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1、版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding主讲人主讲人:Mccain.Koo:Mccain.KooTOCTOC生产管理基础知识生产管理基础知识(达成达成99%99%交期的魅力交期的魅力)vTOC vDistributionvThroughput vAccountingvCCPMvTOC基础vTPvDBR/SDBR版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandingTOC生产培训目标生产培训目标培训目标培训目标:当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识u掌握
2、TOC DBR的应用原理u掌握TOC 聚焦五步骤u掌握TOC BM缓冲管理u掌握TOC如何实现突破性改善版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding运营经理的目标是什么?目标一:在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的速度100%提供客户所需要的产品和服务.目标二:为员工提供满意,安全,健康的工作环境.目标三:与分包商,供应商保持良好的关系.版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding东风变速箱生产面临的难题是什么东风变速箱生产面临的难题是什么?版
3、权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效指标.版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding通常你如何解决这些问题?耐心型管
4、理者v耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格v每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是v请大牌咨询公司帮忙,但担心啊绩效型管理者v期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.v想混吧,业绩考核过不了关.版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行No.可行性可行性成本成本时间时间1.2.3.4.5.6.7.8.9.对以上的结论满意吗?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Righ
5、ts ReservedLanding生产管理想要达成的目标绩效生产管理想要达成的目标绩效v改善交期绩效改善交期绩效v降低生产降低生产Lead TimeLead Timev改善质量改善质量v控制营运成本控制营运成本(Operating Cost)(Operating Cost)v降低在制品降低在制品(WIP)(WIP)v增大有效产出增大有效产出版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding假如我们要改善公司整体绩效假如我们要改善公司整体绩效,我们我们必须以必须以整体观或系统观整体观或系统观的方式来做管的方式来做管理与决策理与
6、决策同意吗同意吗!为什么为什么?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding因为因为.v改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面),因此要做改善因此要做改善,我们必须采我们必须采整体观或系统整体观或系统观观v组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限资源有限,因此我们必须要专注因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里道应专注在哪里v实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪
7、里知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效织整体绩效?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding为什么大部分工厂无法得到想要达成的生为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效产管理目标绩效?主因是主因是:我们前面所列的可能问题或不良结果我们前面所列的可能问题或不良结果(制程制程,技术技术,品质品质,急单急单 )统称变异统称变异此暗示着此暗示着:我们要广泛的到处降低变异我们要广泛的到处降低变异,然而这样做然而这样做,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难在短期
8、内要得到显著的改善结果会是很困难!同意吗同意吗?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding事实:如果有一天,这些问题都不存在的时候,你的痛苦会消失吗?如果如果 客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消再加上再加上供应商总是非常准时供应商总是非常准时,要什么料及时送到要什么料及时送到 再加上再加上 生产优先顺序从不改变生产优先顺序从不改变 再加上再加上 工人受过良好训练并且纪律性非常高工人受过良好训练并且纪律性非常高再加上再加上 过程非常稳定过程非常稳定 再加上再加上 机器从来不停机机器从来不停机 再加上再加上 品质
9、一流品质一流 再加上再加上 数据随时在你手边而且非常准确数据随时在你手边而且非常准确 更要命的是更要命的是 你可以制定或废除公司任何政策这时这时:你是否认为管理工厂是小菜一碟呢你是否认为管理工厂是小菜一碟呢.版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding为什么我们无法把工厂生产管理做好为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间短生产时间,可靠交期可靠交期)？我们？我们没有做好瓶颈管理没有做好瓶颈管理v我们没有考虑我们没有考虑B B机器是瓶颈机器是瓶颈,没有依没有依B B机器负荷机器负荷投料投料,造成太早投料造成太早投料,
10、堆积在堆积在B B机器前面机器前面,WIPWIP增增高高,工单生产周期时间拉长工单生产周期时间拉长v因为因为WIPWIP太多造成太多造成B B机器与非机器与非B B机器无法做对工机器无法做对工单单,造成有些工单生产周期时间拉的更长造成有些工单生产周期时间拉的更长(超超出答应的时间出答应的时间),),造成需赶工才使落后的工单造成需赶工才使落后的工单能够如期完成能够如期完成版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding100长久以来追求每部门效率是长久以来追求每部门效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方许多工厂的主要作业绩效衡量方
11、法法110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的 效率绩效150任何额外的Set-up降低效率绩效130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产145没生产则就是零效率绩效170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为交期经常无法掌握交期经常无法掌握存货水平居高不存货水平居高不下下制造制造Leadtime
12、太长太长有太多的赶工有太多的赶工(拉货拉货)制令优先次序常常被改的一团乱制令优先次序常常被改的一团乱版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为100长久以来追求效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法交期经常无法掌交期经常
13、无法掌握握有太多的赶工有太多的赶工(拉货拉货)制令优先次序常常被改的一制令优先次序常常被改的一团乱团乱存货水平居高不存货水平居高不下下存货水平居高存货水平居高不下不下制造制造Leadtime太长太长交期经常无法掌交期经常无法掌握握只要我们使用只要我们使用效率为主要的绩效指效率为主要的绩效指标标工厂生产管理症状将继续存在工厂生产管理症状将继续存在版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding观看目标电影录象带观看目标电影录象带By GoldrattBy Goldratt版权所有 2007 Landing Consulting
14、 Inc.All Rights ReservedLanding主因是主因是:工厂生工厂生产管理产管理(或管理变异或管理变异)的方法的方法此暗示着此暗示着:我们需要勇气与共识我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法改变工厂生产管理的方法!如此短期内可以得到显著的改善如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开同时可以打开生产管理的黑盒子生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最知道应专注在那里降低变异是最有效有效!为什么大部分工厂无法得到想要达成的为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效生产管理目标绩效?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Ri
15、ghts ReservedLanding为什么大多数工厂明知自己管理方式出为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法了问题但还坚持错误的做法?有效的做好有效的做好工厂生产管理工厂生产管理强调在强调在订单绩效订单绩效(交期交期)强调在强调在资源绩效资源绩效(效率效率)交期快且准交期快且准 (持续提升速度持续提升速度)有效使用资源有效使用资源 (持续降低浪费持续降低浪费)工厂的现况：工厂的现况：不断的在角力与妥协不断的在角力与妥协因为因为资源闲置是最大浪费资源闲置是最大浪费追求追求局部资源效率可使资源闲置最低局部资源效率可使资源闲置最低我们追求资源绩我们追求资源绩效效,但是假如有紧
16、但是假如有紧急的事情急的事情,跟催会跟催会凌驾过效率凌驾过效率!版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding我们的工厂是不是如此我们的工厂是不是如此?只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个不会在乎部队中速度最慢的那一个我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲闲没事干？赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾跟效率挂
17、勾版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding效率综合症通常有的行为效率综合症通常有的行为v“一个工人没事情做了一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧让我们找点事给他做吧!”!”v工人不想被抓到闲着工人不想被抓到闲着.v主管会想尽办法让工人保持忙碌主管会想尽办法让工人保持忙碌.v经理想要高效率数据经理想要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上子上.v经理们想实现产品单位成本的降低经理们想实现产品单位成本的降低v如果工厂效率太低如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话公司领导会找你谈话.版权
18、所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding材料材料成品成品X要让要让 X 资源资源100%使用，所有非使用，所有非 X 资源必须要资源必须要比比 X资源有更大的产能资源有更大的产能非瓶颈资源闲置是浪费吗非瓶颈资源闲置是浪费吗?版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding最终的敌人最终的敌人我们追求效率的达成或此冲突的存在或认为资源闲置是最大浪费或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法我们已找到了敌人。它就
19、是我们自己！我们已找到了敌人。它就是我们自己！版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding变异不是主因变异不是主因,变异只是添加在变异只是添加在火火上的上的油油而已！而已！目前的生产管理方法目前的生产管理方法(如何做生产如何做生产计划与执行生产计划计划与执行生产计划)才是才是主因主因版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding资源忙跟资源有效的使用意义不同资源忙跟资源有效的使用意义不同!v当限制在市场当限制在市场(我们有多余的产能我们有多余的产能)
20、没有一个资源可以被没有一个资源可以被100%的使用的使用,此时让资源此时让资源100%的忙的忙,无无法赚更多钱法赚更多钱,只会增加更多存货只会增加更多存货.v当限制在内部当限制在内部(我们有瓶颈我们有瓶颈)所有参与相同产品生产的资源所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被只有瓶颈可以被100%的使用的使用,其它资源其它资源100%的忙的忙,无法赚更多钱无法赚更多钱,只会增加更多存货只会增加更多存货v工厂同一时间瓶颈只有一个工厂同一时间瓶颈只有一个!RMFGX如果我们使非如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应资源很忙会有什么不良效应?版权所有 2007 Landing Consulting I
21、nc.All Rights ReservedLanding瓶颈管理观念澄清瓶颈管理观念澄清v瓶颈产能瓶颈产能(不是工厂整体产能不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小的使用决定工厂产出的大小瓶颈一小时损失是系统一小时损失瓶颈一小时损失是系统一小时损失非瓶颈一小时的节省是虚的非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率不能以非瓶颈资源的效率做决策判断做决策判断)v所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用瓶颈资源要有效的管理瓶颈资源要有效的管理v将工作从瓶颈换到非瓶颈上做将工作从瓶颈换
22、到非瓶颈上做,成本的增加相对于产出的成本的增加相对于产出的增往往是微不足道的增往往是微不足道的v对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费v节省非瓶颈换线次数会是一种伤害节省非瓶颈换线次数会是一种伤害RMFGX版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding步骤步骤3:3:系统全力配合步骤系统全力配合步骤2 2的决策的决策工作行为工作行为v目前的工作行为目前的工作行为-要看起来很忙要看起来很忙v所有的资源要尽量生产所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的结果瓶颈前的资源生产出多余的
23、库存库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多v目前的工作行为只适用于瓶颈资源目前的工作行为只适用于瓶颈资源v新的工作行为：新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做有工作做尽快做,没有时就等待没有时就等待!Property of AOL-Time Warner哔哔哔哔哔哔哔哔!版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandingv鼓鼓:瓶颈机器的工作排程瓶颈机器的工作排程v缓冲缓冲:保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此缓冲在此是时
24、间是时间),提早一个缓冲时间投料提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺利使瓶颈能够按排的工作排程顺利工作工作.越大的缓冲越大的缓冲,对各种状况有越大的保护对各种状况有越大的保护,但是会有越大的库存但是会有越大的库存与越长的周期时间与越长的周期时间v绳绳:依瓶颈机器步调下料依瓶颈机器步调下料出货出货投料投料鼓鼓绳绳缓冲缓冲缓冲缓冲鼓鼓-缓冲缓冲-绳（绳（DBR）版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandingTOCTOC瓶颈管理程序瓶颈管理程序v步骤一:指出系统限制(IDENTIFY the systems cons
25、traint)v步骤二:决定如何充分利用系统限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint)v步骤三步骤三:所有非限制全力配合步骤二所作的决策所有非限制全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATE everything else to the above decision).v步骤四:打破系统限制(ELEVATE the systems constraint)v步骤五:如果系统限制在步骤四被打破,回到步骤一(If in the previous steps a constraint has been broken,GO BACK to ste
26、p 1)警告:不要让惰性(典范)成为系统限制版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding就我们的工厂而言就我们的工厂而言1.确认确认(Identify)系统的限制系统的限制限制在于机器限制在于机器B及市场需求至少各及市场需求至少各4件件2.决定如何充份利用决定如何充份利用(Exploit)系统的限制系统的限制不要让机台不要让机台B挨饿且机台挨饿且机台B的完成品要尽快出货的完成品要尽快出货当然不能忘记各产品至少出货当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求件的市场需求3.系统全力配合系统全力配合(Subordinate)步骤
27、步骤2的决策的决策投料要确保机台投料要确保机台B不挨饿不挨饿,所有非瓶颈机台即可以所有非瓶颈机台即可以RoadRunner之典范运作之典范运作,其次其次,如果机台前有两件以如果机台前有两件以上的订单上的订单,则以要喂机台则以要喂机台B者优先加工者优先加工.4.提升提升(Elevate)系统的限制系统的限制我们先不采取任何提升我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施系统限制的措施,因为因为我们并不知道在经过上述步骤后机台我们并不知道在经过上述步骤后机台B是否还会继续是是否还会继续是限制限制,而且市场会如何变化我们也不知道而且市场会如何变化我们也不知道.版权所有 2007 Landin
28、g Consulting Inc.All Rights ReservedLanding再来一次再来一次v我们管理的工厂我们管理的工厂没有我们所抱怨的问题没有我们所抱怨的问题我们能决定任何我们认为所需要的措施我们能决定任何我们认为所需要的措施注意注意!这次的措施与之前的措施这次的措施与之前的措施,有何不同之处有何不同之处?v在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题：在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题：每一张订单的可承诺生产天数为几天每一张订单的可承诺生产天数为几天?(从投料到完成四站加从投料到完成四站加工的时间工的时间)别忘了别忘了:工厂的唯一目标是要赚钱工厂的唯一目标是要赚钱
29、!可承诺生产天数可承诺生产天数=天天版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding就我们的工厂而言就我们的工厂而言1.确认确认(Identify)系统的限制系统的限制限制在于机器限制在于机器B及市场需求至少各及市场需求至少各4件件版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding步骤步骤2:充份利用充份利用(Exploit)系统的限制系统的限制v限制决定了整厂的产出限制决定了整厂的产出(单位为金额单位为金额)v由于不同产品的价值由于不同产品的价值(产出产出
30、)不同不同,所以工厂生产不同的产所以工厂生产不同的产品品,其产出会不同其产出会不同,所以充份利用应该更积极些：所以充份利用应该更积极些：追求更大的附加价值追求更大的附加价值1.价值高的产品多做价值高的产品多做2.满足客户之需求满足客户之需求v其次其次,瓶颈产能瓶颈产能(机台机台B)必须事先做好生产计划必须事先做好生产计划为了避免忙中有错而造成瓶颈产能的浪费为了避免忙中有错而造成瓶颈产能的浪费做好瓶颈排程节奏做好瓶颈排程节奏(DRUM),以避免忙中有错的损失以避免忙中有错的损失版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding充
31、份利用要追求更大的附加价值充份利用要追求更大的附加价值?v如何评估产品的价值如何评估产品的价值?以我们的工厂为例以我们的工厂为例,那一种产品的价值那一种产品的价值较高呢较高呢?v如何满足客户的需求如何满足客户的需求,在不影响整厂产出下在不影响整厂产出下,应主动满足客户应主动满足客户所好所好,例如多样化或小批量送货等例如多样化或小批量送货等单价单价材料成本材料成本毛利毛利价值排序价值排序可生产量可生产量机台机台B产能产能之需求之需求产出值产出值#1275150125(4)3(125)(4)5(4)5625#2375110265(9)2(132.5)7141855#324090150(4)1(15
32、0)991350#430595210(5)4(105)48840合计合计(24)25(35)3645354670版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏(DRUM)之设计之设计机台机台B的生产计划的生产计划天天产品产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天天产品产品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#
33、2版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding投料节奏之设计投料节奏之设计投料节奏投料节奏(ROPE)瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏(DRUM)-4瓶颈产能缓冲瓶颈产能缓冲天天产品产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天天产品产品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2天天产品产品1#22-3#34#15#36#27-8#49-10#
34、311#212-13#114#315#216-17#418-天天产品产品19#320#221-22#123#324#225-26#427-28#329#130#331#232-33-34-35-36-版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding步骤步骤3：系统全力配合：系统全力配合(Subordinate)步骤步骤2的决策的决策v瓶颈排程节奏与投料节奏如果现场人员不配合瓶颈排程节奏与投料节奏如果现场人员不配合,则成功的机会有则成功的机会有多高多高?v瓶颈产能站技术员的配合瓶颈产能站技术员的配合必须依瓶颈排程节奏必须依瓶颈
35、排程节奏(Drum)的次序执行的次序执行(决定系统最大决定系统最大之产出之产出);即机台即机台B要依瓶颈排程节奏的次序执行要依瓶颈排程节奏的次序执行.v投料员的配合投料员的配合投料节奏投料节奏(Rope)是由瓶颈排程节奏推导而得是由瓶颈排程节奏推导而得,所以必须所以必须依投料节奏来投料依投料节奏来投料,才能和瓶颈产能同步才能和瓶颈产能同步.最重要的是：绝不可因工作站没工作而投料最重要的是：绝不可因工作站没工作而投料,即投料员要即投料员要依投料节奏的次序投料依投料节奏的次序投料.v非瓶颈产能站技术员的配合非瓶颈产能站技术员的配合有料来要尽快完成往后送有料来要尽快完成往后送(先到先做先到先做,Ro
36、adrunner的典的典范范)没料就不要主动找料做没料就不要主动找料做,而应该做和提升客户服务质量而应该做和提升客户服务质量(订单绩效订单绩效)有关的改善工作有关的改善工作版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding机台机台B投料投料出货出货机台机台A、C、D全力配合全力配合有有料料来来要要尽尽快快完完成成往往后后送送(先先到到先先做做)，如如果果机机台台前前有有两两件件以以上上的的订订单单，则则以以要喂机台要喂机台B者优先加工。者优先加工。全力配合全力配合机台机台B必须依瓶颈排必须依瓶颈排程节奏的次序执行程节奏的次序执
37、行全力配合投料员必须依投全力配合投料员必须依投料节奏的次序执行料节奏的次序执行充份利用充份利用瓶颈排程节瓶颈排程节奏的设计奏的设计,决决定全厂的最定全厂的最大产出大产出全力配合全力配合投料节奏要和投料节奏要和瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏同步同步充分利用与全力配合充分利用与全力配合12345.投料节奏投料节奏(ROPE)瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏(DRUM).54321.54321出货日出货日期期版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding这次结果如何这次结果如何?v很好！很好！v工厂的高获利、交期快且准及低存货能同时工厂的高获
38、利、交期快且准及低存货能同时兼得而不再是冲突兼得而不再是冲突v对工厂有效管理的掌握对工厂有效管理的掌握,都有一致的认知及反都有一致的认知及反应能力应能力v部门间的磨擦显著减少部门间的磨擦显著减少v大家可以从容进行而不需到处救火大家可以从容进行而不需到处救火v大家有时间及能力思考进一步之改善大家有时间及能力思考进一步之改善版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding是否有信心回答订单履约管理的一个最基本是否有信心回答订单履约管理的一个最基本问题问题?v可承诺生产天数可承诺生产天数=天天v当每一张订单的生产时间都快且准时当每
39、一张订单的生产时间都快且准时,对于前对于前后阶段的决策后阶段的决策,甚至于整个订单的履约管理甚至于整个订单的履约管理,您您是否较有把握是否较有把握?4 5 6 7 8 9 10天数天数1210张张 8数数 642？天？天4 5 6 7 8 9天数天数1210张张 8数数 642?天天版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding我们改变了什么我们改变了什么?刚开始时刚开始时,如何管好这座简单的工厂如何管好这座简单的工厂,对我们而言是一个很大的挑战！对我们而言是一个很大的挑战！然而现在却是一件简单、轻松且愉快的事！然而现在却
40、是一件简单、轻松且愉快的事！_版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding其它相关问题其它相关问题v非瓶颈资源非瓶颈资源(瓶颈前或瓶颈后瓶颈前或瓶颈后)如果有两个以如果有两个以上的工作在等上的工作在等,应该优先做哪一个应该优先做哪一个?v如何设定支持单位的工作优先级？如何设定支持单位的工作优先级？v甚么时候需要跟催？甚么时候需要跟催？v甚么时候需要调整甚么时候需要调整Buffer?BufferManagement版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLan
41、ding缓冲管理缓冲管理(Buffer Management)Buffer 是时间。根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的工作排定优序。将上述工作优序信息及时提供给所有相关部门。点出上述工作目前停留的工作站。保留所有统计资料作为tactical decision之用FGABCDE 79586RMWO17WO14WO15WO16WO10WO11WO12WO13WO18WO19WO21WO20版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding缓冲管理缓冲管理(Buffer Management)vDBR是规划系统是规划系统,Buffe
42、rManagement是执行系统是执行系统.vBufferManagement可以及时提供各资源工作顺可以及时提供各资源工作顺序的更新序的更新,较小的较小的Buffer会有较好的周期时间与较低会有较好的周期时间与较低的库存的库存vBufferManagement可以让我们知道如何专注局可以让我们知道如何专注局部改善的地方会转成整体改善部改善的地方会转成整体改善vBufferManagement会对瓶颈飘移会对瓶颈飘移(产品组合改变产品组合改变)提前提出预警信息提前提出预警信息,降低重新调整的损害降低重新调整的损害v当销售增加时当销售增加时,BufferManagement可以指出哪些可以指出哪
43、些资源应增加产能资源应增加产能,才可以避免瓶颈飘移产生才可以避免瓶颈飘移产生版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding只有行动才能改变现况只有行动才能改变现况v将将DBR与与BufferManagement导入导入要对整体观的观念有共识要对整体观的观念有共识要对要对Drum有共识有共识要对要对BufferSize有共识有共识要对投料机制有共识要对投料机制有共识要对以要对以DBR与与BufferManagement方式做生方式做生产管理有共识产管理有共识版权所有 2007 Landing Consulting Inc.A
44、ll Rights ReservedLandingMTOMTO缓冲状态计算缓冲状态计算v出货缓冲出货缓冲:时间时间.v最早开始时间最早开始时间:订单交期订单交期出货缓冲出货缓冲.v下料下料:在一个出货缓冲时间前下料在一个出货缓冲时间前下料.v缓冲渗透缓冲渗透=缓冲被消耗的天数缓冲被消耗的天数v-颜色颜色v-渗透的比率渗透的比率v-计算例子计算例子:8:8号下的料号下的料,今天是今天是1111月月1515号号,该产品该产品出货缓冲为出货缓冲为1010天天,出货日期为出货日期为1111月月1818号号.缓冲渗缓冲渗透比率为透比率为70%.70%.处于红单状态处于红单状态.版权所有 2007 Lan
45、ding Consulting Inc.All Rights ReservedLanding物料发放严格控制物料发放严格控制现场工作纪律的考核现场工作纪律的考核11该投的料，其种类和数量是否正确？该投的料，其种类和数量是否正确？22该投的料该投的料,其种类和数量虽然正确其种类和数量虽然正确,但有否过早投料但有否过早投料?33改投的料改投的料,其种类和数量虽然正确其种类和数量虽然正确,但有否过晚投料但有否过晚投料?44现场是否出现了非计划中的料现场是否出现了非计划中的料.E1234版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandin
46、g物料发放严格控制物料发放严格控制版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding持续改善从口号成为持续改善从口号成为“现实现实”TOC VMITPM工序问题解决版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandingD我们必须减少产品加工批量D我们必须加大产品加工批量B我们不能将非CCR变成CCRC C我们必须减少生产前置时间A有效管理生产产出观批量冲突的解决产出观批量冲突的解决D-D 假设:我们无法同时实现加大或减少批量解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转
47、移批量.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件/战术战术版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding拆批冲突的解决拆批冲突的解决D拆批D不要拆批B所有资源都保持高效率C C满足订单交期A低成本满足高交期D-D 假设:我们无法同时实现拆批或不拆批解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件/战术战术版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLandingWIP的冲突的冲突D不能增加WIPD有必要增
48、加有必要增加WIPB我们必须保护有效产出C我们必须控制成本A做好生产管理做好生产管理D-D 假设:我们无法同时增加或减少.解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件/战术战术版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding采购的冲突采购的冲突D从快速供应商购买D不要从快速供应商购买B确保原料成本越低越好C确保原材料可得性A做好生产管理做好生产管理D-D 假设:我们不知道如何决策.解决方案:只要变动T0,可以考虑从快速供应商购买,但设置的库存水平必须减少类似事件发生.目标
49、要求/战略前提条件/战术版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding1.1.确认系统限制确认系统限制CCRCCR通常没有足够产能满足客户要求的通常没有足够产能满足客户要求的CCRCCR资源资源.2.2.决定如何充分利用系统限制决定如何充分利用系统限制确保限制的时间不要被浪费掉确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出并用来实现有效产出.CCRCCR只加工质量合格的部件只加工质量合格的部件.CCRCCR后的产品确保质量合格后的产品确保质量合格.CCRCCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品加工的产品是短期内能产生有
50、效产出的产品.减少减少CCRCCR的换线时间的换线时间(SMED,(SMED,批量批量).).确保其它资源可以加工的产品不挪到确保其它资源可以加工的产品不挪到CCRCCR来加工来加工.加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞.CCRCCR不能饿到没事情做不能饿到没事情做.中午午休政策更改问题中午午休政策更改问题.TOC聚焦五步骤应用在生产聚焦五步骤应用在生产版权所有 2007 Landing Consulting Inc.All Rights ReservedLanding3.3.全力配合上述决策全力配合上述决策当非当非CCRCCR快变成快变成CCRCC