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1、组织行为与人力资源管理组织行为与人力资源管理.2012 3、管理的客体、管理的客体员工员工西南交通大学经济管理学院西南交通大学经济管理学院钟钟 永永 祥祥 19651631965163核心理念“理解你的员工，欣赏你的员工”目录管理学中的人性理论需要理论人性问题的深入探讨劳资关系问题探讨管理学中的人性理论X理论Y理论超Y理论霍桑实验与社会人假设Z理论理论、Y理论X理论（1957）1、人性本恶，以自我为中心，漠视组织需要2、好逸恶劳是人的天性，人不愿意、也没有能力承担责任，喜欢逃避责任和工作3、人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需要，习惯于保守，反对变革4、因此，应该用奖赏结合处罚的手段促使人
2、努力工作理论、Y理论Y理论（1957）1、人性本善，追求个人目标与组织目标的统一2、劳动和创造是人的天性，人愿意也能够承担责任3、人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工作中发挥才能和创造性4、因此，应该创造条件让人的智慧和能力得到充分的发挥，更好地实现组织目标和个人目标复杂人假设（超Y理论）复杂人假设（超复杂人假设（超Y理论）理论）19651、人是复杂的，不同个体动机的差异很大，不能、人是复杂的，不同个体动机的差异很大，不能简单地用善、恶来划分；简单地用善、恶来划分；2、同一个体在不同组织或情景中具有不同的动机、同一个体在不同组织或情景中具有不同的动机模式模式3、不同的人需要不同的管理方法、
3、不同的人需要不同的管理方法4、同一种管理方法对不同的人有不同的效果、同一种管理方法对不同的人有不同的效果5、因此，、因此，X理论、理论、Y理论各有其适用范围，不能理论各有其适用范围，不能简单地肯定一种方法而否定另一种方法简单地肯定一种方法而否定另一种方法人人到底是什么？到底是什么？对人性的完整理解兽性神性人性兽性人性兽性x神性神性（1x）霍桑实验与社会人假设，19271932在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂所进行的试验，在管理学发展史上具有里程碑意义目的确定工作条件对生产效率的影响结果非经济人假设内在激励非正式组织提倡新型管理方式意义行为学派的兴起人际关系学派的主张1、人工作的动机主要是社会需
4、要，而不是经济需要2、工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义3、非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此，对人具有更大的影响力4、人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要Z理论员工与组织利益的一体化家族式的企业观忠与和的企业文化理念终身雇佣制与年功序列制员工参与管理，上下结合制定决策建立融洽的上下级关系对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验长期考核评价与稳步提拔晋升需要理论马斯洛的需要层次理论 理论马斯洛的需要层次理论需要的五个层次生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、
5、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个人最大潜力的需要）需要层次金字塔需要层次理论要点需要的层次梯度主导需要主导需要驱动行为低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁巅峰体验高级牢骚与低级牢骚理论对理论的整合生存需要社会关系需要成长的需要理论与理论的区别研究需要的意义人的行为机制需要需要的满足行为动机需要未满足（挫折）目标目标建立全面满足员工需要的现代报酬体系传统观念员工回报=工资+奖金+福利=物质利益假设：人是经济人，追逐经济利益是行为的动力方法：利用金钱物质调动人员积极性，吸
6、引人才、挽留人才问题1、受制于企业的实力、体制、分配政策问题2、其他企业可以提供更有吸引力的报酬问题3、物质激励的边际效益递减，激励成本增加问题4、金钱是否能解决一切问题？基于人类基本需求的全面报酬体系理论的启示人的三种基本需求与全面报酬体系员工回报=生存需要+关系需要+发展需要意义：1、全面满足人的需要，提高激励效果2、持续长期进行激励3、对不同主导需要的员工进行差异化的激励4、不同企业都可形成自己的激励体系，促进企业文化建设个人的需要结构的差异不同的个体，存在不同的需要结构差异对于所有的个体，生存需要、关系需要和发展需要都是同时存在的，但是需要的强度存在差别：个体需要aEbRcG由于个体需
7、要结构的差异，使得同样的报酬对于不同的个体得到的满足水平存在差异员工需要在满足自身现有需要的基础上，不断提升需要结构的水平（当务之急，是首先克服打工挣钱的观念）企业报酬结构观念的转变既然员工具有多方面的需要，企业的报酬就应该尽量同时满足员工多方面的需要为员工的生存和发展提供“全营养”模式的报酬企业报酬xEyRzG不同企业由于报酬观念的差异，会形成不同的报酬结构在企业报酬结构既定的前提下，不同员工的需要得到的满足水平存在差异因此，企业更新报酬观念，应成为人力资源管理的一个重要前提中国工人的需要结构调查（1985年）需要层次与人性假设X理论/经济人假设Y理论/自动人假设超Y理论/复杂人假设差异化管
8、理的思路克服制度管理的片面性“法律面前人人平等”三种基本的管理思路1、人治管理个性化管理2、制度管理规范化管理3、分类管理差异化管理观点：“人治是最糟的管理，也是最好的管理！”中国知识分子的脚踵知识型员工如何管理？诸葛亮的启示对付知识分子的杀手锏士为知己者死！1，99，95，51，19，1对任务的关心对人的关心放任型管理俱乐部型管理团队型管理任务型管理中间型管理管理坐标方格理论（布莱克与穆顿）如何吸引希望得到的员工？员工选择职业时考虑的主要因素（1）报酬（工资、福利）（2）发展机会（能力增长，职位晋升）（3）企业文化（宽松的环境、良性竞争）（4）行业背景（选择朝阳行业）（5）地理位置（大中城市
9、）（6）出差机会（商务旅游、出国）（7）企业规模（规模适中或大企业）如何留住想要的员工？员工为什么会跳槽？员工的需求在现单位未得到满足，是员工跳槽的根本原因。员工跳槽是为了得到什么？根据员工的需要，为员工提供合理的回报，是留住想要的员工的办法。跳槽原因比例人数工资、福利26%367培训、发展机会64%931单位离家近、环境好3%42企业公众形象6%86其他1%14合计100%1436员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网1999年12月针对1436人的调查结果）跳槽原因比例人数工资、福利36%1263培训、发展机会58%2025单位离家近、环境好2%66企业公众形象4%131其他0%5合
10、计100%3490员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网2001年8月针对3490人的调查结果）优秀组织的特征一个团队一个家庭一所学校相关管理理论领导方式连续统一体理论目标一致理论非正式组织及其在管理中的作用问题讨论欣赏你的员工根据员工成熟度决定领导方式（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式上级权力的运用下属的自由领域1234567领导方式连续统一体理论1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划5、经理提出问题，征求意见，做出决策6、经理界定权限，让团体作出决策
11、7、经理允许下属在规定的权限内行使职权目标一致理论一流的员工成就一流的企业，三流的员工成就三流的企业。员工的能力越大，对组织的贡献就越大？如何将员工的潜能转化为对组织的贡献？利益一体观念一致行动统一中松义郎：目标一致理论员工作用的发挥=员工的最大潜力个人目标与组织目标的一致程度（1）个人目标与组织目标完全一致：员工潜力全部转化为对组织的贡献（2）个人目标与组织目标部分一致：员工潜力部分转化为对组织的贡献（3）个人目标与组织目标完全无关：员工潜力对组织的贡献为零（4）个人目标与组织目标相反：员工潜力转化为对组织的破坏，并且潜力越大，破坏越大组织目标个人目标个人能力范围对组织的贡献如何实现组织目标
12、与个人目标的一致？使组织目标中包括更多的个人目标引导员工认同组织目标保持员工与组织的同步发展专论：非正式组织及其引导1、非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。非正式组织的普遍性非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。正式组织非正式组织4非正式组织2非正式组织1非正式组织3个人正式组织非正式组织1非正式组织4非正式组织3非正式组织2家庭人是社会关系的总和人是社会关系的总和拓展管理的视野传统的管理视野，仅仅站在组织的角度
13、看待员工管理，因而存在非常大的局限性管理的着眼点，应该从员工出发而非从自身出发，分析影响员工行为的多种因素，采取综合措施，才能对员工的行为产生实质性的影响。管理视野的三个层次1、员工因素2、家庭因素3、非正式组织因素组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满足个体的社会关系需要行为规范明确的/成文的/强制的不明确的/不成文的/习惯的组织边界有明确界限的/固定的无明确边界的/不固定的成员活动有序化的差异保持一致运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主 自发推举的、个人权力为主2、非 正 式 组 织 的 特 点
14、3、非正式组织的双重作用非正式组织的积极作用1、满足员工的个人需要2、有利于促进合作精神3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为3、非正式组织的双重作用非正式组织的消极作用1、与正式组织发生冲突2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用3、影响正式组织的变革，形成惰性 4、对非正式组织的重视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友 欣赏你的员工罗森塔森塔尔效效应（期望效（期望效应、
15、皮格、皮格马利翁效利翁效应）：）：内在激励机制与外在激励机制内在激励机制与外在激励机制自我形象的自我形象的树立与立与维护学会称学会称赞别人人与人友好与人友好协作的方法作的方法学会称学会称赞别人人帮助帮助别人成人成长的有效途径的有效途径学会欣赏你的员工1、认识你的员工，记住每个人的名字2、尽可能了解你的员工的情况，包括他的个人兴趣爱好和家庭情况3、抽时间与员工交谈，让员工知道你经常在关注他4、坦诚地陈述你对员工本人的评价，提出你对他的希望5、员工生日那天上班的时候，记住说一声“生日快乐！”学会欣赏你的员工6、发现员工的进步，并及时予以肯定和表扬7、每个星期对每个员工赞美只需要5秒钟！8、如果自己
16、犯错，主动向员工道歉9、让员工对你个人提意见10、听取并采纳员工对企业的合理化建议劳资关系劳资关系概述劳资关系的法律环境劳资关系的发展演变劳资关系的理想模式双赢模式劳资关系概述广义的劳资关系：工人阶级与资产阶级（劳方与资方）的社会关系（阶级关系）狭义的劳资关系：劳动者个人与其受雇的企业之间的关系法律政策对劳资关系的规范与制约政府、社会对劳资关系的干预愈来愈深入任何企业的劳资关系必须以国家现行的法律为基础劳资关系的法律环境我国相关的劳资关系法律法规现代社会中的劳资关系，已不是劳动者个人与受雇企业之间的单纯的关系，而是已成为社会关系中的一个非常重要的组成部分，受到国家有关法律的规范和调整任何企业的
17、劳资关系都应该以现行法律为基础中华人民共和国劳动法安全生产法职工奖励与处罚条例劳资关系的演变从对抗到合作二十世纪中叶以前劳资关系以对抗为主，对社会发展造成巨大的负面影响，对各方利益均造成一定的损害二十世纪中叶以后劳资关系以合作为主，对社会发展产生积极作用，各方利益均得到增进转型时期脆弱的劳资关系计划经济时期计划经济时期主人翁精神主人翁精神社会转型时期社会转型时期打工心态打工心态社会稳定时期社会稳定时期职业精神职业精神企业与员工的双赢模式劳资关系模式对抗模式契约模式双赢模式企业与员工的共生关系和模式劳动和资本是生产中必不可少的两个基本要素离开资本的劳动无法创造价值没有与劳动结合的资本也无法增值“孤阴不生，独阳不长”（周易）劳动是财富之父，资本是财富之母！双赢模式的可行性与现实性劳动和资本相互依存，说明劳资关系的双赢模式有可能建立日本企业的成功经验，证实双赢模式是可以实现的双赢模式的价值“请来本店吃饭，否则你和我都会挨饿！”如何建立劳资关系的双赢模式企业企业期望从员工那里获得什么？愿意为员工付出什么？如何实现收获与付出？员工员工期望从企业那里获得什么？愿意为企业付出什么？如何实现收获与付出？谢谢 谢谢3月-2302:21:0902:2102:213月-233月-2302:2102:2102:21:093月-233月-2302:21:092023/3/262:21:09