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1、 魏魏 江江 简介简介博士、教授、博士生导师博士、教授、博士生导师研究方向：研究方向：企业战略管理、技术创新与管理企业战略管理、技术创新与管理专业背景：专业背景：教育部新世纪优秀人才教育部新世纪优秀人才 教育部宝钢优秀教师奖获得者教育部宝钢优秀教师奖获得者 浙江省浙江省“新世纪新世纪151151人才工程人才工程”第一层次，重点资助对象第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年基金获得者浙江省杰出青年基金获得者 哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授 曼彻斯特大学、东吴大学客座教授曼彻斯特大学、东吴大学客座教授 浙江大学发展战略研究院副院长兼企业管理系系主任浙江大学发展战略研究
2、院副院长兼企业管理系系主任 教育部教育部“创新管理与持续竞争力创新管理与持续竞争力”创新基地副主任创新基地副主任 浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任 浙江大学企业组织与战略研究所所长浙江大学企业组织与战略研究所所长 华立集团等华立集团等3 3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问引入：如何正确认识战略引入：如何正确认识战略你们的企业有战略吗？你们的企业有战略吗？企业战略究竟是什么？企业战略究竟是什么？请表述出企业的战略。请表述出企业的战略。你们的战略真有用吗？你们的战略真有用吗？战略发挥什么作用吗？战略
3、发挥什么作用吗？为什么有用或者没用？为什么有用或者没用？硅谷为什么成功？硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：硅谷是一个特殊的人群生态系统：个体的人：个体的人：穷人穷人年轻的穷人年轻的穷人年轻并有聪慧头脑的穷人年轻并有聪慧头脑的穷人年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人50%50%出生于海外的年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工出生于海外的年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人（包括中国人、印度人和犹太人）作的穷人（包括中国人、印度人和犹太人）硅谷为什么成功？硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：硅谷是一个特殊的人群生态系
4、统：独特的组织：独特的组织：多元化组织多元化组织多样性组织多样性组织网络化组织网络化组织开放性组织开放性组织网络网络=独特个体独特个体+独特组织独特组织+future web(smart network,best real+future web(smart network,best real and virtualand virtual，collective intelligence)collective intelligence)宗庆后对话：宗庆后对话：为什么选择在为什么选择在4242岁开始创业？岁开始创业？为了生存！为了生存！那时为什么不让自己的孩子创业？那时为什么不让自己的孩子创业？那时
5、在农村呆了那时在农村呆了1515年，太穷，娶不起老婆，还没有孩子，只年，太穷，娶不起老婆，还没有孩子，只能自己创业。能自己创业。你成功的最深体会？你成功的最深体会？成功者都是逼出来的，只要你想要，多晚开始都能成功成功者都是逼出来的，只要你想要，多晚开始都能成功 (首届世界浙商大会上记者对宗庆后的采访，首届世界浙商大会上记者对宗庆后的采访，2011/10/25)2011/10/25)如何正确看待战略？如何正确看待战略？Most personal,most general!(Yale University,Happiness Most personal,most general!(Yale Uni
6、versity,Happiness Lecturer,Lecturer,认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。)Education is to make common sense a common!Education is to make common sense a common!(教育不是为了理论，而是从常识中的反思）教育不是为了理论，而是从常识中的反思）Believe yourself,ask questions.(Harvard MBA1973Believe yourself,ask questions.(Harvard MBA
7、1973年毕业生，年毕业生，2020年后对特别成功的调查发现）年后对特别成功的调查发现）思考：思考：你对战略的认识与学习期望？你对战略的认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你认为企业战略应该是什么？战略管理实践最大问题在哪？战略管理实践最大问题在哪？你最希望从本课程学到什么？你最希望从本课程学到什么？第第1 1章章 战略管理的本质战略管理的本质1.1 1.1 什么是战略管理？其研究意义何在？什么是战略管理？其研究意义何在？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理战略管理=方向正确方向正确+运作高效运作高效+心情舒畅。心情舒畅。（长短期兼顾（长短期兼
8、顾可持续发展）可持续发展）个人：个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太我工作太忙而没时间思考忙而没时间思考”，促进自我成长。，促进自我成长。组织：组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性，实现组织价值。势与弱点，保持方向感与灵活性，实现组织价值。社会：社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。第第1 1
9、章章 战略管理的本质战略管理的本质1.2 1.2 战略管理研究现状：理论导向、应用困难战略管理研究现状：理论导向、应用困难理论重点：十大流派理论重点：十大流派设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构。环境、结构。历史演变：战略九论历史演变：战略九论过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。生态、社会、历史等众多领域。存在问题：理论导向存在问题：理论导向按
10、理论体系阐述不同层面的战略管理问题，专业术语按理论体系阐述不同层面的战略管理问题，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。太多，不利于听懂、理解与操作。全球资源最丰富的国家和地区在哪里？全球资源最丰富的国家和地区在哪里？这些国家和地区的全球竞争力如何？这些国家和地区的全球竞争力如何？中国资源最丰富的区域在哪里？中国资源最丰富的区域在哪里？这些区域的国际国内竞争力如何？这些区域的国际国内竞争力如何？为什么？为什么？第第1 1章章 战略理论本质战略理论本质1.3 1.3 战略管理本质的引入战略管理本质的引入 如何看待如何看待“吉利现象吉利现象”与与“上海大众现象上海大众现象”？中国哪些企业资源优势和
11、体制优势最显著？中国哪些企业资源优势和体制优势最显著？这些企业的竞争优势和创新绩效如何？这些企业的竞争优势和创新绩效如何？为什么？为什么？第第1 1章章 战略理论本质战略理论本质1.3 1.3 战略管理本质的引入战略管理本质的引入 资源成为锁定企业发展的原因资源成为锁定企业发展的原因 资源锁定的原因在于路径依赖资源锁定的原因在于路径依赖 路径依赖的原因在于机制僵化路径依赖的原因在于机制僵化 机制僵化在于战略理念的突破机制僵化在于战略理念的突破因此，企业只能在有限的空间内通过思想的突破因此，企业只能在有限的空间内通过思想的突破在体制空间在实现自我价值和组织价值的突破。在体制空间在实现自我价值和组
12、织价值的突破。第第1 1章章 战略理论本质战略理论本质1.3 1.3 战略管理本质的引入战略管理本质的引入战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。战略特征战略特征长期发展方向长期发展方向活动环境匹配活动环境匹配稀缺资源培育稀缺资源培育各方价值期望各方价值期望组织活动范围组织活动范围关注竞争优势关注竞争优势第第1 1章章 战略理论本质战略理论本质1.4 1.4 战略管理的概念战略管理的概念15企业存在的理由
13、企业存在的理由企业未来期待的状态和战略意图企业未来期待的状态和战略意图企业意图的总体描述企业意图的总体描述总体目标的细化和衡量总体目标的细化和衡量能为组织提供竞争优势的资源和技能能为组织提供竞争优势的资源和技能长期的发展方向和范围长期的发展方向和范围资源、过程和技能组合保证战略目标实现资源、过程和技能组合保证战略目标实现对行为步骤的控制对行为步骤的控制:(1):(1)战略和行为的效率战略和行为的效率评价评价;(2);(2)战略和行为必要修正战略和行为必要修正使命使命愿景愿景战略目标战略目标具体目标具体目标核心能力核心能力战略主题战略主题战略建构战略建构战略控制战略控制第第1 1章章 战略理论本
14、质战略理论本质1.5 1.5 战略基本问题战略基本问题企业存在根本理由企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？要企业、企业能为顾客做点什么）？企业业务（为顾客提供的）是什么？企业业务（为顾客提供的）是什么？企业应该（为顾客提供的）做什么？企业应该（为顾客提供的）做什么？究竟做什么（整体业务产品概念）？究竟做什么（整体业务产品概念）？（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来提供方法、途径指导，从
15、根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）目标与存在意义。）问题一：高层决策团队战略失效问题一：高层决策团队战略失效 企业缺乏始终贯彻的战略逻辑企业缺乏始终贯彻的战略逻辑 国有企业管理模式行政化趋向国有企业管理模式行政化趋向 民营企业管理模式国有化趋向民营企业管理模式国有化趋向 企业发展路径锁定与资源依赖企业发展路径锁定与资源依赖第第2 2章章 战略管理实践战略管理实践2.1 2.1 战略实践的问题战略实践的问题问题二：缺乏核心能力和持续竞争力问题二：缺乏核心能力和持续竞争力 技术创新和商业模式创新能力滞后技术创新和商业模式创新能力滞后 企业动态能力与能力激活严重不足企业动态能力与能力激
16、活严重不足 僵化组织下自我适应发展机制失效僵化组织下自我适应发展机制失效 企业和员工成为了垄断资源的附庸企业和员工成为了垄断资源的附庸 问题三：企业治理机制缺陷与低效问题三：企业治理机制缺陷与低效 委托代理关系双重激励缺失委托代理关系双重激励缺失 委托代理关系双重监控缺失委托代理关系双重监控缺失 集团总部空心化与监管失效集团总部空心化与监管失效 家族企业治理机制束缚重构家族企业治理机制束缚重构问题四：战略性人力资源管理障碍问题四：战略性人力资源管理障碍 缺乏有效的战略性人力资源管理体系缺乏有效的战略性人力资源管理体系 平均化的薪酬分配体系和低效度激励平均化的薪酬分配体系和低效度激励 刚性考核体
17、系和行政化晋升通道路径刚性考核体系和行政化晋升通道路径 高层职业经理人知识结构固化和同化高层职业经理人知识结构固化和同化问题五：企业管理层再创业意识弱化问题五：企业管理层再创业意识弱化严格监管体系弱化风险意识严格监管体系弱化风险意识科层结构弱化组织创新能力科层结构弱化组织创新能力竞合意识创业精神日渐弱化竞合意识创业精神日渐弱化企业创新创业文化日渐式微企业创新创业文化日渐式微 要解决以上问题，需要重新认识战略管理的特性：要解决以上问题，需要重新认识战略管理的特性：前瞻性：有超前指导作用（前瞻性：有超前指导作用（ForesightedForesighted）特异性：能体现经营特色（特异性：能体现经
18、营特色（HeterogeneousHeterogeneous）整合性：全方位协同平衡（整合性：全方位协同平衡（IntegratedIntegrated）多元性：需多个角度思考（多元性：需多个角度思考（Multi-perspectiveMulti-perspective）共识性：求得上下都理解（共识性：求得上下都理解（Shared or Shared or SharableSharable）实用性：可具体应用落实（实用性：可具体应用落实（ApplicableApplicable）动态性：情况会随时间变（动态性：情况会随时间变（DynamicDynamic）三问题：备选做什么？应该是什么？如何做好
19、三问题：备选做什么？应该是什么？如何做好？三假设：内外环境、使命目标、竞争优势三假设：内外环境、使命目标、竞争优势三出路：特色定位、要素取舍、业务组合三出路：特色定位、要素取舍、业务组合第第2 2章章 战略管理实践战略管理实践2.2 2.2 问题导向的战略架构问题导向的战略架构战略管理任务：确定拟做什么（战略管理任务：确定拟做什么（1 1）阐明企业存在理由，考虑阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。动态、灵活、整体。可做：机会可做：机会该做：约束该做：约束能做：实力能做：实力想做：偏好想做：偏好敢做：魄力敢做：魄力拟做：战略拟做：战略 如何改变拓展可选范围如何改变拓展可选范围？该做该做可做可
20、做能做能做想做想做敢做敢做拟做：战略拟做：战略三个基本问题：三个基本问题：备选做什么？备选做什么？应该做什么？应该做什么？如何去做好？如何去做好？第第2 2章章 战略管理实践战略管理实践2.2 2.2 问题导向的战略架构问题导向的战略架构三个基本假设：三个基本假设：内外环境内外环境使命目标使命目标竞争优势竞争优势一个本质命题：一个本质命题：企业为什么企业为什么能得到持续能得到持续回报？回报？公司的成长和盈利战略公司的成长和盈利战略（财务（财务 FinanceFinance）创新与发展员工的战略创新与发展员工的战略员工学习员工学习/成长、动态战略成长、动态战略(learning/Developm
21、ent)(learning/Development)公司价值创新与赢得客公司价值创新与赢得客户的价值定位户的价值定位(客户客户Customer)Customer)关键领域改进业务关键领域改进业务流程流程(流程流程Process)Process)第第2 2章章 战略管理实践战略管理实践2.3 2.3 基于基于BSCBSC的战略推进过程的战略推进过程SWOTSWOT公司目标公司目标价值定位价值定位公司战略公司战略财务财务流程流程学习学习/成长成长客户客户SBUSBU目标目标财务财务流程流程学习学习/成长成长客户客户职能目标职能目标财务财务流程流程学习学习/成长成长客户客户个人目标个人目标绩效管理与
22、能力发展绩效管理与能力发展具体目标具体目标公司价值公司价值绩效指标绩效指标成本成本财务财务营收营收学习学习成长成长价值定位价值定位(创新、传递创新、传递和客户服务和客户服务)客户客户目标市场目标市场(保留、满足保留、满足与引导客户与引导客户)新品开发新品开发品牌创建品牌创建客户关系客户关系供应链流程供应链流程服务传递服务传递领先与滞后指标（领先与滞后指标（BENCHMARKING APPROACHES)BENCHMARKING APPROACHES)流程流程开发关键能力开发关键能力改善信息网络改善信息网络技术集成与开放创新体系技术集成与开放创新体系领先与滞后指标（领先与滞后指标（BENCHMA
23、RKING APPROACHES)BENCHMARKING APPROACHES)领先指标领先指标领先指标领先指标领先指标领先指标领先指标领先指标制定制定评评价价实施实施过程监控、绩效监控过程监控、绩效监控企业运行环境企业运行环境战略形成战略形成企业社会责任企业社会责任战略决策者直觉与偏好战略决策者直觉与偏好员工精神面貌员工精神面貌战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈反馈反馈第第2 2章章 战略管理实践战略管理实践2.4 2.4 战略管理过程：三阶段战略管理过程：三阶段第一部分第一部分 战略管理总论战略管理总论第二部分第二部分 环境分析环境分析l 外部环境分析外部环境分析l 内部资源能力内
24、部资源能力第三部分第三部分 使命业务使命业务l 使命界定使命界定 目标确立目标确立l 业务选择业务选择 业务组合业务组合第四部分第四部分 竞争优势竞争优势l 价值创新价值创新 模式创新模式创新l 核心能力核心能力 竞合互动竞合互动第五部分第五部分 战略实施控制战略实施控制小结：战略管理教学内容体系小结：战略管理教学内容体系内部环境内部环境组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定第第3 3章章 战略环境分析战略环境分析3.1 3.1 内外环境分析框架内
25、外环境分析框架3.2 3.2 外部环境分析：宏观环境演化外部环境分析：宏观环境演化环境动态和不确定需要企业家高度敏感性环境动态和不确定需要企业家高度敏感性这几年，在悄无声息中，我们突然生病了，甚至还没有明这几年，在悄无声息中，我们突然生病了，甚至还没有明白怎么回事就死了，竟然连先烈的名称也没有挨上白怎么回事就死了，竟然连先烈的名称也没有挨上这里是他们的墓志铭？还是浴火重生般涅槃？他们的名字这里是他们的墓志铭？还是浴火重生般涅槃？他们的名字是（不仅仅是他们）：是（不仅仅是他们）：浙江飞跃集团浙江飞跃集团浙江江龙控股浙江江龙控股华联三鑫石化华联三鑫石化浙江一新制药浙江一新制药凯明科技股份凯明科技股
26、份 广广 东风华高新东风华高新合俊集团控股合俊集团控股广东金卧牛实业广东金卧牛实业 企业必须要战略前瞻，尽早谋划企业必须要战略前瞻，尽早谋划变换的季节变换的季节人民币升值了人民币升值了3030金融市场没有金融市场没有定数定数民营企业是没民营企业是没娘的孩子娘的孩子原材料成本高原材料成本高度起伏度起伏节能降耗带来的节能降耗带来的成本上升成本上升和谐社会下人和谐社会下人工成本？工成本？出口贴息越来出口贴息越来越低越低环境的不确定性，迫使企业学会应对不确定环境的不确定性，迫使企业学会应对不确定l政府环境的不稳定性（民营企业发展中的必须学会面对政政府环境的不稳定性（民营企业发展中的必须学会面对政府行为
27、和决策的不确定；面对决策的多变性）府行为和决策的不确定；面对决策的多变性）l市场环境的不确定性（市场化过程中的动荡性、敌对性；市场环境的不确定性（市场化过程中的动荡性、敌对性；国际化发展态势）国际化发展态势）l产业环境的不确定性（技术产业环境的不确定性（技术1010倍速变化、产业结构调整倍速变化、产业结构调整的不确定性；产业成本要素的不确定性）的不确定性；产业成本要素的不确定性）企业企业我们在不知不觉中，季节已经开始变换我们在不知不觉中，季节已经开始变换国际国际贸易贸易环境环境跨国跨国公司公司竞争竞争国家国家宏观宏观政策政策WTO：狼到了！狼到了！产业产业竞争竞争环境环境国家战略国家战略调整调
28、整外部四大压力外部四大压力怎么办？怎么办？我们感觉到呼吸太困难了，是产生高原反应了？我们感觉到呼吸太困难了，是产生高原反应了？感冒的前兆感冒的前兆自己怎么越自己怎么越来越力不从来越力不从心？心？人怎么越人怎么越来越留不来越留不住？住？我的好想我的好想法怎么实法怎么实现不了？现不了？创新是找死，创新是找死，不创新是等不创新是等死？死？利润空间越来利润空间越来越低，咋办？越低，咋办？为什么能为什么能共苦不能共苦不能同甘？同甘？头发涨头发涨喘不过气了喘不过气了鼻子不通气鼻子不通气四肢无力四肢无力昏昏欲睡昏昏欲睡吃饭没味道吃饭没味道企业发展外部挑战：三大战略性转变企业发展外部挑战：三大战略性转变 竞争
29、力基础的转变：竞争力基础的转变：从自然资源的密集消耗向知识资源从自然资源的密集消耗向知识资源的创造性应用转变；的创造性应用转变；资源整合途径转变：资源整合途径转变：从封闭环境下的区域性资源消耗向从封闭环境下的区域性资源消耗向开放环境下的全球资源共享转变；开放环境下的全球资源共享转变；技术创新模式转变：技术创新模式转变：从引进、模仿性创新向原始性创新、从引进、模仿性创新向原始性创新、突破性创新、完善的自主知识产权体系构建等自主创新突破性创新、完善的自主知识产权体系构建等自主创新模式转变。模式转变。企业应成为驾驭政策资源的主体企业应成为驾驭政策资源的主体是凤凰涅槃还是浴火重生？是凤凰涅槃还是浴火重
30、生？国际环境压力下转型；国际环境压力下转型；结构调整的机会来临；结构调整的机会来临；技术创新动力的增加；技术创新动力的增加；两个市场的平衡协调；两个市场的平衡协调；内部困惑中的突变；内部困惑中的突变；企业家的理性回归；企业家的理性回归；管理模式战略转型；管理模式战略转型；核心竞争力的培育；核心竞争力的培育；内部管理制度建设；内部管理制度建设；内外挤压内外挤压下的企业下的企业如何看待如何看待这样的危这样的危机？应对机？应对这样的危机？这样的危机？机遇总是垂青有准备的人！机遇总是垂青有准备的人！（每一次环境剧烈动态恰是孕育伟大企业的时机）每一次环境剧烈动态恰是孕育伟大企业的时机）优势和劣势的相对性
31、和可转化性优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件内因是根本；外因是条件厘清环境：厘清环境：机会类型机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：机会变化：从计划经济向市场经济转轨中的四轮次从计划经济向市场经济转轨中的四轮次“发财发财”：第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第三轮次发技
32、术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。第四轮次发管理财，小饼变大饼。如何把握：如何把握：要发现与抓住机会，要求企业有很强的应变能力。要发现与抓住机会，要求企业有很强的应变能力。3.3 3.3 外部环境分析：行业内环境分析外部环境分析：行业内环境分析行业结构分析：人怕入错行行业结构分析：人怕入错行行业结构行业结构-行为行为-业绩关系：业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝
33、无夕阳企业？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。况，产业链整合趋势。稳定低收益稳定低收益e.g.e.g.地摊等地摊等行业结构分析：能否找到长期高收益行业行业结构分析：能否找到长期高收益行业？风险低收益风险低收益e.g.e.g.天津出租车等天津出租车等 稳定高收益稳定高收益e.g.e.g.杭城出租车等杭城出租车等低低 进入障碍进入障碍 高高低低退出障碍退出障碍高高行业取向分析：行业障碍与企
34、业盈利关系行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系 风险高收益风险高收益e.g.e.g.通信服务、彩电、通信服务、彩电、空调等空调等1.1.2.2.3.3.4.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化3.3 3.3 外部行业内环境分析：五种竞争力量模型外部行业内环境分析：五种竞争力量模型买方买方买方买方讨价还价讨价还价力量力量替代品替代品替代品替代品威胁威胁威胁威胁潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价力量力量方方方方供供供供同行企业间竞争同行企业间竞争同行企业间竞争同行企业间竞争3.3 3.3 外部行业内环境分析：六种市场
35、力量外部行业内环境分析：六种市场力量顾客导向市场互动关系分析图顾客导向市场互动关系分析图中间买方中间买方企业外部配送体系企业外部配送体系买方买方 买方买方最终买方：顾客最终买方：顾客企业生存之本企业生存之本本企业本企业潜在顾客潜在顾客流动顾客流动顾客企业品牌顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：资源供方：员工、社会、股东员工、社会、股东企业运行基础企业运行基础替代品替代品厂商厂商潜在潜在进入者进入者互补品互补品生产者生产者同行业同行业厂商厂商 案例：案例：“双十一双十一”天猫购物狂欢节天猫购物狂欢节MILESTONEMILESTONE：1 1亿亿(2(2分钟分钟)10)10亿亿(3
36、7(37分钟分钟)20)20亿亿(70(70分分钟钟)50)50亿亿(8(8小时小时1616分钟分钟)100)100亿亿(13(13小时小时1818分钟分钟)191)191亿亿(24(24小时）小时）SCALESCALE：上网上网2.132.13亿人次，购物亿人次，购物1.91.9亿件亿件网络购物网络购物 黄金周上海黄金周上海395395家商业企业收入家商业企业收入 6464亿亿 2011 2011年年 美国网络星期一美国网络星期一 7878亿亿 双十一购物狂欢节双十一购物狂欢节 191191亿亿 沃尔玛每天购物人数沃尔玛每天购物人数28572857万万 8080亿亿3.4 3.4 外部行业间
37、环境分析：基于网络的竞争力量外部行业间环境分析：基于网络的竞争力量“双十一双十一”天猫购物狂欢节天猫购物狂欢节单点销售单点销售 销售销售100100万的万的 25802580家家 销售销售11亿亿 3 3家家(Jackjones,(Jackjones,骆驼服饰旗舰店；全友家居）骆驼服饰旗舰店；全友家居）物流传递物流传递 7000 7000多万物流包裹多万物流包裹购物结构购物结构 性别结构：性别结构：男性男性 47%47%女性女性 53%53%年龄结构：年龄结构：18-24 25%18-24 25%25-3025-3036%36%31-35 19%31-35 19%36-4036-409%9%4
38、040以上以上10%10%商务服务子网络商务服务子网络B2C B2CB2C B2C物流子网络物流子网络淘宝淘宝光棍节：网络的力量光棍节：网络的力量网商网商集群集群顾客顾客集团军集团军物流物流集群集群仓储仓储集群集群媒体媒体集群集群银行银行集群集群搜索搜索集群集群竞争者竞争者集群集群服务传递服务传递服务界面服务界面服务组织服务组织 内容内容 复杂度复杂度天猫光棍节模式改变了什么？可持续吗？天猫光棍节模式改变了什么？可持续吗？产业生态体系产业生态体系l基本产业群落：供应基本产业群落：供应商、平台商、物流商、商、平台商、物流商、采购方采购方l辅助产业群落：配送辅助产业群落：配送体系、金融体系、劳体系
39、、金融体系、劳动力配置、库存动力配置、库存 体系、体系、信息服务商信息服务商产业生态体系产业生态体系l纵向价值链：前纵向价值链：前后生态链、食物后生态链、食物链关系链关系l横向产业线：苏横向产业线：苏宁、腾讯、天猫宁、腾讯、天猫第第4 4章章 使命目标愿景使命目标愿景讨论题：三个基本问题讨论题：三个基本问题组织为什么存在？（你为什么要创业？）组织为什么存在？（你为什么要创业？）组织要到哪里去？（你想做成怎样的企业？）组织要到哪里去？（你想做成怎样的企业？）是否全体员工共同目标？（员工知道吗？）是否全体员工共同目标？（员工知道吗？）讨论题：讨论题：排列以下利益相关者在战略目标中的次序排列以下利益
40、相关者在战略目标中的次序股东股东企业家企业家高管高管顾客顾客员工员工社会社会其他其他这样的排序在你企业里通过什么反应出来？这样的排序在你企业里通过什么反应出来？51组织意图组织意图 使命使命 目标目标企业运营企业运营 组织应该为谁服务？组织应该为谁服务？意图应该如何决定？意图应该如何决定？业务伦理业务伦理 哪些意图应该是优先的？哪些意图应该是优先的？为什么？为什么？利益相关者利益相关者 组织为谁服务？组织为谁服务？文化背景文化背景 哪些意图是优先的？哪些意图是优先的？为什么？为什么？资源和资源和战略资产战略资产竞争力竞争力和能力和能力4.1 4.1 战略使命界定战略使命界定组织价值反映组织价值
41、反映四满意四满意导向导向顾客满意顾客满意社会满意社会满意员工满意员工满意股东满意股东满意 问题问题 四满意间关系如何？四满意间关系如何？四满意哪个优先？四满意哪个优先？四满意随发展时序如四满意随发展时序如 何变化？何变化？企业内部企业内部企业外部企业外部连接点连接点目标目标4.1 4.1 战略使命界定战略使命界定使命表述要素使命表述要素4.1 4.1 战略使命界定战略使命界定使命表述作用使命表述作用l表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。l明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。l协调分歧：强调目
42、标一致，减少内外部矛盾冲突。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。l顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。l社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。4.1 4.1 战略使命界定战略使命界定使命表述要求使命表述要求体现企业特色：体现企业特色：企业希望成为怎样组织企业希望成为怎样组织?如何体现不如何体现不同于其他组织的特征同于其他组织的特征?企业家价值观：企业家价值观：是企业家人格及价值的折射，需量是企业家人格及价值的折射，需量体定做，否则易成花瓶。体定做，否则易成花瓶。企业内生形成：企业内生形
43、成：是长期动态过程，不可能一蹴而就，是长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需要不断探索调整。体现深层价值：体现深层价值：提升员工个人生命存在意义，使企提升员工个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。业获得长期发展动力。从直觉到理性：从直觉到理性：可以不断发展充实完善，是个人主可以不断发展充实完善，是个人主义与集体主义的结合。义与集体主义的结合。第一条第一条 追求追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使
44、华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务 业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条第二条 员工员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知 识、尊重个性和不迁就有功的员工，是事业持续成长的内在要求。识、尊重个性和不迁就有功的员工，是事业持续成长的内在要求。第三条第三条 技术技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业
45、学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的 核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条第四条 精神精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事 求是是我们的行为准则。求是是我们的行为准则。4.1 4.1 战略使命界定战略使命界定使命表述例证使命表述例证第五条第五条 利益利益 华为主张在顾
46、客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力 探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者 定当得到合理回报。定当得到合理回报。第六条第六条 文化文化 资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘 出大油田、大森林、大煤矿出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文。精神是可以转化
47、为物质的，物质文 明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一，也包含了一 切促进生产力发展的无形因素。切促进生产力发展的无形因素。第七条第七条 社会责任社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社 区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力。家人的幸福而不懈努
48、力。58讨论题讨论题提高生产力是否是企业的目标？提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？提高市场占有率是否企业目标？企业的目标应该是什么？企业的目标应该是什么？4.2 4.2 战略目标确定战略目标确定组织价值反映组织价值反映59以财务指标代替战略目标。以财务指标代替战略目标。以简单可衡量代替应衡量。以简单可衡量代替应衡量。急功近利的短期行为导向。急功近利的短期行为导向。出现目标转换与行为替代。出现目标转换与行为替代。单纯任务指标而忽视价值。单纯任务指标而忽视价值。4.2 4.2 战略目标确定战略目标确定目标制定陷阱目标制定陷阱4.2 4.2 战略目标确定：战略目标确定：SMAR
49、TSMART原则原则S S 明确明确SpecificSpecific、可拓展、可拓展StretchingStretchingM M 可衡量可衡量MeasurableMeasurableA A能达到能达到AttainableAttainable、可接受、可接受AcceptedAcceptedR R 有关联有关联RelevantRelevant、能记录、能记录RecordedRecordedT T 可追踪可追踪TraceableTraceable、有时限、有时限Time-boundTime-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有时间单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有时间期限、
50、有挑战激励（作为业绩考核需考虑效度与信度）期限、有挑战激励（作为业绩考核需考虑效度与信度）4.2 4.2 战略目标确定：正确认识价值战略目标确定：正确认识价值用于考核必须符合用于考核必须符合SMARTSMART，为了激励违背，为了激励违背SMARTSMART原则原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）积极性！）宗教引导信徒的许多目标都不符合宗教引导信徒的许多目标都不符合SMARTSMART，但却能吸引，但却能吸引这么多的人为之努力