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1、第六章 供应链企业的组织结构与流程再造n第一节 概述n第二节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程n第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造案例：n猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：“两只猪各会采取什么策略？”“智猪智猪”博弈博弈p大猪p小猪p抢食 大猪小猪 主动 等待主动1 2 3 5-1 9
2、等待4 40 0成本：29：17：36：4智猪博弈的思考n一、博弈说明了什么问题？n二、如何解决博弈中存在的问题？A：奖勤罚懒 B：增加收益 C：改变结构 组织结构变革及流程再造的必要一、传统的组织结构类型1、传统企业的组织结构与结构形式I.直线制II.职能制III.直线参谋制IV.事业部制V.模拟分权制VI.矩阵制U型组织（H型组织）M型组织传统组织形态的弊病n一、特点 基于分工、各自为政、等级森严 二、对于流程的影响 1、割裂流程 2、响应时间长，效率低下 3、成本居高不下 4、局部优化的结果并非导致全局优化。5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。削弱市场竞争力，OUT！流程型组织n定义：
3、以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。n优点：揭示流程走向，走出“黑箱状态”为确定核心能力与核心流程提供了依据 为主要流程的规范和再造提供了基础 增加了企业把握核心竞争力的能力流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说明组织的第二级机构是负责主要流程的流程分部组织的第二级机构是职能科室组织的第二级机构是事业部总部与分支的关系总部是投资中心，各流程分部是利润中心总部是投资与利润中心，分部是成本中心总部是投资中心，事业部是利润中心事业部所属工厂是成本中心特点流程通畅，客户满意度高。以过程为中心，客户为导向职责明确，组织系统稳定性高，有利
4、于工作效率提高对外界适应性强，组织稳定性强，便于培养和储备后备人才领导模式协调和激励集权管理授权2、企业的传统运作模式n（1）一般制造型企业的组织结构n（2）各职能部门的职责 研发部、工程部、品质部、PMC部、生产部n（3）产品制造的运作流程n（4）职能型组织有缺点分析1）优点。在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境沟通链短，对于部门内部的问题反映迅速在职能部门内部有明确界定的职责和权利n2）缺点a)组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有狭隘性，不注重与其他部门的团队协作，很少有相互有益的沟通
5、b)等级结构多，解决问题及制订决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛c)部门之间没有正式的沟通链，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息的流动d)项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合的管理二、企业传统组织结构与运作模式的弊端1.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响2.供应、生产、销售系统没有形成“链”3.存在着部门主义障碍4.信息系统落后5.库存管理系统满足不了供应链管理的要求6.没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制7.系统协调性差8.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统9.与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴
6、关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础 第二节 供应链环境下的企业组织 结构与业务流程1.供应链环境下企业业务流程的主要特征制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。企业内部业务流程的变化，提高了企业管理信息计算机化的程度。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。支持业务流程的技术手段的变化n借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息
7、，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。2.供应链企业物流管理组织形式的变化n传统物流管理组织结构n简单功能集合的物流组织形式n一体化物流组织形式n从功能一体化向过程重构转移 传统物流管理组织结构顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务成品场地仓储成品场地仓储成品场地仓储成品场地仓储市场营销市场营销市场营销市场营销预预预预 测测测测总经理总经理总经理总经理物料仓储物料仓储物料仓储物料仓储采采采采 购购购购物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划工业工程工业工程工业工程工业工程运运运运 输输输输成品工厂仓储成品工厂仓储成品工厂仓储成品工厂仓储
8、生产计划生产计划生产计划生产计划制造制造制造制造订单处理订单处理订单处理订单处理设施计划设施计划设施计划设施计划信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权库存控制库存控制库存控制库存控制管理信息系统管理信息系统管理信息系统管理信息系统财务财务财务财务简单功能集合的物流组织形式物料仓储物料仓储物料仓储物料仓储采采采采 购购购购物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划运运运运 输输输输成品库存控制成品库存控制成品库存控制成品库存控制成品场地仓储成品场地仓储成品场地仓储成品场地仓储订单处理订单处理订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务生产计划生产计划生产计划生产计划物料管理物
9、料管理物料管理物料管理工业工程工业工程工业工程工业工程工厂仓储工厂仓储工厂仓储工厂仓储管理信息系统管理信息系统管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划设施计划设施计划信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权库存控制库存控制库存控制库存控制财务财务财务财务制造制造制造制造总经理总经理总经理总经理市场营销市场营销市场营销市场营销预预预预 测测测测物资配送物资配送物资配送物资配送物流功能独立的组织结构 物料库存控制物料库存控制物料库存控制物料库存控制物料仓储物料仓储物料仓储物料仓储采购采购采购采购物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划运输运输运输运输成品库存控制成品库存控制成品库存控制成品库存控制
10、制成品场地仓储制成品场地仓储制成品场地仓储制成品场地仓储订单处理订单处理订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务顾客销售服务信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划配送系统计划配送系统计划库存控制库存控制库存控制库存控制财务财务财务财务制造制造制造制造总经理总经理总经理总经理预测预测预测预测市场营销市场营销市场营销市场营销物资配送物资配送物资配送物资配送物料管理物料管理物料管理物料管理生产计划生产计划生产计划生产计划工业工程工业工程工业工程工业工程管理信息系统管理信息系统管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划设施计划设施计划一体化物流组织形式采购采购采购采购 制造
11、支持制造支持制造支持制造支持 物料配送物料配送物料配送物料配送物流运作物流运作物流运作物流运作总经理总经理总经理总经理计划计划计划计划控制控制控制控制原料装原料装原料装原料装卸工程卸工程卸工程卸工程仓储仓储仓储仓储 库存库存库存库存控制控制控制控制交通交通交通交通和和和和运输运输运输运输物流经理物流经理物流经理物流经理包装包装包装包装 原材料原材料原材料原材料需求计划需求计划需求计划需求计划订单处订单处订单处订单处理理理理需求计需求计需求计需求计划划划划功能功能功能功能计划计划计划计划产品市产品市产品市产品市场预测场预测场预测场预测 能力计能力计能力计能力计划划划划功能功能功能功能计划计划计划
12、计划物流支持物流支持物流支持物流支持物流资源计划物流资源计划物流资源计划物流资源计划 第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造一、企业组织结构与业务流程再造概述现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。1.1.基于劳动职能分工的企业组织结构基于劳动职能分工的企业组织结构基于劳动职能分工的企业组织结构基于劳动职能分工的企业组织结构传统企
13、业典型的传统企业典型的传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔金字塔金字塔”型组织结构型组织结构型组织结构型组织结构 制造部制造部制造部制造部总经理总经理总经理总经理销售部销售部销售部销售部采购部采购部采购部采购部用户用户用户用户需求需求需求需求定单定单定单定单落实落实落实落实 二、基于信息技术应用的企业组织结构二、基于信息技术应用的企业组织结构nMIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响。n企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是
14、注重工作应该怎样去做。n运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动化处理。n n企业业务流程重构企业业务流程重构(Business Process(Business Process Reengineering)Reengineering)的概念是美国麻省理工学院的概念是美国麻省理工学院 M.M.哈默哈默(Micheal Hammer)(Micheal Hammer)教授于教授于19901990年在哈佛商年在哈佛商业评论上首先提出。业评论上首先提出。n n其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，
15、要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。只是新业务流程的使能器。n从BPRBPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变 三、三、BPRBPR概述概述n n其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业
16、务流程，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。只是新业务流程的使能器。n从BPRBPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process E
17、ngineering，BPE）BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较采购部采购部采购部采购部 财会部财会部财会部财会部采采采采 购购购购 单单单单货物货物货物货物 到货到货到货到货单单单单 付款付款付款付款 供应商供应商供应商供应商 采采采采 购购购购 单单单单接收部接收部接收部接收部发票发票发票发票 原有付款流程原有付款流程原有付款流程原有付款流程采采采采 购购购
18、购 单单单单货物货物货物货物 付款付款付款付款 发票发票发票发票 采购部采购部采购部采购部 财会部财会部财会部财会部供应商供应商供应商供应商 接收部接收部接收部接收部数据库数据库数据库数据库新的付款流程新的付款流程新的付款流程新的付款流程 1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。BPRBPR？2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理 效率，而是一种跃进式的改革。3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。4）BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新 业务流程的使能器（Enabler）。5）BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量 改善方案，他们虽然都
19、关注过程，但关注的角度 和程度有所不同。BPR一种企业管理的时尚 BPR明确关注的焦点有五个：n流程及流程中非增值内容的最小化。n流程对组织整体效益的作用。n流程产出对组织的作用。nBPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。nBPR核心是改之有进而不是为变而变。基于BPR的企业组织结构 基于基于BPRBPR的企业组织应包括以下几个方面的内容的企业组织应包括以下几个方面的内容:n企业应是流程型组织n流程（经理）的作用n职能部门也应存在n人力资源部门的重要性n现代信息技术的支持作用流程流程流程流程n n流程流程流程流程1 1流程流程流程流程2 2职能职能职能职能2 2职能职能职能职能1 1企业
20、战略决策层企业战略决策层企业战略决策层企业战略决策层人力资源人力资源人力资源人力资源信信信信 息息息息 技技技技 术术术术基于基于BPR的企业组织结构示意图的企业组织结构示意图 二、供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析n基于传统管理模式的企业业务流程模型n基于供应链管理模式的企业业务流程模型n供应链企业内部业务流程模型 基于传统管理模式的企业业务流程模型n n首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。n其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考
21、虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。用户用户用户用户销售部销售部销售部销售部信用信用信用信用审计审计审计审计生产生产生产生产计划部计划部计划部计划部采购部采购部采购部采购部供应部供应部供应部供应部制造部制造部制造部制造部信用审计问题办理入办理入办理入办理入库手续库手续库手续库手续订单送至订单送至订单送至订单送至生产计划部生产计划部生产计划部生产计划部订单需求支付流程接收订单解决吗信用审计信用审计信用审计信用审计信用良好信用良好信用良好信用良好准备发票准备发票准备发票准备发票发货准备发货准备发货准备发货准备发票发票发票发票制定生制定生制定生制定生产计划产计划产计划产计划发
22、运发运发运发运发出发出发出发出采购单采购单采购单采购单发出发出发出发出采购单采购单采购单采购单制定采制定采制定采制定采购计划购计划购计划购计划采购申采购申采购申采购申请审查请审查请审查请审查采购采购采购采购申请表申请表申请表申请表准备供货准备供货准备供货准备供货发运发运发运发运包装包装包装包装制造与装配制造与装配制造与装配制造与装配领领领领 用用用用停止订单处理接收接收接收接收采购单采购单采购单采购单传统的跨企业供需业务的流程模型 基于供应链管理模式的企业业务流程模型n在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简
23、化上游企业的业务流程。用户用户用户用户销售部销售部销售部销售部信用信用信用信用审计审计审计审计生产生产生产生产计划部计划部计划部计划部采购部采购部采购部采购部供应部供应部供应部供应部制造部制造部制造部制造部信用审信用审信用审信用审计问题计问题计问题计问题办理入办理入办理入办理入库手续库手续库手续库手续订单送至订单送至订单送至订单送至生产计划部生产计划部生产计划部生产计划部订单需求订单需求订单需求订单需求支付流程支付流程支付流程支付流程InternetInternet上上上上接收订单接收订单接收订单接收订单解决吗解决吗解决吗解决吗信用审计信用审计信用审计信用审计信用良好信用良好信用良好信用良好准
24、备发票准备发票准备发票准备发票发货准备发货准备发货准备发货准备发票发票发票发票制定生制定生制定生制定生产计划产计划产计划产计划编制物料编制物料编制物料编制物料需求计划需求计划需求计划需求计划发出发出发出发出采购单采购单采购单采购单InternetInternet上上上上发出采购单发出采购单发出采购单发出采购单制定采制定采制定采制定采购计划购计划购计划购计划准备供货准备供货准备供货准备供货发运发运发运发运包装包装包装包装制造与装配制造与装配制造与装配制造与装配领领领领 用用用用停止订单处理停止订单处理停止订单处理停止订单处理接收接收接收接收采购单采购单采购单采购单供应链管理环境下跨企业业务的流程
25、模型 供应链企业内部业务流程模型 三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与方法1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化，从而适应新的工作流程。2 2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
26、、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论1从整体上把握工作流程的重新设计2确定首要的企业流程再造的项目3分析和评价现行作业流程4选择合适的信息技术手段5设计和建立作业流程的原型系统6取得合作伙伴的支持和配合 供应链环境下企业业务流程再造的方法BRP的观念再造a.组建BRP小组b.前期的宣传准备工作BRP的流程再造a.业务流程分析与诊断b.业务流程的再设计c.业务流程再造的实施BRP的组织结构a.评估BRP实施的效果b.建立长期有效的组织保障c.文化与人才建设四、企业核心竞争力与物流外包1、企业核心竞争力n海尔集团总裁张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模
27、仿。”(1)企业核心竞争力的概念n 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 n所谓企业核心竞争力，就是企业家设计、生产和销售产品与服务的能力 企业竞争力因素：n采用新技术的速度和技术改造的进度n新产品、新技术研究、开发的状况n劳动生产率的提高n产品的质量优势n综合成本的降低和各种开支的节约（2）核心竞争力的诊断分析外观特征n顾客价值n竞争差异化n延展性（3）培养核心竞争力，扩大企业竞争优势n核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业想要永远维护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织2、企业物流外包（1）企业物流外包的概念n即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。（2）物流外包的原因分担风险加速再造优势的形式企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本（3）物流外包的问题n外包控制不足n增大外包依赖风险n内部员工抵制n降低用户满意度n企业利益受损（4）物流外包的主要形式n临时服务和临时工n子网n与竞争者合作n除核心竞争力之外的完全外包n转包合同演讲完毕，谢谢观看！