《供应链管理培训教材(PPT 67页)22711.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理培训教材(PPT 67页)22711.pptx（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、供应链管理Supply Chain Management教学内容教学内容w供应链管理导论 w物流网络构造 w库存管理与风险分担 w信息价值 w供应链整合w战略联盟 w采购及外包战略 w供应链管理的全球化问题 w协调的产品与供应链设计 w顾客价值和供应链管理w供应链管理的信息技术 w供应链管理决策支持系统 2w马士华等.供应链管理.高等教育出版社，2010w大卫辛奇利维等著，季建华等译.供应链设计与管理：概念、战略与案例研究.中国财政经济出版社，2010 David Simchi-Levi,et al.Designing&Managing the Supply Chain:Concepts,St
2、rategies&Case Studies,Second Edition,McGraw-Hill,2003w森尼尔乔普瑞等著，李丽萍等译.供应链管理战略、规划与运营（第2版）.社会科学文献出版社，2003教材教材3考核考核w期末考试 70%w平时作业、案例分析与讨论、平时表现 30%4第一章第一章 供应链管理导论供应链管理导论Introduction to Supply Chain Management供供供供 应应应应 链链链链 管管管管 理理理理Supply Chain ManagementSupply Chain Management本章内容本章内容w什么是供应链管理？什么是供应链管理？
3、w全局优化全局优化w管理不确定性管理不确定性w为什么需要供应链管理？为什么需要供应链管理？w供应链管理中的关键问题供应链管理中的关键问题6传统的企业运作和管理模式w主要特征主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主7企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制”的的策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所
4、不包策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所不包、“大而全、小而全大而全、小而全”的超级组织，即所谓的的超级组织，即所谓的“纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)”。主要弊端主要弊端增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险82121世纪全球市场竞争的趋势世纪全球市场竞争的趋势w产品寿命周期越来越短w产品品种数飞速膨胀w对交货期的要求越来越高w对产品和服务的期望
5、(个性化)越来越高9企业管理模式的转变企业管理模式的转变w20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化w从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力w从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位10供应链管理思想的出现 分销中心分销中心(欧洲代理商欧洲代理商)总机装配总机装配(通用通用打印机打印机)（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路制集成电路制造造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心分销中心(亚洲代理商亚洲代理商)美洲经销商美
6、洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱制造打印机箱制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成HP打印机的供应链系统11供应链管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时
7、间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发12市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争!13供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别w供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。供应链管理涵盖整个从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。w供应链管理强调
8、和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。w供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。w供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。14供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想w“横向一体化”的管理思想，强调企业的核心竞争力w外包(Outsourcing)策略w合作性竞争w以顾客满意度为目标的服务化管理w追求物流、信息流、资金流、工
9、作流、组织流的集成w借助信息技术实现目标管理w更加关注物流企业的参与，缩短物流周期比缩短制造周期更关键15供应链管理的效益供应链管理的效益w总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上w中型企业的准时交货率提高15%w订单满足提前期缩短25-35%w中型企业的增值生产率提高10%以上w绩优企业资产运营业绩提高15-20%w中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%w绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势1997年美国著名供应链管理咨询公司 PRTM的调查表明：16 What is Supply Chain?wThe system of suppliers,manu
10、facturers,transportation,distributors,and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers.wThat portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution network.17Logistics NetworkVendorsMan
11、ufacturerRegional WarehousesField WarehousesCustomersProduction/purchase costsInventory&warehousing costsTransportation costsInventory&warehousing costsTransportation costsMaterial costsTransportation costs18供应链管理的定义供应链管理的定义wSupply Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently inte
12、grate suppliers,manufacturers,warehouses and stores,so that merchandise is produced and distributed at the right quantities,to the right locations,and at the right time,in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.供应链管理供应链管理（SCM）是在）是在满足服务水平满足服务水平需要的同时，为了使得需要的同时，为
13、了使得系系统成本最小统成本最小而采用的把而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体成一体来生产商品，并把来生产商品，并把正确数量正确数量的商品在的商品在正确的时间正确的时间配送到配送到正正确地点确地点的一套方法。的一套方法。19NoticewWho is involved?wWhat is the goal?wWhat level of activities are involved?wWhat do we mean by integration?20w供应链管理是将每一个物流设施列入考虑的，而这些设施将对成本产生影响，并且扮演满足顾客所需产品及服
14、务的角色从供货商和制造设施，经由仓库及分销中心，然后到达零售商和商店在有些供应链的分析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的顾客进行整合。因为他们对于供应链的绩效产生影响Who is involved?21w供应链管理的目标是要使整个供应链系统以及成本具有效率而整个系统的成本，包含将产品从原料到在制品、以至于最后制成品的运输及配销等成本，必须使其最小化目标的重点不仅是要减少运输成本及减少库存，而是要将系统方法导入供应链管理里。What is the goal?22What level of activities are involved?w由于供应链管理是以有效整合供货商、制造商、仓库及商店为目
15、标，所以它包含许多企业活动的层级战略层战术层作业层23Strategic PlanningwStrategic Planning:Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effectDetermination of the number,location and size of new plants,distribution centres and warehouses,and the flow of material through the logistics networ
16、kAcquisition of new production equipment and the design of working centres within each plantDesign of transportation facilities,communications equipment,data processing means,etc.24Tactical PlanningwTactical Planning:Effective allocation of manufacturing and distribution resources over a period of s
17、everal monthsWork-force sizePurchasing and production decisionInventory policiesDefinition of the distribution channelsSelection of transportation and trans-shipment alternatives25Operational ControlwOperational Control:Includes day-to-day operational decisionsThe assignment of customer orders to in
18、dividual machinesDispatching,expediting and processing ordersVehicle scheduling and routingTruck loading26供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化逆向物流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来 源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and
19、 Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998重视供应链中不同部分间的集成重视供应链中不同部分间的集成降低成本降低成本 提高服务水平提高服务水平 但是：但是：SC的集成很困难的集成很困难What do we mean by integration?27What is the Difference?wMany people concerns the question“what is the difference between Logistics and Supply C
20、hain Management(SCM)?”,or“Is there any difference?”wIt would be better to look at the development of the area.28 What is logistics?Once upon the time At the early times:wConsumption and production take place within a very limited geographic region29As progression of the economic standards consumptio
21、n and production began to separate geographicallyRegions could specialize in those commodities that could be produced most efficientlyExcess production could be shipped economically to other producing or consuming areasNeeded good not produced locally were imported This exchange process follows The
22、principle of comparative advantage and regional division30Logisticsis needed when there exist space lag and/or time lag between production and consumption of goodsprovides the bridge between production and market locationcreates values for both customers and suppliers-Space value(eg.by transportatio
23、n )Time value(eg.by inventory)31Logistics management to get the right goods/services in the right quantity/level,to the right place,at the right time,with the right cost.The process of planning,implementing and controlling the efficient,effective flow and storage of goods,services,and related inform
24、ation from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.-Council of Logistics Management 5-R principle!32Some data about logistics management in small companieswEvery company has its own logistics service systemw70%invalid logistics operationswPublic
25、 logistics resource and infrastructure is wasted and occupied without valuewOverall efficiency is lowIntegration is the way out 33From Logistics Management to SCMFrom Logistics Management to SCMwLogistics management also deals with a logistics network,or a supply chain.But its objective is to minimi
26、ze cost while to satisfy the demand(on time).wSupply Chain Management is to maximize the benefit in long term through cooperation and coordination.34Supply chain:3 Flows35Strategies for SCMwAll of the advanced strategies,techniques,and approaches for Supply Chain Management focus on:Global Optimisat
27、ionManaging Uncertainty36Global OptimisationwWhat is it?wWhy is it different/better than local optimisation?wWhat are conflicting supply chain objectives?wWhat tools and approaches help with global optimisation?37Procurement PlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequential O
28、ptimisationSequential OptimisationSupply Contracts/Collaboration/Information Systems and DSSProcurement PlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobal OptimisationGlobal OptimisationSource:Duncan McFarlaneSequential vs Global Optimisation38Why is Global Optimisation Hard?wThe
29、supply chain is complexNational SemiconductorwDifferent facilities have conflicting objectiveswThe supply chain is a dynamic systemThe power structure changes-Increasing customer power leads to increased demands on retailers-Increased retailer power leads to increased demands on supplierswThe system
30、 varies over timewMany problems are newIncomplete understanding of issuesMethodology is rather narrow39Example 1 美国国家半导体公司美国国家半导体公司w目前，该公司拥有4个芯片制造工厂，3个在美国、1个在英国，而测试及集中据点位于马来西亚和新加坡w在送到集中据点后，最终的成品会被配销到全球各地顾客的制造工厂，包括康柏计算机、福特汽车、IBM以及西门子公司w在1994年时，国家半导体的顾客中，有95%的订单能够在45天内准时送达，然而剩下5%的订单则在90天内才能送达顾客由于紧迫的前置
31、时间，使得该公司需要使用12家不同的航空公司，以及大约20,000条不同的航线40Conflicting Objectives in the Supply Chain(1)wPurchasingStable volume requirementsFlexible delivery timeLittle variation in mixLarge quantitieswManufacturingLong run productionHigh qualityHigh productivityLow production cost41Conflicting Objectives in the Sup
32、ply Chain(2)wWarehousingLow inventoryReduced transportation costsQuick replenishment capabilitywCustomersShort order lead timeHigh in stockEnormous variety of productsLow prices42Tools and Approaches for Global OptimisationwEverything for Optimisation,pluswStrategic Alliances/Supplier PartnershipswS
33、upply Contracts/Incentive Schemes43Managing UncertaintywWhat is variation?wCant Forecasting Help?wWhy Is Uncertainty Hard to Deal With?wSupply Chain Variability44Sources of VariabilitywVariability and uncertainty are the most significant threats to a well-optimized supply chain network.There are thr
34、ee main sources of variability in supply chains:Demand variability-Example:difficulty forecasting salesProcess variability-Example:unexpected downtimes(停工)and yield lossesSupply variability-Example:supplier deliveries are late45Cant Forecasting Help?wForecasting is always wrongwThe longer the foreca
35、st horizon the worse the forecastwEnd item(最终产品)forecasts are even more wrong46Why Is Uncertainty Hard to Deal With?wMatching supply and demand is difficult.wForecasting doesnt solve the problem.wInventory and back-order levels typically fluctuate widely across the supply chain.wDemand is not the on
36、ly source of uncertainty:Delivery lead timesManufacturing yieldsTransportation timesComponent availabilityNatural and man-made disasters47如何使供给和需求平衡，是一个主要的挑战如何使供给和需求平衡，是一个主要的挑战w波音航空宣称，由于原料的短缺、内部以及供货商零件的供给不足，和无效率的生产力等因素，波音公司在1997年的10月的账面价值必须删减26亿元w美国外科器材公司于第二季时，销货收入减少了25%，并造成了2200万元的损失。而销货收入以及盈余的滑落，是
37、由于放置在医院里那些预期过多的库存48VolumesTimeActualConsumerDemandRetailer Warehouseto ShopRetailer OrdersProduction PlanManufacturer Forecastof SalesSource:Tom McGuffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998Supply Chain Variability49VolumesTimeConsumerDemandProduction PlanSource:Tom McGuffry,Electroni
38、c Commerce and Value Chain Management,1998What Management Gets.50VolumesTimeConsumerDemandProduction PlanSource:Tom McGuffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998What Management Wants51Dealing with UncertaintywPull SystemswRisk PoolingwCentralizationwPostponementwStrategic AllianceswCo
39、llaborative Forecasting52为何要使用供应链管理为何要使用供应链管理w目的减少成本的支出做好顾客服务，增加利润增加市场占有率w在1998年时，美国的所有公司花费了8980亿在供应链管理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额（GNP）可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像多余的库存、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费用53Example 2wProcter&Gamble估计在过去的18个月，该公司为零售客户省下6500万元w根据该公司的说法，达到
40、此结果的方式为：将公司与制造商及供货商的距离拉进，经由共同设计企业计划，来减少不必要的资源浪费，以达到跨供应链的目的54Example 3w经由关闭在全球6个仓库，以及在新加坡设立一个新的集中配销中心，并利用航空运输来运送微芯片给顾客的作法，国家半导体公司在2年内减少2.5%配销成本、47%的运送时间以及增加了34%的销货收入当然，由于改用航空运输，国家半导体公司明显的增加其运输成本。而增加的运输成本，会被由许多仓库的分散配销系统变成单一仓库的集中系统所产生的库存成本减少给相抵消这案例引发了一个问题：在降低库存及运输成本之间，何者是正确的选择？55Example 4w1979年Kmart 18
41、91家商店，平均每家的收入为725万元Wal-Mart 229家商店，且平均每家的收入为Kmart的一半w1990年Wal-Mart在销售上超越 Kmartw1992年Wal-Mart 的每平方英尺的销货收入、库存周转率以及营业利益，皆是所有折价商店中的佼佼者w2002年Kmart申请破产w现今Wal-Mart是全世界最大且获利最高的零售商，全球超过5000家店w策略尽可能的满足顾客的需求经由物流技术（如越库作业）来达成客服目标56供应链管理的关键问题供应链管理的关键问题w分销网络构造（Distribution Network Configuration）w库存控制（Inventory Con
42、trol）w供应合同（Supply Contracts）w配送战略（Distribution Strategies）w供应链整合及战略伙伴关系（Supply Chain Integration and Strategic Partnering）w外包与采购战略（Outsourcing and Procurement Strategies）w产品设计（Product Design）w信息技术及决策支持系统（Information Technology and DSS）w顾客价值（Customer Value）57分销网络构造分销网络构造w试想许多工厂生产产品来供应各地分散的零售商，但目前仓库设立
43、的位置并不适当，且管理当局有意重新设计或重建分销网络这可能会改变需求的型态，或终止许多目前所存在的仓库租约改变需求型态可能也会改变工厂的生产水平、选择新的供货商和新的商品流通型态w管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水平，并且设立从工厂到仓库或从仓库到零售商的运输体系，才能使生产成本、库存成本、运输成本最小化并使服务水平达到要求？58库存控制库存控制w假使一个零售商持有一特殊产品的库存，由于顾客需求时时刻刻在改变，而零售商只能够利用过去的数据来预测其需求，所以零售商的目标是决定何者为产品新的补货水平（再订购点）及补货数量，以便将库存的订购及持有成本最小化w其它相关问
44、题：零售商为何需要持有库存，是因为顾客需求和供应过程的不确定性造成的吗？还是有其他原因？若是顾客需求的不确定性造成的，有什么办法可以降低吗？应该保有多少库存？订货批量如何确定？顾客需求的预测工具会产生什么影响？零售商订货量应该大于、等于或小于预测的顾客需求？应采用何种库存周转率？不同企业有不同吗？59供应合同供应合同w传统供应链战略中，链上各方只关注自身利益，决策时很少考虑对供应链伙伴的影响。供需双方之间的关系可通过供应合同来建立，它规定了定价和数量折扣、配送提前期、质量、退货等。问题是供应合同能否用来代替传统供应链战略，从而优化整个供应链的性能？w其它相关问题：数量折扣和收益共享合同对供应链
45、性能有什么影响？供应商能否通过定价战略来激励买方订购更多的产品，同时增加供应商的收益？60配送策略配送策略w近来Wal-Mart成功的因素，是其特有的越库配送策略（Cross-Docking）这种配送策略是利用越库中心及邻近的仓库（越库据点）来快速供应各商场的商品越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有库存w相关问题：要设立多少必要的越库据点？企业获得之效益？越库策略、在仓库中保留库存的传统配送策略、或是直接运送？61供应链整合及战略伙伴关系供应链整合及战略伙伴关系w供应链整合是相当困难的事，不过国家半导体公司、Wal-Mart及Procter&Gamble这
46、三家公司，证明供应链整合不但能成功，并且大幅提升公司营运绩效及市场占有率当然这三家公司的例子也产生了一个争议，那就是他们皆为该产业的龙头企业，他们可以很容易地来执行这些技术及策略，因为很少有同业会具有整合供应链的能力w今天大多数公司没有其它的选择，他们必须整合供应链并建立战略伙伴的关系信息如何分享及被利用？组织及外部伙伴需要整合到何种程度及何种型态的伙伴关系？62外包与采购战略外包与采购战略w企业重新考虑供应链战略，不仅涉及协调供应链上的不同活动，而且要决定哪些自制，哪些外购？企业如何识别哪些制造活动是自己的核心能力（必须自制），哪些不是自己的核心能力（可以外购）？这与产品结构有没有关系？w其
47、它相关问题：外包有什么风险？如何减少这些风险？外包如何保证产品的适时供应？Internet对采购战略有什么影响？企业与贸易伙伴之间是否需要专用或公用的通信网络？63产品设计产品设计w有效率的产品设计对供应链来说扮演着一个相当重要的角色有些产品的设计可能会造成库存以及运输成本的增加，然而其它产品的设计却可能有助于减少制造的前置时间不幸的是，产品的再设计通常是件相当昂贵的工作w相关问题：何时从事产品的再设计将有助于减少物流及供应链的成本？产品的设计能否补偿顾客需求的不确定性？如何量化？新产品的设计能为供应链带来什么改变？供应链管理对成功实施新理念（如大批量定制）有何作用？64信息技术及决策支持系统
48、信息技术及决策支持系统w对于有效率的供应链管理而言，信息技术扮演着促成者的角色目前供应链管理受重视之因，在于供应链具有丰富数据及这些数据经由复杂分析后所可能带来之节省及创造市场的契机信息之主要问题是何种数据攸关供应链管理之成败而应有效取得及利用，而非资料是否可以取得的问题w相关问题：何种数据对供应链管理而言是重要的？因特网及电子商务的角色及带来的影响企业内部及供应链伙伴之间应该做好何种基础建设？65顾客价值顾客价值w顾客价值是企业对于顾客所产生贡献的度量，由企业所提供的产品、服务以及无形的东西等项目所组成w近年来，顾客价值度量已超越质量、顾客满意度等传统顾客服务之度量w相关问题：不同的产业如何决定顾客价值？如何去衡量顾客价值？如何利用信息技术以提高顾客价值？顾客价值的新兴趋势，如关系与经验之开发，将如何影响供应链管理呢？66Summary67