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1、供应链管理供应链管理Supply Chain ManagementSupply Chain Management赵海涛赵海涛 供应链管理之采购管理供应链管理之采购管理一一 供应链采购与传统采购的区别供应链采购与传统采购的区别二二 供应链环境下的准时采购供应链环境下的准时采购三三 供应商选择与管理供应商选择与管理 目目 录录一一 供应链采购模式与传统采购模式的区别供应链采购模式与传统采购模式的区别（一）供应链环境下的采购是一种基于需求的采购（一）供应链环境下的采购是一种基于需求的采购需要多少，采购多少；何时需要，何时采购；货物直接进入需求点。这与传统的基于库存的采购不同。（二）供应链采购是一种供
2、应商主动型采购（二）供应链采购是一种供应商主动型采购供应商及时掌握了用户需求信息，能够根据需求状况及时调整生产计划、及时补货，主动跟踪用户需求，主动满足用户需要。供应商处于主动地位，对需求方来说，这是一种无采购操作的采购方式。这与传统采购不同。沃尔玛的供应链采购沃尔玛的供应链采购公司文化：尊重个人；服务顾客；追求卓越客户服务原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。u向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享沃尔玛通过POS系统采集终端销售信息，通过EDI系统向供应商传送即时销售情况。供应商可以及时了解沃尔玛的商品销售状况、
3、需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材料采购计划。沃尔玛和供应商真正做到了需求多少，采购多少。（三）供应链采购是一种合作型采购（三）供应链采购是一种合作型采购供应商和需求方为了获得更大的经济效益，分别在不同角度互相配合。沃尔玛和宝洁的“协同商务模式”是渠道合作的典范。制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。宝洁和沃
4、尔玛合力开发了CPF（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享 供应链采购一个重要特点就是供应链企业之间实现了信
5、息共享。通过计算机网络进行信息沟通和业务活动，这就要求每个企业内部的业务数据要信息化、电子化，否则不可能实现企业间的数据传递和共享。u沃尔玛信息化系统建设沃尔玛信息化系统建设 在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。1983年，沃尔玛开发POS系统系统，使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。1
6、985年开发EDI系统系统与供应商建立自动订货系统。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。u供应商管理库存供应商管理库存为了进一步加强供应链关系，实现资源优化配置、加强相互权利和责任、合理分配利润关系，沃尔吗又实行让供应商管供应商管理库存的理库存的VMI制度制度。VWI即VendorManagementInventory。沃尔玛商场里的库存，包括货架上所有没有卖出的商品都归供应商所有。沃
7、尔玛完全不用管理库存，也不要为每一种货物的采购操心，实行一种无采购操作的采购方式。（五）供应链采购是由供应商管理库存（五）供应链采购是由供应商管理库存 这就意味着用户无需设置库存，无需关心库存。这样做的好处是：第一，用户零库存。第二，供应商掌握库存自主权。而传统的采购是由需方掌握库存，很容易造成库存积压。u供应商主动实行连续补货的供货方式供应商主动实行连续补货的供货方式沃尔玛的供应商采用小批量多批次的补货方式，销售一点就补充一点，既满足需要，又库存最小。既降低了成本，又提高了效益。（六）供应链采购采用小批量多批次补货方式（六）供应链采购采用小批量多批次补货方式传统采购是大批量少批次订货，库存量
8、大，费用高，风险大。u减少大量事务性作业成本减少大量事务性作业成本沃尔玛的供应商在发货前向沃尔玛发出通知并传送预先发货清单，这样沃尔玛可以提前做好进货准备工作，同时省去了货物数据的输入作业，提高了验收效率。在接收货物时，用扫描仪读取货物信息并与预先存储在电脑内的进货清单进行核对。同时只要把进货清单数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。（七）供应链采购可以降低检货作业强度，甚至免检（七）供应链采购可以降低检货作业强度，甚至免检供应商自己的责任与利润相连，货物质量得到了保证。可以免检，直接进入货架销售。“宝洁沃尔玛模式宝洁沃尔玛模式”带给我们的启示带给我们的启示 “宝洁沃尔玛协同商务模
9、式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。“宝洁沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点：1 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。造和价值的增值上来。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来
10、的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。例如国美与家电供应商的关系。“宝洁沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的“多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之上。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系
11、统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62个配送中心。正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，以及在诸如EDI（电子数据交换）、POS（销售时点信息系统）、JIT（实时生产）和ERP技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。2 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。道创新合作的基本前提。一一 供应链采购与传统采购的区别供应链采购与传统采购的区别二二
12、供应链环境下的准时采购供应链环境下的准时采购三三 供应商选择与管理供应商选择与管理 目目 录录二二 供应链环境下的准时采购供应链环境下的准时采购(JIT)主要内容：主要内容：（一）准时制的基本思想（一）准时制的基本思想（二）准时制采购的特点（二）准时制采购的特点（三）准时制采购的实施（三）准时制采购的实施准时制（准时制（JITJustInTime）准时制20世纪70年代初起源于日本的丰田汽车公司，因而也被称为“丰田生产方式丰田生产方式”（TP，ToyotaProduction），后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用。JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理
13、模式在物流、电子商务等领域得到推行。目前世界企业管理第一方式“精益生产方式精益生产方式”（LP，LeanProduction），来源于“丰田生产方式”。1、JIT的概念的概念 准时化生产方式包括经营理念、生产计划与组准时化生产方式包括经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和作业改善等在内的较为完整的生产管理现场管理和作业改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。技术与方法体系。（一）准时制的基本思想（一）准时制的基本思想2、准时制的基本思想准时制的基本思想它的中心思想是：它的中心思想是：消除造成浪费消除造成浪费
14、的一切根源和任的一切根源和任何不产生附加价值的活动。何不产生附加价值的活动。它的基本思想或原则是：在恰当的时间、恰当的它的基本思想或原则是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它的最终目标是：成本最低，利润最大。它的最终目标是：成本最低，利润最大。浪费浪费浪费浪费v 浪费=一切不能给产品带来价值的东西v 目标:消除一切浪费F 等待浪费 等待零件到达或加工或完成整个周期F 搬运 不必要的搬运，应努力降到最低F 工序的浪费 做了一些不需要的工序F 库存 最大的浪费F 移动 任何不增值的移动F 修正 一切维修活动F过量生产
15、在需要之前生产得太多或生产得太快（二）（二）JIT采购的特点采购的特点（三）准时制采购的实施（三）准时制采购的实施1 1、JIT采购的实施条件采购的实施条件 成功实施成功实施JIT采购策略，需要具备一定的前提条件，这些采购策略，需要具备一定的前提条件，这些条件包括：条件包括：（1 1）距离越近越好）距离越近越好（2 2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系（3 3）注重基础设施的建设）注重基础设施的建设（4 4）强调供应商的参与）强调供应商的参与（5 5）建立实施采购策略的组织）建立实施采购策略的组织（6 6）制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划
16、和作业数据）制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据（7 7）着重教育与培训）着重教育与培训（8 8）加强信息技术的应用）加强信息技术的应用2、准时制采购成功实施的关键、准时制采购成功实施的关键（1）转变思想观念并形成习惯）转变思想观念并形成习惯简单效仿生产方式并不能成功，关键要内化成理念和习惯。（3）善于总结和持续改善）善于总结和持续改善每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。（2）标准化并严格执行）标准化并严格执行对每一个细节都要制定标准，并严格执行。一一 供应链采购与传统采购的区
17、别供应链采购与传统采购的区别二二 供应链环境下的准时采购供应链环境下的准时采购三三 供应商选择与管理供应商选择与管理 目目 录录三三 供应商选择与管理供应商选择与管理主要内容：主要内容：（一）供应商的管理（一）供应商的管理 （二）供应商的选择（二）供应商的选择案例：拉供应商一把的丰田案例：拉供应商一把的丰田讨论：丰田的供应商管理给我们什么启示？讨论：丰田的供应商管理给我们什么启示？1 1、两种供应关系模式、两种供应关系模式（1 1）竞争关系模式是价格驱动的。这种关系的采）竞争关系模式是价格驱动的。这种关系的采购策略表现为：购策略表现为：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间买方同时向若干供应
18、商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。买方与供应商保持的是一种短期合同关系。（一）（一）供应商管理供应商管理（2 2）双赢关系模式，是一种合作的关系，它强调在）双赢关系模式，是一种合作的关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共享信息，通过合作和合作的供应商和生产商之间共享信息，通过合作和协商，协调相互的行为。协商，协调相互的行为。制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低制造商对供应商给予协
19、助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，减少交通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易易/管理成本；管理成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；通过长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。比较多的信息交流。2 2、双赢关系对实施准时化采购的意义、双赢关系对实施准时化采购的意义（1 1）供应商方面）供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计
20、划更加稳定；关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。高质量的产品增强了供应商的竞争力。（2 2）制造商方面）制造商方面 增加对采购业务的控制能力；增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；的要求；减少和消除了不必要的进购产品的检查活动减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。1.1.供应商选择的影响因素供应商选择的影响因素 价格因素；价格因素；质量因素；质量因素；交货提前期因素；交货提前期因素；交货准时性因素；交货准时性因素；品种柔性因
21、素；品种柔性因素；设计能力因素；设计能力因素；特殊工艺能力因素；特殊工艺能力因素；其他影响因素。其他影响因素。（二）（二）供应商选择供应商选择供应商选择准则表一供应商选择准则表一排序排序准准则则排序排序准准则则排序排序准准则则1质质量量8财务财务状况状况15维维修服修服务务2交交货货9遵循遵循报报价程序价程序16态态度度3历历史效益史效益10沟通系沟通系统统17形象形象4保保证证11美誉度美誉度18包装能力包装能力5生生产设产设施施/能能力力12业务预业务预期期19劳劳工关系工关系记录记录6价格价格13管理与管理与组织组织20地理位置地理位置7技技术术能力能力14操作控制操作控制21以往以往业
22、务业务量量供应商选择准则表二供应商选择准则表二序号序号评评价准价准则则子准子准则则1质质量（量（0.246）顾顾客拒客拒绝绝度（度（0.696）工厂工厂审计审计（0.304）2响响应应（0.031）紧紧急交急交货货（0.413）质质量量问题问题（0.587）3纪纪律性（律性（0.036）诚实诚实（0.671）程序遵循度（程序遵循度（0.329）4交交货货（0.336）5财务财务状况（状况（0.067）6管理（管理（0.048）态态度（度（0.795）业务业务技能（技能（0.205）7技技术术能力（能力（0.084）技技术问题术问题解决能力（解决能力（0.814）产产品广度（品广度（0.186）
23、8设设施（施（0.152）机器机器设备设备（0.67）基基础设础设施（施（0.13）布局（布局（0.20）2.2.供应商选择的步骤供应商选择的步骤 分析企业所处的内外环境；分析企业所处的内外环境；制定供应商选择规划；制定供应商选择规划；建立供应商选择和实施的团队组织；建立供应商选择和实施的团队组织；市场调研和数据的采集；市场调研和数据的采集；数据分析和模型参数的确定；数据分析和模型参数的确定；在现有的供应商和潜在的供应商中选择企在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商；业要求的供应商；建立供应链合作关系；建立供应链合作关系；延伸阅读：延伸阅读：2014全球供应链全球供应链25强排名强
24、排名Gartner公布公布2014全全球供应链球供应链25强排名强排名苹果再次荣膺冠军，苹果再次荣膺冠军，这是其连续保持领这是其连续保持领先位置的第七个年先位置的第七个年头，其财务绩效和头，其财务绩效和评选结果的复合表评选结果的复合表现远超各家。麦当现远超各家。麦当劳连续第二年成为劳连续第二年成为亚军，季军为亚马亚军，季军为亚马逊。逊。资料来源：Gartner（2014年5月）延伸阅读：大延伸阅读：大规模定制规模定制大规模定制大规模定制(Mass Customization)大规模定制：以较低的成本，快速、高效地向顾客提供各种定制化的产品和服务同时具备了大规模生产和单件定制的优点l既具有大量生
25、产下的高效率、低成本，又像单件生产那样能满足单个顾客需求的生产方式l从本质上分清顾客的个性化需求(Personal Demand)和共性需求(Common Demand)大规模定制的发展大规模定制的发展源于作坊单件定制和大规模生产作坊定制、大规模生产和大规模定制方式的比较作坊定制作坊定制大规模生产大规模生产大规模定制大规模定制生产安排与采购计划生产安排与采购计划按实际订单按实际订单按预测按预测按实际订单按实际订单市场需求市场需求需求稳定，需求稳定，需大于供，缺乏竞争需大于供，缺乏竞争需求相对稳定，需求相对稳定，竞争加剧，主要是成本上的竞争，竞争加剧，主要是成本上的竞争，价格战价格战需求多变且难
26、以预测，需求多变且难以预测，竞争进一步加剧，由单一竞争进一步加剧，由单一的成本竞争转变为成本和差的成本竞争转变为成本和差异化的共同竞争异化的共同竞争产品产品产品多样化，产品多样化，成本极高成本极高产品品种单一，产品品种单一，成本低，成本低，产品生命周期长产品生命周期长产品多样化，产品多样化，成本低，成本低，产品生命周期短产品生命周期短存货存货因为生产率低，所以存货少因为生产率低，所以存货少因为无法准确预测市场需求，所以因为无法准确预测市场需求，所以持有大量的存货持有大量的存货销售发生在产品之前，无须销售发生在产品之前，无须备货，且具有大规模生产高备货，且具有大规模生产高效率的优点，所以存货水平
27、效率的优点，所以存货水平极低极低信息信息信息闭塞，小范围交易信息闭塞，小范围交易信息不充分信息不充分市场高度透明市场高度透明大规模定制的优势大规模定制的优势大规模定制的优势大规模定制的优势l降低产品的多样化成本，增加收入，提高利润；l提升企业竞争力，是企业获取差异化竞争优势的有效途径；l促使企业不断提高管理水平，促使管理思想升级换代；l促进了生产者和消费者之间的联系，达到双赢结果成功应用大规模定制的必备条件成功应用大规模定制的必备条件员工条件技术条件现代信息技术先进制造技术产品设计技术及零部件的标准化、模块化灵活的供应和分销网络大规模定制的策略大规模定制的策略模块化、标准化的产品和服务设计发挥规模经济和范围经济延迟策略：把产品和服务的定制活动推移到供应链的下游进行，以减少供应链各环节的不确定性，减少库存和风险设计定制制造定制装配定制结结 束束