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1、成本管理与控制技术成本管理与控制技术帮助中国企业走向成功帮助中国企业走向成功CostAdvantageStrategy：CostAnalysis&CostManagementinBusinessView塑造企业竞争优势塑造企业竞争优势一、请用一、请用1 1个最简短的语句说出你对成本的认识？个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举二、请列举 3 3 个你最感困惑的成本问题是什么？个你最感困惑的成本问题是什么？三、你要把公司总体成本降低三、你要把公司总体成本降低15%15%，需要做哪，需要做哪 5 5 件事情件事情 来达到这个目标？来达到这个目标？课前思考课前思考I hear,I forget
2、.I see,I remember.I do,I understand.打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿的的500500强企业成本管理经验（强企业成本管理经验（IBMIBM成本管理实践成本管理实践+NOKIA+NOKIA 星网国际工业园模式）星网国际工业园模式）；怎样理解成本管理的最有效；怎样理解成本管理的最有效手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责
3、任，手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责任，负责任就有忧患意识负责任就有忧患意识/风险管理，易经谦卦解读，放弃风险管理，易经谦卦解读，放弃不赚钱的客户不赚钱的客户/产品产品/技术技术/渠道渠道/经理人）经理人）C Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMec
4、hnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程改善L Life-cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for
5、Strategy Cost ManagementManagement先看案例，再思考成本问题先看案例，再思考成本问题nMike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”n产品总监产品总监Richard则说：则说：“如果降价，我们就要亏本！如果降价，我们就要亏本！”n总裁总裁David不解地问不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”nRich
6、ard只好看着财务总监只好看着财务总监Philip：咱们的产品成本还有降低的空：咱们的产品成本还有降低的空间吗？间吗？nPhilip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来准成本计算，很难看出问题来nDivid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责
7、任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程改善L Life-cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品
8、生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementCONTROL”Model for Strategy Cost ManagementC Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素6Cost is the measure ofCost is the measure ofresources given up to achieveresources given up to achieveA particular purpos
9、e.A particular purpose.“为为达到特定目的而达到特定目的而发发生或生或未未发发生的价生的价值牺值牺牲，牲，它可用它可用货币单货币单位加以衡量。位加以衡量。”什么是成本？怎什么是成本？怎样样理解成本概念？理解成本概念？What What Does Cost MeanDoes Cost Mean？什么是成本？什么是成本？成本由什么构成的？成本由什么构成的？成本是怎么分成本是怎么分类类的？的？7业务职能业务职能根据不同的标准进行的成本分类根据不同的标准进行的成本分类研发成本研发成本产品、服务和产品、服务和流程设计成本流程设计成本生产成本生产成本与成本目与成本目标的关系标的关系与
10、成本驱动因与成本驱动因素的关系素的关系总和或平总和或平均均直接成本直接成本间接成本间接成本营销成本营销成本分销成本分销成本客户服务成本客户服务成本固定成本固定成本可变成本可变成本总成本总成本单位成本单位成本划分标准划分标准成本种类成本种类8总成本费用总成本费用产品生产成本产品生产成本直接费用直接费用直接材料直接材料直接工资直接工资其它直接费用其它直接费用制造费用制造费用车间管理人员工资车间管理人员工资折旧费折旧费修理费、物料消耗修理费、物料消耗其它制造费用其它制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用 财务费用财务费用公司管理人员工资公司管理人员工资折旧费、摊销费折旧费、摊销费修理费、物料消耗修
11、理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税房产税、车船税、土地使用税其它管理费用其它管理费用运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等销售机构人员工资、折旧费等借款利息借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用9讨论：成本结构（实例）讨论：成本结构（实例）单位单位:人民币元人民币元序号序号项目项目金额金额1万2万3万4万5万合计合计合计合计万万万万序号序号项目项目金额金额1万2万3万费用合计费用合计费用合计费用合计万万万万序号序号项目项目金额金额1万2万3万4万5万合计合计合计合计万万万万序号序号项
12、目项目金额金额1万2万3万4万5万6万7万8万9万合计合计合计合计万元万元万元万元10质质量成本量成本为为防止出防止出现错误现错误及及产产生生错误错误而引起的一切而引起的一切费费用用质质量控制成本量控制成本*预预防成本防成本*检验检验成本成本*内部失内部失败败成本成本*外部失外部失败败成本成本 练习：质量成本项目分解练习：质量成本项目分解12案例讨论：物流成本的要素分解案例讨论：物流成本的要素分解物流总成本物流总成本大部分企业只大部分企业只管理物流运作成本！管理物流运作成本！13人力资源成本人力资源成本开发成本开发成本使用成本使用成本离职成本离职成本原原始始成成本本招招募募成成本本选选拔拔成成
13、本本录录用用成成本本安安置置成成本本取得成本取得成本岗岗位位教教育育成成本本岗岗位位培培训训成成本本脱脱产产培培训训成成本本维维护护成成本本奖奖励励成成本本调调剂剂成成本本补补尝尝成成本本离离职职前前低低效效成成本本离离职职成成本本保险成本：健康事故保障、劳动事故保障、退休养老、失业保障保险成本：健康事故保障、劳动事故保障、退休养老、失业保障14Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of
14、SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cycle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementCONTROL”Model for Strategy Cost ManagementOwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解1
15、5CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理行政助理生产制造市场/销售投资管理财务会计报告/分析法律/风险区域财务招聘/培训行政/安全薪酬福利员工关系政府关系采购运输进出口库房计划/MRP结构件芯片级开发项目管理产品规划ISO9000文挡管理QCQASQE/IQC生产计划OI/TRAININGSHIFT SUPERVISOR5S物料协调市场推广客户关系品牌管理售后服务渠道管理企企业组织结业组织结构与成本构与成本责责任任外观16场景场景2 2：你的个人：你的个人素养就是成本？素养就是成本？场景场景4 4：不可避免的：不可避免的“浪费浪费”就是成本就是成本？场景场景6 6：你戴的红花：你戴的红花就
16、是成本？就是成本？场景场景1 1：公司所有：公司所有资源都是成本？资源都是成本？场景场景3 3：你的技术、人：你的技术、人才、流程就是成本？才、流程就是成本？场景场景5 5：纳税等名誉：纳税等名誉面子就是成本？面子就是成本？谁谁来管理成本？来管理成本？17成本管理与成本核算成本管理与成本核算项项 目目成本管理成本管理成本核算成本核算工作性质工作性质管理的一部分工作管理的一部分工作财务领域财务领域从事工作人员从事工作人员管理工程师管理工程师财务人员财务人员工作时间范畴工作时间范畴从项目决策阶段开始，至与项目从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止有关的全部合同终止在项目实施过程中积累在项目
17、实施过程中积累数据，在项目完成后作数据，在项目完成后作项目核算项目核算工作方法论工作方法论动态控制原理动态控制原理财务的方法财务的方法需要的知识需要的知识技术、经济、管理、合同、组技术、经济、管理、合同、组织织会计会计工作目标工作目标控制成本控制成本记录成本记录成本企业成本核算职责企业成本核算职责18成本费用项目成本费用项目具体项目具体项目责任部门（参考）责任部门（参考）标准成本（整机标准成本（整机BOMBOM加工费）加工费）设计成本设计成本项目成本项目成本管理费管理费销售费用销售费用市场推广费用市场推广费用售后服务售后服务其他费用其他费用案例：成本案例：成本费费用用项项目目责责任分解任分解1
18、9成本费用项目成本费用项目具体项目具体项目责任部门（参考）责任部门（参考）广促费广促费渠道费用渠道费用物流费物流费工资工资差旅费差旅费管理费用管理费用第三方服务费第三方服务费案例：成本案例：成本费费用用项项目目责责任分解任分解20企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。彼得彼得德鲁克：德鲁克：“企业内部只有成本企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或管理的一项基本任务是要持续地降
19、低成本，取得或保持成本领先优势。保持成本领先优势。作作为为全全球球领领先先的的企企业业，IBM充充分分认认识识到到了了成成本本在在竞竞争争中中的的重重要要地地位位，IBM的的成成本本管管理理决决不不是是为为了了节节约约而而节节约约，也也并并不不等等同同于于降降低低削削减减，而而是是“为为了了建建立立和和保保持持企企业业长长期期竞竞争争优优势势所所采取的一种措施。采取的一种措施。”IBM的的许许多多战战略略安安排排都都是是围围绕绕建建立立“成成本本领领先先”（CostLeadershipStrategy）或或“成成本本避避免免”(CostAvoided)目目标标来来展展开开的的。基基于于此此，I
20、BM推推动动成成本本战战略略的的主主要要驱驱动动力力绝绝对对不不是是诸诸如如裁裁员员、大大幅幅削削减减研研发发成成本本等等粗粗放放手手段段，而而是是技技术术进进步步和和管管理理创创新新，这这种种成成本本策策略略不不但但为为IBM赢得了高额利润，也使赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。在竞争中保持了长久的竞争优势。案例：案例：IBMIBM成本控制和管理成本控制和管理责责任的分解任的分解21Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解Navigator of SCM：全面成本管
21、理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cycle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementNavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导22成本管理职能是互相联
22、系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。保证决策目标的实现。成本管理系统图成本管理系统图 成本管理目标成本管理目标制定成本计划制定成本计划执行成本计划执行成本计划检查成本计划检查成本计划成成本本决决策策成成本本预预算算成成本本核核算算成成本本控控制制成成本本责责任任成成本本考考核核成成本本分分析析成
23、本事先控制成本事先控制成本事中控制成本事中控制成本事后控制成本事后控制成成本本预预测测成本报告成本报告反馈反馈反馈反馈SAP Cost AccountingSAP Cost Accounting23讨论讨论：企：企业业成本管理日常成本管理日常执执行行1 1、成本核算和成本管理组织目标和职责分工、成本核算和成本管理组织目标和职责分工2 2、生产过程、生产过程/经营过程经营过程/投入产出过程分析投入产出过程分析3 3、成本和费用项目的分类和定义、成本和费用项目的分类和定义4 4、成本核算、成本核算/成本管理方法的选择和确定成本管理方法的选择和确定5 5、成本核算和成本管理、成本核算和成本管理/控制
24、的对象和具体工作控制的对象和具体工作5.1 5.1 产品制造成本产品制造成本:涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等5.2 5.2 质量成本：质量成本：ISO9001 ISO9001体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等等5.3 5.3 效率成本：涉及流程管理、效率成本：涉及流程管理、5S5S现场管理、产能过剩控制等现场管理、产能过剩控制等5.4 5.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或
25、客户5.5 5.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理5.6 5.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理人力资源成本：涉及人力资源的管理5.7 5.7 风险成本：涉及风险控制水平风险成本：涉及风险控制水平5.8 5.8 安全成本：涉及安全生产管理安全成本：涉及安全生产管理5.9 5.9 环保成本：涉及环境保护和环保成本：涉及环境保护和ISO14000ISO14000的实施的实施5.10 5.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本241.质质量成本量成本：据：据统计统计，企，企业显业显性性质质量成本一
26、般占量成本一般占总总运运营营成本（不含原材料成本）的成本（不含原材料成本）的25%以上，而以上，而隐隐性性质质量成本量成本则则是是显显性性质质量成本的量成本的3-4倍。如果倍。如果质质量成本控制不好，将量成本控制不好，将可能直接增加了企可能直接增加了企业业的采的采购购成本、成本、产产品制造成本、品制造成本、库库存存资资金占用成本、客金占用成本、客户户服服务务成成本，而本，而间间接接导导致客致客户户定定单单的减少和企的减少和企业业品牌的减分，甚至企品牌的减分，甚至企业业的关的关门门或破或破产产；2.效率效率损损失成本失成本:企企业业常常见见的管理不善成本，表的管理不善成本，表现现在在产产能能过过
27、剩、等待剩、等待时间时间、低效工、低效工序、无效运序、无效运输输、返工等浪、返工等浪费现费现象之中；象之中；3.资资金占用成本金占用成本:反映企反映企业业原材料、半成品、成本和原材料、半成品、成本和应应收收帐帐款款对资对资金占用状况的管金占用状况的管理不善成本，必理不善成本，必须进须进行控制；行控制；4.销销售地区售地区/客客户户成本成本:企企业业在各在各销销售地区、中售地区、中间间商或客商或客户户身上的身上的营销费营销费用的投入，用的投入，搞好搞好销销售地区客售地区客户户成本管理有助于辨成本管理有助于辨别别高高赢赢利的客利的客户户，控制市，控制市场场推广推广资资源在一些非源在一些非显显著著赢
28、赢利的利的销销售地区、中售地区、中间间商或客商或客户户身上的投入；身上的投入；企企业业可持可持续发续发展的成本管理展的成本管理问题问题5.风险风险成本成本:支持企支持企业风险业风险管理体系运作的成本管理体系运作的成本对对象，象，对对于企于企业业加加强强内部内部控制、防范和减少控制、防范和减少风险损风险损失起了重要作用；失起了重要作用；6.人力人力资资源成本源成本:支持企支持企业业人力人力资资源管理的成本源管理的成本对对象，是企象，是企业业人力人力资资源水源水平改善的保平改善的保证证；7.安全成本安全成本:支持企支持企业业安全管理的成本安全管理的成本对对象，安全生象，安全生产产不不仅仅是企是企业
29、对员业对员工工的的责责任，而且是企任，而且是企业对业对社会的社会的责责任，搞好安全成本管理是任，搞好安全成本管理是这这些些责责任的最任的最终终体体现现；8.环环境保境保护护成本成本:支持企支持企业环业环境保境保护护管理的成本管理的成本对对象，象，环环境保境保护护是企是企业对业对社会的社会的责责任，搞好任，搞好环环境保境保护护成本管理是成本管理是这这些些责责任的最任的最终终体体现现；企企业业可持可持续发续发展的成本管理展的成本管理问题问题市场定价法市场定价法调查市场上的竞争性报价调查市场上的竞争性报价SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报领域主要竞争对手的专业人员竞争报价价公司名称公司名称职职位位
30、高级咨询员（国外专家）高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师IBM专业工时费率专业工时费率（Perdiem）可比工时费率可比工时费率（RMB/小时）小时）金碟金碟神州数神州数码码（高级）咨询员工程师用友用友高级咨询员咨询员助理咨询员SAP高级项目经理项目经理/行业专家咨询员编程人员1成本定价法成本定价法基于基于XXX内部成本计算工时费率内部成本计算工时费率XXX内部不同级别专业人才的内部成本内部不同级别专业人才的内部成本*未包括项目提成收入未包括项目提成收入*可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天天-104天天
31、-13天天XXX节假日）节假日）*人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为定为50%-60%之间之间年年收收入入总总和和平平均均数数*（含含工工资资、福福利利、奖奖金金）（元元/年年）人人工工工工时时利利用用率率*营营销销副副总总客客户户经经理理（2-3年年）项项目目总总监监项项目目经经理理高高级级工工程程师师（3年年以以上上）初初级级工工程程师师（1-3年年）可可计计算算工工作作时时间间*（天天）专专业业人人员员级级别别/岗岗位位
32、（在在XXX工工作作时时间间）分分摊摊到到项项目目上上的的平平均均成成本本/（元元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根据预期成本倍数确定工时费率根据预期成本倍数确定工时费率*成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定*每天按每天按8小时计小时计分分摊摊到到项项目目的的平平均均成成本本/天天（元元）专专业业工工时时费费率率（对对外外报报价价）（元元/天天）营营销销副副总总客客户户经经理理(2-3年年)项项目目总总监监项项目目经经理理高高级级工工程程师师（3年年以以上上）初初级级工工程
33、程师师（1-3年年）成成本本倍倍数数*专专业业人人员员级级别别/岗岗位位（在在XXX工工作作时时间间）专专业业工工时时费费率率（对对外外报报价价）（元元/小小时时）*1.51.53 3.54 4根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本专业人员需求专业人员需求（职位（职位/级别）级别）人数人数天数天数总人、总人、天数天数专业工时专业工时费率费率（元（元/天）天）项目人员项目人员工时费报工时费报价（元）价（元）人员工时人员工时成本成本（元（元/天）天）专业人员专业人员项目成本项目成本（元）（元）业务单元营销副总业务单元营销副总客户经理客户经理项目
34、总监项目总监项目经理项目经理高级咨询员（硬件高级咨询员（硬件工程师）工程师）高级咨询员（软件高级咨询员（软件工程师）工程师）初级咨询员（硬件初级咨询员（硬件工程师）工程师）初级咨询员（软件初级咨询员（软件工程师）工程师）总计总计1111112312210392140201221039214060 成本责任成本责任Responsibility成本项目成本项目Overhead/Direct Cost成本战略成本战略Strategic 关注盈利关注盈利ProfitabilityIBMIBM成本管理模式成本管理模式31Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Own
35、ership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cycle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CON
36、TROL”Model for Strategy Cost ManagementManagementTechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具32标标准成本准成本结结构构整机整机BOMBOM主板加工费主板加工费制造部组测费用制造部组测费用标准成本（整机标准成本（整机BOMBOM加工费）加工费）技术提成技术提成字源费字源费运费运费包退包换维修费包退包换维修费售后维修费售后维修费促销费用促销费用佣金佣金可变成本合计可变成本合计 项目费用项目费用市场推广费市场推广费外观与外观与结构设计结构设计项目成本（含税）项目成本（含税）手机产业链管理费手机产业链管理费财务费财务费软
37、件版权费软件版权费销售单位销售单位手机产业链产品完全成本（含税）手机产业链产品完全成本（含税）33作作业业成本法及其主要思路成本法及其主要思路资源资源产品产品作业作业消耗资源消耗资源产品产品成本成本分摊分摊成本成本分摊分摊路线路线成本成本来源来源产品产品消耗作业消耗作业作业作业分摊分摊把不同类别的作业分摊到不把不同类别的作业分摊到不同的产品中去同的产品中去把总资源成本分摊到不把总资源成本分摊到不同的作业中去同的作业中去举例举例质检部工资费用质检部工资费用来料检验作业来料检验作业产成品检验作业产成品检验作业在制品检验作业在制品检验作业OOCL 40HCMOL 40HCMSC 40HC34作作业业
38、及其成本及其成本动动因因作业作业成本动因成本动因购入材料购入材料采购数量采购数量领取材料领取材料领料数量领料数量材料移送材料移送移送次数移送次数插入零件插入零件零件数量零件数量材料计划与管理材料计划与管理采购次数采购次数应付账款应付账款发票数量发票数量存货管理存货管理材料数量材料数量设备管理设备管理维修次数维修次数检验产品检验产品产品批量产品批量质量检验质量检验检验次数检验次数支付供应商支付供应商零件数量零件数量应收账款应收账款顾客数量顾客数量35TQM四度示意四度示意图图C=(S+S)a理念理念文化文化愿景愿景方针、目标方针、目标态度态度制度制度法度法度标标 准准 化化ECRS信息管理信息管
39、理速度速度全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management）TQM是以顾客的需求是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与全员参与，采用科学方法，采用科学方法与工具，与工具，以有策略的及有系统的途径，以有策略的及有系统的途径，持续改进持续改进QSDFCISer(质量，速度，及时可靠，弹性，质量，速度，及时可靠，弹性，成本，成本，创新，服务创新，服务)，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品(服务服务)质量，也重视质量，也重视经营质量、经营质量、经营理念经营理念与组织文化。也就是以与组织
40、文化。也就是以品质为核心品质为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业业(组织组织)的竞争力。的竞争力。36六西格玛管理最先由六西格玛管理最先由MOTOROLA于于1987提出并实施；后由通用电气、提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式管理模式现在，现在，20%以上的财富以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂
41、世界工厂”，提高质量，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格格大多数中国企业大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格六西格玛玛管理管理37西格玛是希腊字母西格玛是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与
42、平均值的标准偏差。，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。1西格玛西格玛690000次失误百万次操作次失误百万次操作2西格玛西格玛308000次失误百万次操作次失误百万次操作3西格玛西格玛66800次失误百万次操作次失误百万次操作4西格玛西格玛6210次失误百万次操作次失误百万次操作5西格玛西格玛230次失误百万次操作次失误百万次操作6西格玛西格玛3.4次失误百万次操作次失误百万次操作传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在准都在99。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕
43、程度立即凸现：全美国每小时。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故。次医疗事故。99的合格率值相当于的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，个西格玛。据研究，在合格率只有在合格率只有3到到4个西格玛的情况下，个西格玛的情况下，会有会有15的销售收入因质量问题而流失。的销售收入因质量问题而流失。如果提升到如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气封，已接近零差错。美国通用电
44、气公司在贯彻公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。亿美元的收入。六西格六西格玛玛管理管理六西格六西格玛玛管理的管理的DMAICDMAIC过过程程当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目标的时候，应该使用营目标的时候，应该使用DMAIC过程。过程。运用运用DMAIC方法减少缺陷将带来方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度更高的客户满意度 质量成本质量成本 的下降的下降 盈利能力提高及销售收入增加盈利能力提高及销售收入增加 稳定的稳定的工作工作
45、DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法数据的方法，通过减少缺陷来实现通过减少缺陷来实现持续的工序改进持续的工序改进。DMAIC是：是：以数据为基础的质量方法，用于以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。改进现有的产品和过程。定 义 分 析控 制改 进 测 量39基础战略管理之一基础战略管理之一组织与制度相组织与制度相适应，形成公适应，形成公司文化司文化统一的规则统一的规则标准及安全标准及安全保障体系保障体系提供基于人提供基于人员与任务的员与任务的知识协同知识协同多种方式方多种方式方便快速使用便快速使
46、用知识知识集中的知识集中的知识共享与管理共享与管理平台平台内部知识管理的特色内部知识管理的特色知识管理知识管理纳税筹划技术纳税筹划技术某企业拟定资本结构备选方案某企业拟定资本结构备选方案项项目目方案方案A方案方案B方案方案C方案方案D方案方案E负债比率负债比率01：12：13：14：1负债成本率负债成本率6%7%9%12%息税前投资收益率息税前投资收益率10%10%10%10%10%负债额负债额3000400045004800权益资本额权益资本额60003000200015001200年息税前利润额年息税前利润额600600600600600减：负债利息减：负债利息180280405504年税
47、前净利年税前净利60042032019596所得税率所得税率33%33%33%33%33%应纳税所得额应纳税所得额198138.6105.664.3531.68权益资本收益率前权益资本收益率前10%14%16%13%8%权益资本收益率后权益资本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：分析：1.方案方案A没有获得财务杠杆效应？不存在节税效应？没有获得财务杠杆效应？不存在节税效应？2.方案方案C获得财务杠杆效应？有节税效应？获得财务杠杆效应？有节税效应？3.方案方案E的权益资本收益率为什么最低的权益资本收益率为什么最低A与与B企业所得税差企业所得税差59.4万元，是因为利息
48、抵税，使纳税所得额减万元，是因为利息抵税，使纳税所得额减少了少了18033%=59.4万元；随着负债水平提高，利息成本呈现上升趋势。最佳资本结构是万元；随着负债水平提高，利息成本呈现上升趋势。最佳资本结构是2：1C Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMechn
49、ology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of costReduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程改善L Life-cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Str
50、ategy Cost ManagementManagementR Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划42中国制造业中国制造业-目前不同地区管理现状目前不同地区管理现状地区地区指标指标珠三角地区珠三角地区长三角地区长三角地区环渤海地环渤海地区区内地内地（中西部）（中西部）生产效率生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具管理工具与方法的