召开全体职工大会，专题通报嘉奖性绩效工资安排状况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。 经县XX局、人社局审核后，办理嘉奖性绩效工资审批手续。 六、考核规定 1、有以下情形之一者，本年不得享受嘉奖性绩效工资： (1)违反职业道德标准，考核不合格的。 (2
10、)绩效考核结果为不称职。 (3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的; (4)被解除聘用合同的; (5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。 2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。 3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。 4、因工作需要，县效劳中心、乡镇效劳站抽调到县行政部门工作的人员，其嘉奖性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。 5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。 6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本
11、单位同职级人员嘉奖性绩效工资的平均数发放; 7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员嘉奖性绩效工资的平均数发放; 七、考核工作的组织领导与监视 (一)县效劳中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核安排的组织、指导、督查、协调和治理。县效劳中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平常要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。 (二)县效劳中心制定本单位和乡镇效劳站的详细考评细则。考评细则必需经过全体干部职工大会争论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，假如运行时发觉细则有
12、明显漏洞或显失公允，则修正案仍旧要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合标准程序的，予以审批，并报县人社局备案。 (三)县局把干部职工绩效工资考核安排工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监视和治理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核安排状况进展督查。 (四)县效劳中心考核组成员，必需严格执行考核规定，实事求是地进展考核。对不按规定程序考核的，责令根据规定程序重新进展。在考核中有、打击报复、弄虚作假等状况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格根据组织程序严厉追究相关人员的党纪政纪责任。 八、相关要求 (一)提高熟悉，加强领导。
13、绩效考核是一项简单的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广阔干部职工的切身利益，县、乡效劳单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广阔干部职工仔细学习和宣传国家的方针政策，统一思想熟悉，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核安排是国家用来鼓励先进、促进进展的一种政策，嘉奖性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进展了测算。 (二)明确任务，仔细实施。县乡效劳单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进展仔细细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体讨论后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。 (三)严厉纪律，公
14、正公正。县乡效劳单位要严厉绩效考核安排工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、方法考核的，不按考核结果安排的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果准时公布，自觉承受群众的监视，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡效劳单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。 薪酬设计方案 篇3 有关银行薪酬设计的资料不是许多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的根本薪酬构造。 一、总体收入构成 AB员工收入总体上包括以下几个组成局部，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进展不同的
15、组合。 （一）根本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力量和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低根本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。 （二）岗位津贴，是整个工资体系的根底，从岗位价值和员工的技能因素方面表达了员工的奉献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的根底上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖等三种形式。 （四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇
16、，包括一般福利、保险等。 二、根本工资根本工资= 根本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一）根本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年根本生活费 = 340元。 （二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进展比拟，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的详细工资额可通过附表一查出。 （三）年功工资表达员工对公司忠诚、工作阅历积存的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。 1）公司龄津贴金额 = 公司龄 适用津贴标准 2）工龄津贴金额 = 工龄 适用津贴标准 （四）福利性补贴参照
17、国家规定实行的各种福利和补贴 三、确定岗位津贴的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。 四、岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进展晋升。 1）治理职系：涵盖中高层治理岗位、职能部门一般治理岗位，分为事务岗位、一般治理岗位、中层治理岗位和高层治理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发
18、岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。 五、员工初始岗位津贴等级确实定 （一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档 级。 （二）根据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成附件 岗位等级分布图。 （三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位一样，岗位津贴一样。 （四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来打算岗位津贴的详细档级，不再考虑外在的职务等级。详细参见第十章。
19、六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖三种形式。 （一）年度奖金与AB年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在AB取得肯定的整体经营效益根底上对员工的一种鼓励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合治理部、人力资源部、规划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资治理部。 （二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，表达销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力量，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，详细嘉奖金额根据部门、个人销售收入、运作盈利的肯定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金治理
20、部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 工程奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以工程运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的工程，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立工程奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和效劳时集思广益、勇于创新。 七、奖金发放的原则 （一）奖金以部门/工程组为单位提取，由部门/工程组负责人依据下属的详细年度/工程期内详细表现经考核后进展二次安排。 （二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发局部当年奖金。 八、附加工
21、资 附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 （二）医疗保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。 （四）养老保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。 （五）住房公积金由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。 考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年
22、度考核影响员工的奖金安排和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数 九、高管人员的薪酬体制 年薪制的收入构造收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 根本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额根据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，根据不同的比例发放。 年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况打算的实发年薪总额扣除月收入后的局部。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪
23、制收入的支付总收入中，月收入局部按月计算。扣除月收入的剩余局部，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。 薪酬设计方案 篇4 案例背景 北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和效劳，该公司获得了快速进展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了掩盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业治理，特殊是人力资源治理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源治理为核心的进展战略规划
24、，盼望能通过商品构造、产业构造、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。 随着企业的逐步进展，其治理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬治理问题始终是困扰企业治理者的难题。基于此，该公司治理者盼望能借助第三方专业机构的帮忙，搭建一套科学的薪酬治理体系，以促进企业的进一步进展。 通过深入的访谈和分析，参谋专家指出，该企业的薪酬治理存在以下几个方面的问题： 1、缺乏内部公正性，同工不同酬现象较严峻 目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其根本工资也可能由于员工学
25、历不同、工作阅历不同，甚至是由于入职时间不同而产生差异。 局部职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎一样的回报，这就造成了薪酬的内部不公正性，员工对此埋怨也许多。 此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬治理的不满足程度。 2、薪酬构造单一，缺乏鼓励型 目前，该公司的薪酬构造如下：工资总额=根本工资+月度奖金，其中根本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进展调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比一样或相差不大，固定工资局部占全部工资的绝大局部，而浮开工资的比例则很小。 在这样的工资构造
26、下，员工奉献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不消失重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关怀，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户供应效劳了，严峻影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。 3、薪酬水平确实定及调整缺乏必要的依据 目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平确实定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随便性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级
27、面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作气氛受到破坏，制约了企业的长远进展。 参谋团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬治理体系，详细如下： 一、优化薪酬构造，建立岗位等级工资制 基于工作分析和岗位评价的根底工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬构造如下：工资总额=根本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。 其中，根本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了
28、表彰那些为企业做出突出奉献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别奉献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层治理人员以外的大局部员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水平进展对等，转变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，专家建议对公司的中高层治理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个局部构成。基薪是建立在岗位分类定级的根底上，根据“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的根底上，年末进展核算确定。 二、建立健全
29、配套机制，保证薪酬治理体系落地实施 薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为严密，是薪酬制度实施的有效保障。 零售企业的薪酬制度是鼓励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效削减人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断进展。 但是，大多企业在薪酬治理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比方同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公正等问题。 针对此，在深入分析企业治理现状的根底上，坚持“按劳安排”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬
30、，实现了对员工的鼓励，可进一步促进公司业绩的提升。 此外，为保证薪酬治理体系的顺当落地实施，企业应着重留意以下几个方面： 在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清楚的熟悉，降低推行的阻力。 新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行状况。准时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进展修正。 一个科学的薪酬方案可以有效鼓励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断进展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断进展的前提。 薪酬设计方案 篇5 薪酬治理
31、效果的好坏，往往不在于薪酬水平的肯定凹凸，而取决于薪酬的支付是否恰当地满意被鼓励者员工的需求。 随着中国作为世界制造中心的地位的增加，和国内制造力量的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就担当着领导行业进展、振兴市场的重任，并快速投入到市场的拼杀中去。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、标准化的薪酬体系，吸引和保存高素养的员工，并鼓励员工为了企业的超速进展而奉献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克制的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整
32、合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的许多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员沟通，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避开母公司（股权公司）人员的薪酬不公正感，是必需面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不行能太高，只有给应聘者充分展现出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保存住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的询问过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简洁介绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z有限
33、公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的进展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位打算了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、企业的治理理念、治理水平必需与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司治理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必需表达出科学、先进、系统的特点； 2、Z公司的股权特点打算了它必需适应中国员工的治理特性，同时又必需被中、日双方治理者所认可与承受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流淌性、强鼓励性的特点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业
34、效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应当是一个逐步的过程； 4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的酬劳待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平常，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法 东方人的酬劳观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告知我们，员工更加在意的是酬劳的“相对凹凸”，因此，“公正”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公正。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键缘由，往往
35、是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采纳标准的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相像的企业的薪酬数据，通过比拟分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面给予了肯定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作； 2、内部公正。被鼓励者心目中的内部公正包括两个方面，其一是影响更大、要求
36、更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、奉献大的员工比奉献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公正，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作阅历”、“学问技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“治理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对全部岗位进展了评价和排序，排序结果最终经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公正性和说服力； 为了表达“效率优先，兼顾公正”的安排原则，鼓励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”局部，并针
37、对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比方职级较高、对最终结果掌握力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方治理人员理解中方员工的鼓励特点，工程组还列举了网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明白进展绩效考核与设置绩效工资的必要性； 3、自我公正。自我公正一方面是指当员工力量和绩效水平提升时，其薪酬水平应当相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简洁易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着力量的不同具有不同的薪酬水平； 自我公正的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应当能够随之
38、持续提升，甚至到达更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个特别娴熟的职能人员，其薪酬水平应能到达科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会由于职数的限制，而导致员工的进展受阻而流失（假如在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量渐渐削减，就会使许多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有肯定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，许多治理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采纳这样的薪酬构
39、造。 Z公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业治理好比做菜，厨师水平的凹凸往往表达在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了许多优秀企业的做法，借助双方工程组丰厚的工程阅历，在细节处理上具有明显的特点： 1、在薪等薪级的设计中，依据Z公司员工晋升频率和进展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简洁易行，同时又赐予员工较大的进展空间； 2、依据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于掌握薪酬
40、本钱，另一方面避开了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的鼓励作用； 4、设置总经理特殊奖，凸现了薪酬标准性和敏捷性的平衡； 5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增加了年终奖的鼓励效应； 6、设置了可选福利，一方面使员工的福利鼓励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的将来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保存员工。 薪酬设计方案 篇6 一、工资待遇执行方法 （一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清； （二）根本工资局部按公司已经公布及执行的标准执行； （三）业务提成方法： 01，办公人员、业务销售、业务治理两局部工作均可享受业务提成； 02，百分比提成的原
41、则： （01）办公人员提成方法： A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司帮助其谈判及完成的；受公司托付独立完成的；以上三种状况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本本钱和税费用）的30%提成； B、由公司安排或受公司托付完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本本钱和税费用）的30%提成； C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。； （02）业务销售的30%提成方法： A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受； B、依据广告单或合同的签字状况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本本钱和税费用）提成； （03）
42、业务治理的10%提成方法： A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成； B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用本钱； （04）提成与每个月根本工资同时汇总、发放。 03，每个月根本信息采编量600条，超出局部根据每条0。2元核发； 二、人员分工及其职责描述： （一）部门分工： 01，业务部：负责业务人员的选拔与培育，市场开拓，稳固； 02，办公室：负责建立与稳固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观治理；负责对公司各部门下达业务指标、资源安排、资金安排等工作； （二）岗位职责描述： 01，副总经理兼业务经理：详细负责公司业
43、务的开拓、扩展及治理工作，帮助总经理完成各项业务治理工作，同时负责业务一部的治理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成状况检查与考核； 02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司安排的总经办工作外，同时负责公司业务部帮助治理工作，公司业务队伍素养培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务治理工作精神的上传下达，帮助总经理完成各部门的工作协调与工作安排； 03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售效劳工作； 三、绩效考核内容及方法： 01，每周办公室对各部门业务工作信息进展治理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责
44、人进展总结考核，直接计入当月工资及提成发放； 02，季度绩效考核由办公室负责完成； 03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。 04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退； 05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退； 四、本方法自20xx年1月6日起执行。 附注： 一、每一份合同从联系业务至合同胜利履行完毕，总计按合同金额的30%赐予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内安排。 二、提成支付一般以货币形式，特别状况可由本公司与提成人另行商定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银
45、行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。 三、明确公司义务： 01，提成在未转出前的名义全部权为本公司，实际全部权为提成人，公司为此担当相应的法律责任。 02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并供应便利和合理避税（费）询问。 03，依据提成人的要求对提成人的有关状况保密，不向未经提成人同意的其他人员集中。 04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。 四、确定提成人义务 01，提成领取照章纳税，不有意造成公司担当被政府各部门惩罚的风险。 02，准时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。 03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。 04，担当因自身缘由造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。 五、签定提成协议